海信买科龙依然是一盘模糊的棋
海信并购科龙
管理协同效应
科龙的价值更体现在软价值 上，十多年发展形成的在白 电领域的品牌、技术、管理 能力与销售网络才是最宝贵 的财富
科龙现状几乎全面停产，巨大的财务风险
科龙的经营管理团队的关键人物的 防御心理以及流失
并 购 劣 势 分 析
科龙的高人工成本对海信的冲击
当地政府对科龙电器的支持，鼓励本土 企业的收购
均衡产业布局 ，增强市场竞争力
作为国内市场两个等量奇观的白电和黑电企业， 两者生产基地一北一南，对科龙的收购，有利 于增强白电领域的整体实力，扩大市场份额， 从而实现更合理的产业布局。 收购时，科龙面临全面停产，负债累累， 诉讼案件缠身，并购成本低
低成本的收购契机
有利于海信自身品牌的提升
品牌的含金量，科龙在国内白色家电业的“龙头” 位置无人能撼动, 市场号召力不可忽视， “科龙” 冰箱已经十多年连续销售冠军
1、整合产能和技术， 从整体上改善冰箱盈 利能力 2、整合营销渠道， 联手拓展海外市场。
并购正效应分析：
财务协同效应
充分利用境内和境 外两大融资平台， 实现集团在海外的 整体上市计划
经营协同效应
动因
无形资产协同
并购后，在集权管理，供产 销业务流程、财务管理流程、 市场销售管理等方面对科龙 作了较大的调整。变集权为 分权，严格采购控制和成本 控制，加速资金周转，实施 有效的激励机制
案情简介
广东科龙电器 青岛海信空调
05年4月29日，年报报出6000万元 巨亏
截止8月31日，涉诉案件共计108件， 标的额共计人民币594,144,533.3元
以天价9亿元的参考协议价受让广东 格林柯尔企业发展有限公司持有的 科龙电器26.43%境内法人股
7月6日，承认有股份出售的动向
海信并购科龙案的动因与启示
发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段： 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知， 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购，应属于现金购买式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购 方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购 敌意并购 按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分： 杠杆收购（LBO） 管理层收购（MBO）
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结 构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计 最科学的并购方案。 其二，优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购
海信收购科龙案例分析
从政府角度
T有相互取长补短，才能真正实现1+1>2—— （两个企业合并，应当是强强联手、取长补短，相互促进， 而不是争权夺利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的 1+1<2。） 5、政府的配合是成功并购的充分条件之一——（政府往 往在企业并购过程中起到助推剂的作用，政府的配合程度 有时还会决定着并购的成功与否。）
案例分析——海信收购科龙
第六小组
一：并购动因 二，并购后的整合 三：案例启示
一、动因分析
动因
1、多元化动机（拓展 白电市场）
通过整合科龙现有资源弥补海信在白 电业务上的不足，扩大自身白电业务 的市场规模。 形成海信电器（黑电集团）、科龙电 器（白电集团）、科龙（通讯公司） 三家上市公司三足鼎立之势。 获得科龙设备、厂房、品牌价值、销 售供应网络、技术、管理、研发团队 等有形和无形资产。 科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打 击，花9亿就可以撬动84亿的盘子，这 恰恰给海信提供了难得良机。
2、战略调整
3、获得特殊资产
4、低成本的收购契机
二、企业并购后的整合
1、产业整合 海信将手机业务剥离，单独成立通讯公司,最终形成白电、黑电、 通讯三大业务板块。
2、销售与营销的 整合
