深圳万科 · 标准化定型产品研发

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房地产3A--万科标准化产品手册景观篇127页

L. 平面布局图
(适用各种风格)
控制景观成本
M/T/S各种风格标准节点
规范设计节点
APP.1 地面施工方法和工艺
APP.2 《绿化流程审控表》
保证实施效果
控制措施
1
标准配置表ＰＲＯＧＲＡＭＳ
P
2
客户
首次置业首次改善
再次改善
景观产品定位
高端产品
产品
��Ｇ�３��／�Ｔ�１��
044 046 058 061
070 072 090 092
100
iii
宗
旨：提升景观品质，控制景观成本
目
标：景观操作步骤和景观节点标准化
三个措施：
１．２．３．
景观配套设置控制景观单项比例标准施工流程
[满足客户需求]
[控制景观成本] [保证施工质量]
一套标准：
经济型现代风格经济型东南亚风格经济型西班牙风格
１——序号：标准型２——产品：人行道 P ——类别：铺装 (PAVING) M——分项：现代风格 (MODERN STYLE)
i
目录ＣＯＮＴＥＮＴＳ
ii
目
景观标准化手册审控流程与要点
第一章综合管理
Ｐ
ＲＯＧ标Ｒ准Ａ配Ｍ置Ｓ表
ＡＵＤＩＴＩＯＮＳ标准审控表
ＬＡＹＯＵＴＳ
第二章标准图纸平面布局图
Ｇ２／Ｃ／Ｔ２
��
Ｔ
构筑物地面铺装部品
ＨＡＩ东－南亚Ｓ风Ｅ格ＡＳＩＡ
STRUCTURE. PAVING. FURNITURE.
Ｓ
STRUCTURE. PAVING. FURNITURE.

万科、华润、龙湖等公司设计部门架构

项目负责人
建筑技术组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总经理助理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监研发中心
研发副总研发部副经理行政报建中心
行政管理职能缺失，行政管理人员均承担重要的项目设计任务及管理工作，无暇顾及或无精力投入行政管理工作和内部管理系统的建设工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团区域城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心万创（深圳，现已部分调整入总部）设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设计管理
公司副总经理万创总经理

万科集团概况简介

万科集团概况简介万科集团是中国知名的房地产企业，总部位于广东深圳。

成立于1984年，经过几十年的发展，万科已经发展成为中国乃至世界级的房地产巨头。

万科集团主营业务包括房地产开发、物业管理、商业运营等，覆盖了住宅、写字楼、商业综合体等多个领域。

公司一直秉持着“以人为本”的核心价值观，以优质产品和服务满足客户需求，并致力于创造更美好的生活环境。

作为中国房地产行业的领军者，万科在市场上享有很高的声誉。

公司一直秉承着“永远在路上”的经营理念，不断追求卓越，推动着中国房地产业的创新和进步。

万科始终坚持可持续发展的理念，关注环境保护和社会责任，致力于打造可持续发展的城市社区。

在国内，万科集团拥有广泛的业务布局，项目遍布全国各地，包括一线城市、二线城市及新兴城市。

万科以其丰富的产品线和卓越的品质，赢得了广大消费者的信任和喜爱。

无论是高品质住宅项目、综合体还是写字楼，万科都以其独特的设计和精湛的施工质量，成为城市的新地标。

在国际市场上，万科也开展了一系列有影响力的项目。

公司在新加坡、美国等多个国家都有房地产项目，并与众多国际知名企业合作，提供高品质的房地产产品和一流的服务。

作为一家大型企业，万科集团一直积极履行社会责任，推动社会进步和可持续发展。

公司致力于慈善事业，通过万科文化基金会等机构，开展各种公益活动，助力教育、环境保护等社会事业发展。

未来，万科将继续秉承“以人为本”的核心价值观，致力于满足客户需求，提供更好的产品和服务。

公司将加大科技创新的投入，注重绿色建筑和智慧社区的建设，为顾客提供更具品质和便利的生活方式。

总之，万科集团是一家充满活力、有广阔发展前景的企业。

公司凭借其卓越的管理团队、创新的产品和人本理念，不断超越自我，引领中国房地产业的发展方向。

作为广大员工和合作伙伴，我们应该以万科为榜样，以极高的责任感和奋斗精神，共同创造繁荣和幸福的未来。

万科集团营运能力分析案例研究

万科集团营运能力分析案例研究万科集团营运能力分析案例研究一、公司背景介绍万科集团是中国房地产开发商之一，在中国房地产行业具有重要地位。

成立于1984年的万科集团，是一家全国性的综合性房地产开发企业，总部位于深圳市。

自成立以来，万科集团始终致力于为社会提供优质住宅和商业物业开发服务，通过持续创新和不断改进运营能力，创造了良好的经营业绩和声誉。

二、营运能力分析1. 项目选择能力：万科集团在项目选择方面具有突出的能力。

其良好的运营能力使其在众多地区和领域内开展业务，并能够在不同市场条件下选择适合的项目。

万科集团不仅注重开发规模，还注重项目所处的地理位置、市场需求和规划等因素。

通过深入的市场调研和分析，万科集团能及时捕捉到市场变化，并精确判断项目的潜力和市场前景。

2. 资金管理能力：万科集团在资金管理方面表现出色。

公司严格遵守资金的规范管理制度，合理安排资金使用，确保项目的正常运营。

万科集团通过建立和完善内部资金管理制度、加强内部控制，确保资金流动的透明度和安全性。

此外，万科集团还积极与金融机构合作，获得多元化的融资渠道，提高资金使用的灵活性和效率。

3