海信将科龙电器作作为一个独立实体进行市场运作，利用原有销 售渠道来实现对华南地区的市场布局，进一步扩大其市场影响力。 同时也有利于海信集团现有业务的正常开展，避免同业竞争，最 终实现向整个家电行业全线出击的目标。 利用科龙员工对企业的忠诚度，使其为我所用，转嫁成员工对新 东家的归属感。同时，在保留科龙原有的优秀文化的情况下，积 极的通过思想和观念的植入或者宣传，来成功的嫁接进海信成功 的经营之道。从而最终达成一种继承两种文化中最优秀部分的一 种新文化。 海信人马全面进驻科龙董事会，新一届董事会执行董事候选人名 单中来自海信方面的人占据了6个席位中的5个。
海信并购科龙案例分析
海信集团有限公司在海信电器 （ ６ ０ ０ ０ ６ ０ ） 的会计报表 中被披露为其 母公司 ，而通过青岛海信电子产业控股 股份有 限公 司，海信 集团有限公 司又间接持有海信空调 ９ ３ ％ 的股权 。 五 、非同一控制下控股合并的会计 处理 在控股合并 方式下 ，由于科 龙仍 电器保 留法人资格 ，海 信空调仅按 照合并成本 （ 不包括 自 被合并单位收取的现金股利 或利润 ）编制长期股 权投资形成的会计分录即可 ， 而不能将科龙的资产负债计 ＾ 、 自 己的账簿。 ①取得 控制权 借 ：长期股权投资 ６ ． ８ 亿元 贷：银行存款 ６ ． ８ 亿元 ②支付合并 费用 借 ：管理费用 ａ（ 由于具体数据无法取得 以字母代替 ）
摘
朋
要 ：青 岛海信空调有限公 司于 ２ ０ ０ ６ 年 ４月２ ４电器股份有 限公司。并于 当 日，科龙 电器
正式发布公告称 ，顾雏军所持科龙 ２ ６ ． ４ ３ ％ 的股份确 定以 ６ ． ８亿元的价格转让给海信 空调。 本案例 着重从青 岛海信空调有限公司控股合并广 东科龙电器股份 有限公 司的会 计处理 出发 ，来说 明非 同一控制 下控 股合并账务 处理 方 法，从 而分析非 同一控制下控股合并与 同一控制下的控 股合并的异同。 关 键 词 ：企 业 合 并 ；控 股 合 并 ；非 同一 控 制 案例公司介绍 （ 一 ）合并方简介 青岛海信空调有限公司 （ 海 信集 团）
并于当日科龙电器正式发布公告称顾雏军所持科龙2643的股份确定以68亿元的价格转让给海信空本案例着重从青岛海信空调有限公司控股合并广东科龙电器股份有限公司的会计处理出发来说明非同一控制下控股合并账务处理方法从而分析非同一控制下控股合并与同一控制下的控股合并的异同
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入，企业并购已成为企业快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的常用手段。
然而，并购过程中财务风险的管控，一直是企业并购成功与否的关键因素。
本文以海信并购科龙为案例，深入分析并购过程中的财务风险及其控制策略，旨在为企业并购提供一定的参考与借鉴。
二、海信并购科龙背景简介海信集团与科龙集团作为中国家电行业的领军企业，分别在各自的领域内拥有较高的市场地位。
海信集团通过并购科龙集团，旨在实现产业协同效应，扩大市场份额，提升整体竞争力。
然而，并购过程中涉及到的财务风险控制问题尤为突出。
三、海信并购科龙中的财务风险分析（一）估值风险海信在并购科龙时，需要对科龙进行资产评估和价值判断。
若评估不准确，可能导致支付过高或过低，进而影响并购的预期效益。
（二）融资风险海信集团需要为并购筹集资金，其融资渠道、融资成本以及融资时机都可能带来财务风险。
若融资成本过高或融资渠道不畅，将增加企业的财务压力。
（三）支付风险支付方式的选择也是并购过程中的重要环节。
不同的支付方式（如现金支付、股票交换等）会对企业的现金流和股权结构产生影响，从而带来支付风险。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）加强估值风险管理海信在并购前应进行全面的尽职调查，包括科龙的财务状况、市场地位、技术实力等，以准确评估其价值。
同时，引入专业机构进行独立评估，确保估值的准确性。
（二）多元化融资策略海信应结合自身财务状况和融资需求，选择合适的融资渠道和方式。
可以通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金，以降低融资成本和风险。
（三）合理选择支付方式海信应根据并购双方的实际情况，选择合适的支付方式。
可以结合现金、股票、债券等多种支付工具，以降低支付风险。
同时，合理规划支付时机和节奏，确保企业现金流的稳定。
五、案例分析——海信并购科龙财务风险控制实践海信在并购科龙过程中，采取了上述财务风险控制策略。
透析科龙事件会计利润造假
透析科龙电器事件会计利润造假一、科龙电器事件回顾广东科龙电器股份有限公司是中国90年代规模最大的制冷家电企业集团之一，在当时国内冰箱冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年位居全国第一。
1996年7月科龙电器H股在香港联交所成功上市，成为首家在香港上市的乡镇企业。
另外科龙集团以良好的企业管理，优异的经营业绩和对股东权益的高度重视及财务上的高透明度，在1997年至1999年连续三年获得国际著名的商业期刊《亚洲货币》杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系公司”殊荣，科龙电器一度成为乡镇企业发展的一面旗帜。
然而随着1999年科龙电器早期的灵魂人物潘宁的离开，并且加上体制上的缺陷等原因，科龙电器在2000年业绩突然变脸，出现了高达6.78亿元的亏损，到了2001年的下半年，科龙出现了让人难以相信的近16亿元亏损，科龙电器也因为连续两年亏损带上了ST的帽子。
2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司发布股权转让性公告，科龙电器公司第一大股东——原顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙集团有限公司”将总计20447.5755万的法人股转让给原顺德市格林柯尔企业发展公司，公司每股净资产4.17元，转让价格为每股2.74元，转让价比净资产折价34%，共计转让价款5.6亿元人民币。
顺德市格林柯尔企业发展公司于2001年10月注册成立，是专门为此项股权转让而成立的，完成交易后，格林柯尔企业发展公司持有科龙电器20.6%的股份，成为其第一大股东，容声集团持股比例降为13.46，成为第二大股东。
收购科龙使顾雏军和格林柯尔浮出水面，格林柯尔和其掌门人顾雏军当时并不为外界所熟知，尽管外界对顾雏军和格林柯尔充满着疑惑，但是在顾雏军和格林柯尔入住科龙电器后，科龙奇迹般的“活”了过来。
在2002年上半年冰箱、空调全行业不景气的逆境下，科龙电器半年报中不仅摆脱了2001年巨亏15.6亿元的阴影，而且还交出盈利高达1.13亿元的成绩单；2003年4月1日，科龙又公布了2002年年报，实现净利润2亿元，但是不到24小时，公司高层召开年报说明会，解释说由于会计师对公司年报出具了保留意见的审计报告，故而将对年报数据进行调整，将2.01亿元的利润额降为1亿元，科龙在顾雏军入住后成功摘去了ST的帽子。
公司并购双方强势文化整合_海信收购科龙文化整合解析
2010 03·财务与会计·理财版23Finance & Accounting本期专题企业并购已成为大公司成长的一种重要途径，全球500强及我国一些成功企业均走联合兼并实现了企业资源要素的合理优化与重组，且在技术、市场、生产、财务等方面整合得非常成功，但由于双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的冲突而导致整合进程缓慢乃至失败的案例屡见不鲜。
可见，公司的并购文化整合至关重要。
根据并购双方的文化强弱程度不同，并购可以分为强弱合并、强强合并及弱弱合并，其中，并购双方强势文化的整合是现今并购的主流及大势所趋。
强势文化整合是指对于都拥有令人自豪而优秀的企业优质强文化的并购双方企业进行的文化整合。
强势文化有其特殊性，如公司在精神层面、制度层面及物质层面均具有系统而稳固的文化；员工对企业文化的认可度较高；对于外来文化较为排斥等。
这些特点极易加剧并购双方的文化冲突，对于双方的文化整合造成很多障碍，故研究并购双方强势文化整合的策略对于成功并购具有极大的参考价值和重要意义。
本文拟以海信收购科龙后的文化整合为例，来对此问题作一探讨。
一、海信收购科龙文化整合回顾2005年，海信集团与广东科龙电器的大股东顾雏军签订协议，出资9亿元购买其名下26.43%的科龙股份，从而成为科龙电器的第一大股东。
海信收购科龙是为了协同效应，实现资源和产业的优势互补。
然而收购本身并不能实现协同效应，只有通过收购后的成功整合才能实现效益增值。
而在整合中，企业文化整合是要解决的首要问题。
文化整合成功与否，在很大程度上影响着管理整合的其他方面，如战略整合、组织制度整合、人力资源整合等。
但历时四年海信的文化仍难以融入科龙，在文化整合过程中阻力重重。
自2005年9月并购科龙后，海信就开始了文化整合的脚步。
“世界上并购案但凡成功的，是首先重视了文化的相同与整合。
海信重组科龙的成败关键也是文化的整合能否成功。
”海信集团董事长周厚健对海信重组科龙的看法一针见血。
海信并购科龙对上市公司重组的启示
盈 利 能 力 资产净利率 销 售净利 率 Ｅ Ｉ ＤＡ 主营业务收入 每股收益 ＢＴ ／
４９ ８ ２ ４
．
４５ ４ ．６ ４ ０３６ ４ ． ７
５０ ８ ．９ ２ ５１ ８ ４９
０．３ 《 ２ ６ ０Ｏ ４ ２
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２０ ０３ ２０ ０４ ２ ０ ０５ ２０ ０６ ２ ０７ ０＂ 平
图 １ 偿 债 能 力
二 、 信 集 团 收 购 科龙 电器 深 入 探 讨 海 自从 １９ 年 以 变频 空 调 切 入 空调 行 业 和２ ０ 年 收 购 北 京雪 花 ９６ ０１
规模优势 ， 挖掘海信 、 科龙 、 容声三品牌的内涵 ， 真正产生一加一大
于二的综合效应 。 中怡康公 司零售监测数据显示 ， 在中国国内冰箱 市场上 ，０ ７ １ １ 月 ， ２０ 年 ０ 海信 、 容声两个 品牌 的冰箱 以１ ． ％的 ３５ ４
切人冰箱业后 ， 海信集团的白色家电产品得到 了快速的发展 。 迄今
年初 ， 虽然海信集团分别在江苏南京 、 浙江湖州投资收购了新 的生
产基地 ， 但海信 白色家电产能仍显局限 。 收购主要生产冰箱 和空调
的科龙电器 ，海信集 团希望借此实现 在高起点快速增强 自己白色
家电上的竞争力 。
其一 ， 海信 收购科龙 源于家电产业横 向整合 加剧 。 不可否认 ，
厚资本的企业所掌握。 虽然之前也发生过多起 家电业并购 ， 但长虹 收购美菱和海信收购科龙应该是 家电业资本并购的一个分水岭 ， 其标志着 中国的家电业资本竞争 已经转入到了综合竞争 的阶段 。 在未来 ， 以前游击 战的方式将被逐步抛弃 ， 不同行业不 同细分市场 上越来越 多的品牌会被整合到某一个资本 的旗下 ， 多品牌 、 立体化
海信收购科龙的台前幕后
宾楼 饭 店 ，周 厚 健 与 顾 雏 军 首 度会 面 。 顾 开 口要 １ ５亿元 ，并 且希 望海 信 能
把 格 林 柯 尔在 科 龙 之 外 的股 权 、 资 产 都 考虑 进 去 。这遭 到 了 周厚健 的拒绝 。 由于 当 时不 太 了 解 科 龙 资产 与 业 务 状 况 ， 周 厚健对顾雏军 １ ５亿 元 的 要 价 无 法 深 究 ，
准 备 进 入 科 龙 公 司 进 行 资 产 和 经 营 状 况 况下 ，哪个 “ 大 股东 ” 肯 冒风 险把 资金 与 回款 与 上 年 同 期 以 及 第 三 季 度 旺 季 相 准
调查 。
无 名 无 份 地 注 入 科 龙？ 而 且 从 法 律 意 义
比 均 出 现 了 大 幅 度 增 长 ，这 些 从 海 信 展
各级 政 府 、银 监会 、证监 会 、银 行若 干 方 能 陷 入彻 底破 产境 地 ，被 收 购 的价值 又 还 信 在 接 下 来 的价 格 谈 判 中创 造 了 较 大 的 面 进 行 实 质 性接 触 。 而 由于 顾 已被 拘 押 ，
收 购 科 龙 一 案 的 点 点 滴 滴 ， 让 海 信 上下 都 刻 骨 铭 心 。 从 ２０ ０ ５年 ５ 起 ，科 龙的走 向引起 了 月 周厚 健 的密 切 关注 。 当时 ，科 龙 已被证 监
会 立 案 调查 。 进 入 ６月 ，科 龙局 势不见 好转 、市 场
传 言 四起 。周厚 健 准备 出手 。他 暗 中布置 战 略 发展 部 对 科 龙产 业 和 业 务 情 况进 行
地企 业 ” 的消 息 。
海信集团收购科龙电器的案例(1)
第3讲海信集团收购科龙电器的案例分析资料来源：中国并购法律网原文发布时间2006-3-27顾雏军在自己的资本游戏中，不幸被郎咸平言中，最终自己搬起石头砸了自己的脚，被迫卖出其在科龙电器的股份。
这个事件对顾雏军和他的格林柯尔系来讲是一次大的失败，但对于国内家电集团来讲可能是一次扩张的机会。
海信集团在众多的竞购者之中，最终脱颖而出，取得了这次交易的机会。
但是，海信集团的整个收购交易的过程却并不简单，其间存在的问题和可能产生的变数也不少；并且，虽然收购已经完成，但是收购后的整合中所存在的困难似乎更多。
一、研究背景广东科龙电器股份有限公司(以下简称“科龙电器”)曾是一家业绩优秀的家电类上市公司，在2003年的净利润为2.02亿元人民币，2004年前三季度净利润超过2亿元人民币、每股收益也达到0.20元。
但是2005年4月27日却公布了一份巨亏的预警公告，该公告显示，该公司2004年预计将亏损6000万元，在4月29日发布的2004年年报中，科龙集团第四季销售额较前三季大幅下滑，受联营公司华意压缩连年亏损、2004年存货跌价计提、第四季度坏账计提这些因素影响，科龙电器于2004年度的净利润为亏损6416万元，股价开始全线下挫，科龙电器开始出现危机。
在科龙销售危机传出后，先后传出了有长虹、美的、TCL、伊莱克斯等多家知名企业欲收购科龙的消息。
据科龙电器的公告称，“截至2005年8月31日，本公司及本公司控股子公司涉诉案件共计108件，标的额共计人民币594144533.3元”，而其中的23件为标的额在500万元以上的重大诉讼与仲裁事项。
科龙公告中所称的23件重大诉讼具体金额主要包括：2005年8月22日，中国建设银行南昌昌北支行诉江西科龙实业发展有限公司、科龙电器借款合同纠纷案，要求其提前归还贷款1.4亿元；加西贝拉压缩机有限公司诉科龙电器，要求其对9家子公司到期未偿还债务1692万余元以及另一笔到期的债权33126941元，承担连带保证责任；兴业银行广州分行诉科龙电器、广东科龙空调器有限公司与佛山市诚丰模具塑料有限公司借款合同纠纷案，要求三被告共承担3500万元及利息；广东威灵电机制造有限公司起诉要求广东科龙空调器有限公司支付拖欠货款26873844.91元；广东美芝制冷设备有限公司诉广东科龙空调器有限公司拖欠货款20427122.85元、利息266573.95元等。
海信救活科龙 累倒自己
挫， 该计划也在 今年 ３ 月遭 到证 监会否
决。
海信科 龙副 总裁 张明海 信与科 龙
的 资 产 重 组 是 “ 须 要 做 ”的 ，只是 时 必 机 问题 。
２ ０ 年 ７月 １ ０８ ８日，海信科龙 电器 第六届董事 会召开 ， 议题是要不要 《 暂
科 龙随 后于 ５ 月重 新 发 布 了 资产 重 组 方 案 ，将 海 信 资 产 的 作价 调 低 至 １ ６ 亿元 。
这位 掀桌 子的正是 奇虎 董事长 周 鸿 伟 ，他于 ７月 １ ｔ ７ｌ突然宣布 ，奇 虎 ｅ ３０ ６ 杀毒软件将永久 免费。 奇虎 ３ ０杀毒 并 不是一 个传统 意 ６
义 上 的 独 立 软 件 ，作 为 ３ ０安 全 卫 士 ６
诺顿等厂商分食 。 如今 ３ ０ ６ 已经是 国内 安全行业的第一名 ， 瑞星 、 巴斯 基次 卡
竞争力） ）海信科龙均无研发 与渠
道 ， 补 性 不 强 ， 品 牌 相 当 ， 购纯 互 且 并
停资产重组之协议） 把海信 白电注入 ） ，
科龙的计划往后放一放。 结果是全体同意暂停。
但 不到两 个月 ，双 方 又主 动宣布 暂停重组 。
这 一 进 一 退 之 间 ， 然 不 是 股 市 转 显
国软件业 ，但周鸿 帏 的腕 力够吗 ？ 通信信息报 免 费 已经成为周鸿 帏 团队的 口头 禅 ，也把行业推上 了单
行道 。
于备起一桌饭 ， 但他们刚拿起筷 子 ， 桌
子被掀翻 了。
过 ２亿次。 而之前 ， 中国杀毒软件 市场
主 要 被 瑞 星 、金 山 、江 民 、卡 巴斯 基 、
之 。 在 杀 毒 软 件 方 面 ， 巴斯 基 也 正 而 卡
海信终于松了口气
到真 凭实据 。
这 个报 告 公 开 后 ， 量 的 评 论 出现 在 大 各 类 媒 体上 ， 不 愿 透 露 姓 名 的会 计 师 说 ， 有
这种财 务包 装的道行真够深的 ， 事务所查
了 那 么 久 ， 有 那 么 大 金 额的 非正 常 现 金 还
流量查不清真实的去 向。
有 一 位 分析 师 认 为 ， 为专 业 审 计 机 作
不 正 常 现 金 流 入 远 超 过不 正 常 现 金 流 出 。 难 道 格 林 柯 尔 系真 的 是 被 误 会 的 好 人？ 毕 马威 报 告 随 后 的 一 句 话 ， 刻 显 示 立
了问题的端倪， （ 龙及其子公司） “科 与怀疑
和格 林 柯 尔 系 公 司有 关 的 公 司发 生 的 不 正 常现 金 流 向 涉 及现 金 流 出 金 额 ｌ ．２ 元 ， ９０ 亿 现 金 流 人金 额 １ ．７ 元 ”两 相 比较 ， ０ １亿 。 这意 味 着 ， 有近９ 亿的现金净 流出 ， 还 个 与格 林 柯 尔 系 有 着 某 种 嫌 疑 ， 且 目前 仍 难 以查 而
长 也 是 第 一 大股 的 法 人 代 表 陈 凯 被 捕 ， 因 不 详 。 报 道 说 ， 由 于 涉 嫌 虚 假 注 资 ， 原 有 是 可 是 很 快 又 有 媒体 发 现 ， 嫌 虚报 注 册 资 本 的公 司 ， 在 去 年 底 已 被 吊 销 营业 执 照 ， 涉 早 而 且 法 人 代 表 并非 陈凯 。 有 媒 体披 露 ， 凯 被 捕 的 原 因 ， 要 是 涉 嫌 操 纵 上 市 公 司 还 陈 主
烧烤架的 ， 则是顶 着巨大压力的海信集团。
今年４ １ 月 ７日左 右 ， 于 舆 论 漩 涡 长 处
海信出关 规模扩张、疯狂并购破沉默姿态
从输血到造血
9月16日，入主科龙的海信立即对急需资金的科龙电器施以援手。海信集团旗下的海信营销公司与科龙签署了销售代理协议，获得科龙电器内销产品的销售代理权。根据协议，海信营销公司将分两次支付给科龙电器6亿元的启动资金。
在人们眼中，中国家电业无疑是个残酷的“角斗场”。
进入2005年，一向以投资谨慎著称、被业内人士评价为“欠缺激情”的海信周厚健，突然间改变了其厚重、稳健的风格，一贯凭仗自主技术研发，以沉默姿态出现的海信也开始“规模扩张”、“疯狂并购”，并从众多家电大佬的眼皮底下“抢”走科龙时，市场才惊讶地发现：沉寂多年的海信竟然绝世武功在身。
“稳健压倒一切”的财务政策，使海信成为了一个“经营健康”的企业。但同时，海信也是一个善于不断调整的公司。
事实上，在过去的几年中，在周厚健的带领下，海信每年都要进行组织结构的调整。一个有趣的现象是，在海信集团各部门的人员直接对副总裁负责，中间不再设部门负责人。这样可以减少汇报层级，提高效率。
市场拉动与目标拉动机制。为强化技术创新市场效益标准，缩短与市场的距离，海信在技术中心内部设立了市场部，以提高市场占有率及获取商业利润为目标，不断去寻找市场空间，去创造新的市场卖点。
动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上，海信注重项目实施的过程管理。一方面，对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题，技术质量推进部协同有关部门及时作出处理；另一方面，密切关注有关技术领城的成果及其法律状态，对于他人已经取得成果并申请专利的，及时进行调整，以免导致更大的风险。实际工作中，海信允许有30％左右的项目下马或失败，以鼓励创新。
从海信捕食科龙看文明世界猎食规则
我们经常从摄像机的镜头中窥见原始非洲狮群的猎食规则。
合围捕获猎物之后，狮王率先分得最丰美的鲜肉，然后才是其他母狮，剩下残羹就由豺狗秃鹫就地分享。
不过，这个游戏演绎到人类的经济活动，规则没有大的改变，但需要蒙上一层遮遮掩掩的面纱，以表示文明的进化标签。
可这次被分食的猎物恰好掉了个个，因为科龙曾是凶猛的猎食者顾雏军旗下最为鲜美的资源。
2005年9月10日，这位曾经叱咤风云的资本玩家顾雏军无奈地在顺德看守所里签下了与海信的股权转让协议，而海信正式以26.43%的大股东地位接管了科龙。
世事沧桑，当媒体的镁光灯聚焦在这一纸转让协议的时候，海信已经通过此举走上了白电竞争的t型台。
为什么海信愿意耗费9亿元的巨资收购科龙这个曾经盛传已经关门停产的资产，海信下一步的动向又是什么？让我们回顾几个事实！顾雏军拉扯大的科龙顾雏军打点的科龙，究竟是什么原因吸引了这么多对手的窥伺。
此话需要从顾雏军说起，当年顾雏军进入科龙时，科龙亏得已经很惨，外销收入只有6000万美元，几乎难以为继。
顾雏军入主科龙后，其设想的战略是用科龙1300万的冰箱产能，换取为当今世界大的白色家电企业贴牌生产。
这样不仅可使这些国际白电巨头摆脱三星、lg成本优势的威胁，大大降低生产成本；并且可以为中国企业过剩的产能寻找到一个崭新的释放点，在和跨国家电公司在投资和重组战略上一争高低，达到一石三鸟之功。
为此顾雏军一方面游说国际巨头放弃200立升之下的冰箱生产权，一面游说另一面连环掌控了中国冰箱制造业25%的产能。
而且他收购这些企业后，无一例外都开始大规模承揽代工贴牌业务，于是出口的冰箱越来越多。
并且，顾雏军对科龙进行了大刀阔斧的技术创新，品牌资产也为市场公认。
在同等匹数下，别人卖1300元，科龙却可以卖2600元，走势很好。
2004年，科龙的外销达到了4亿多美元，占到整个收入的42%，总体销售收入几年中翻了一番，2004年已达到80多亿。
更值得一提的是，顾雏军为科龙打开了海外渠道，科龙在他手里品质大大获得提升，即使在顾被的时刻，科龙仍然可以卖上9亿元的高价，这些都是市场对顾雏军的认可。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，企业并购已成为企业扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，并购过程中财务风险的管控对于并购的成功与否至关重要。
本文以海信并购科龙这一典型案例为研究对象，深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略，以期为其他企业并购提供参考。
二、海信并购科龙案例概述海信集团作为国内知名的家电制造企业，通过并购科龙电器，实现了对家电行业的资源整合与扩张。
此次并购涉及资金规模大、操作流程复杂，对财务风险的控制提出了较高的要求。
本部分简要介绍并购的背景、过程及主要特点。
三、并购过程中的财务风险分析（一）估值风险在并购过程中，对目标企业的估值是首要任务。
海信在并购科龙时，需对科龙的资产、负债及未来盈利能力进行合理评估，以确定其真实价值。
然而，由于信息不对称、预测未来盈利能力的不确定性等因素，可能导致估值风险。
（二）融资风险融资风险主要表现在融资成本和融资结构上。
海信在并购科龙时需考虑通过何种方式筹集资金，以及资金成本的高低。
若融资成本过高或融资结构不合理，将增加企业的财务压力，影响并购的顺利进行。
（三）支付风险支付风险主要涉及支付方式的选择。
不同的支付方式（如现金支付、股票支付等）对企业财务状况的影响不同。
海信在并购科龙时需根据自身财务状况选择合适的支付方式，以降低支付风险。
四、海信并购科龙财务风险控制策略（一）建立风险评估体系海信在并购科龙前，建立了完善的风险评估体系，对目标企业进行全面的财务尽职调查，包括资产评估、负债分析、未来盈利预测等，以确定科龙的真实价值。
（二）合理选择融资方式与支付方式海信根据自身财务状况和并购需求，合理选择融资方式和支付方式。
通过多元化的融资渠道和支付方式，降低财务风险。
（三）制定风险应对措施针对可能出现的财务风险，海信制定了详细的应对措施。
例如，对于估值风险，通过引入第三方评估机构进行资产评估；对于融资风险，合理安排融资结构，降低资金成本；对于支付风险，灵活选择支付方式等。
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顾雏军过分张扬的性格找来了香港学者郎咸平的注意，很快，郎咸平通过上市公司公布的报表找到了科龙的漏洞，虽然国内的主流经济学家极力袒护，但公众对于顾雏军的形象已经深深打上烙印。
从产业整合的角度考虑，顾雏军并购美菱的案例应该说是非常及时和正确的，这使得国内冰箱产业的产能从四大家族转变为三国演义，而且三方竞争的格局也迅速转向利好于科龙的局面。不仅如此，由于安徽整体的劳动力成本更加低廉，科龙在广东无法实现的成本可以在安徽成功实现，对整体冰箱的低成本控制无疑取得一个革命性的突破。
前言：
金正事件尚未烟消云散，当万平默默的享受着从未有过的安宁与清静，盼望天窗偶尔闪过的星空，感慨人生如梦的时候，顾雏军也进去了，如同张海一样，顾雏军进去之后没有一点风声，甚至如同石子掉进水里一样，一圈涟漪也没有，顾雏军根本就没有回应的余地。
俗话说，事不过三，错误不能一而再再而三的犯。然而，这回轮到更老牌的科龙。
目的如此，具体的操作方法值得探讨，笔者从品牌和渠道整合两个层面来分析。
整合之一：多品牌的科龙 在国内家电行业科龙最大的特色就是多品牌战略，从高到低，每个品牌都曾经响彻江湖，风光一时；随着行业利润的微薄，规模决定利润趋势的不断变化，三洋-华宝、华宝几乎沦落为小家电贴牌存活的境地，加一个俗透了的康拜恩，几乎把自己的容声逼跨。国内的品牌企业，跟在进口品牌之后，多为二三流品牌，竞争相当于局限在自己的地盘以内，窝里斗，除了价格战，还能有更高级的么？海信买科龙，相当于在海信的基础上，同时增加4个子品牌，海信有消化对品牌的经验和能力么？如果不能，某些品牌会悄无声息的消亡或者转让么？
整合之二：多元化的海信 去年有一件事情曾经让业界争论不已，甚至波及到IT行业，就是海信猎了一批方正的中层干部到海信建立海信IT部门，进行电脑等数码产品的研发和市场营销，一年很快过去了，我们似乎没有感觉到海信的数码产品一点点生息，难道海信悄无声息的在数码产业淘金？上文说到，海信其实家电产业销售额并不大，主要利润来源仍然是利润丰厚的房地产或者其他产业，收购了科龙，意味着海信在多元化的方向上同时增加了多品牌这个元素：多品牌、多层次的多元化之路。如若海信的控制能力可以维持这个道路的畅通，那么撑多久就能发展多久；如若科龙的身躯反过来制约海信的发展，科龙的庞然身躯压倒脆弱的海信，那海信会怎样？也许贻笑大方的结局并不好笑。
大连锁的疯狂扩张已经引起许多企业的恐慌和排斥，在这个时候，格力、美的的奋起仅仅是开了反连锁的头，在这个关节眼上，海信的态度决定了企业自营渠道经营以及对抗大连锁的方向。如若美的、格力单品牌自营连锁尚可以成活，那拥有众多知名品牌的海信+科龙联合体更有行动的空间和希望。
不能否认，亚星企业是扬州地区最知名的企业，有了这个名头，老顾在家乡人面前赚足了面子，而笔者认为，正是这个面子埋下了资金不畅的祸根。与其说老顾倒在他的现金流泥潭里，不如说他的性格决定了今天他的命运。
海信买科龙：多品牌与多元化的整合战
记得2000年的时候，在家电行业价格雪崩之后，曾经有专家预测，5年后继续生存的5个优秀企业就有海信。然而，5年时间一晃即逝，大多数企业仍然“活着”，依然叫嚣不止。当年预测2005年，只剩下综合实力强劲的海尔、春兰、康佳、TCL、海信5家企业，现在看来，真是贻笑大方。
老科龙曾经的那个动感而厚重的标志在许多地方依然存在，科龙企业门口那个新标志同样动感十足，但多了一些锋芒和尖锐，少了更多的厚重。也许科龙人感情倾注最多的依然是那个厚实略微笨重的老标志，那是最早一代“潘宁”式的科龙，潘宁，也许没有张瑞敏、倪润峰名头响亮，也没有坚持到底，奉献一辈子的光阴，也许在科龙最辉煌的时刻，远走高飞。
顾雏军的败决定于收购扬州亚星奔驰项目。我们先来看看奥克斯去年果断放弃汽车项目的案例，奥克斯资金尚且宽裕，汽车项目是热点，为什么奥克斯勇于放弃？正是因为汽车项目并不像家电产业，依靠生产线的扩张就可以迅速累计库存，拿到市场上只要品牌过得去，营销策划的方法对头就很快形成现金流。汽车产业他对资金尤其是现金流的需求更加高，无论是亚星整车项目，还是后来收购的汽车零部件企业，顾雏军在这两个项目里面的资金投资绝对掉进了无底洞；况且挪用科龙的现金流去收购，这个风险谁敢预测？
应该说，无论是多品牌的科龙，还是多品牌多元化的大海信、新科龙，在中国的市场环境，都是一个怪胎，都始终在不断尝试自己的路怎么走。一个品牌也许就是一个文化，这些文化的融合与企业的发展战略联系到一起，笔者认为，多品牌加身的多元化海信难以承受“多品牌”之痛，毕竟国内市场的层次差距甚小，而品牌竞争自同一个层次上是难以维持数个品牌的并驾齐驱，海信的品牌整合的结果决定了海信买科龙的实质性结局。
有人说，科龙从诞生的那一刻起，就紧紧地和顺德整个家电链条捆绑在一起，科龙确实富了不少人，从潘宁到王国端，甚至诞生了一些短暂的打工皇帝，比如屈云波，比如张彬，比如严友松，等等，也因此，科龙自从成为顺德的名牌之后就是铁打的营盘流水的兵，谁进来的目的就是想捞一把，这不，带着厚厚眼镜的顾雏军也来了，起初大家都以为科学家搞企业，图的可能不是钱啊，结果却让所有人跌破眼镜，科龙高管的年薪创造了家电企业的帐面记录！
金正问题在很长一段时间内危机起伏，受到异常疯狂的关注；但科龙无论是顾雏军等高管被抓，还是海信进入，都没有非常动荡的新闻跟踪，这似乎由于科龙相对金正来说盘子大、底子厚、政府介入早而快所致，不过，即使如此……
新科龙挣脱不了顺德家电产业链
众所周知，顺德作为科龙、美的、格兰仕、万家乐等家电巨头的根据地，一直以来就是中国乃至世界的“家电之都”或者“家电后工厂”；经过容桂大道，一连串让无数家电营销人震撼不已、激动不已的品牌企业林立于此，每每于此，笔者皆涌现对这些品牌发展历史的尊敬和无限豪情。
海信收购科龙，到目前为止，海信依然按照政府的意愿仅仅作为科龙的代理商来运作，说明一个现实：不管谁管理科龙，科龙依然是顺德家电链条中重要的一环，举足轻重。
再提顾雏军，也说性格决定命运
笔者前年曾经在《家电演义》中阐述：“有一点我们不要忘记，顾雏军是江苏人，当年大规模在华东地区收购颦临倒闭的企业，说明他是一个好胜、恋旧的生意人，在家乡父老面前露一手，摆摆阔，一种出于资金安全的考虑，对他的企业帝国来说，确实后患无穷。”
科龙出尽了风头，也闹出了顺德最大的企业风波，但由于美的、格兰仕等企业的存在，任何时候，科龙都不能摆脱这个链条的枷锁；毕竟，只有最近距离的竞争，才是刻骨铭心的动力。而政府则是控制和引导这个竞争的源头，科龙向何处摇摆，也许企业的力量只是各自单一的意愿。海信购科龙，科龙将会成为海信的子品牌之一，这样随着海信的壮大，顺德的家电地位很可能随着这次并购而发生质的转变，最起码的也是和青岛平起平坐。
渠道整合，多品牌联体专卖是上上策
最近，美的计划开设100家4S形象销售店，用来对峙大连锁的低质量高速圈地扩张，美的开店，和格力类似，想依靠多产品，利用可控的渠道进一步掌握利润，这当然是一个不错的长远选择；然而，海信在收购了科龙之后，似乎更有理由更有开设专卖店的能力和条件。
为什么呢？前文也说到，海信、科龙、华宝、容声等个个都是响当当的名牌，在各自的产品领域为居国内市场的前列，如果一味的只是互相扩充渠道，只会无限增加渠道的费用成本，而跟随大连锁的渠道费用是无法和利润所得相提并论，这就可以引发一个探讨，海信能否利用多品牌多元化进行自营渠道的探索和实践？
海尔继续很牛的样子，春兰之于家电已经越来越远，康佳被逼着只剩下彩电一条腿走路，TCL大起大落难成大器，海信似乎很低调，似乎又有宏大的理想（成就中国的索尼）。
海信来广东市场已久，但迟迟没有打开局面，广州分公司的老总仅仅2003—2004年就换了9个以上，说明一个道理，海信在广东市场敢于投入人力，却没有投入其他的市场政策以及销售力度。而海信家电的销售额在2004年度仅仅为105亿，其他的房产收入除外，这105亿为公开数据，真正的数据相信是没有这个数的。作为白电这一块，不超过30亿，应该说，因此可以分析，海信收购科龙的短期目的在于两点：增加白电的增长量；打开华南市场。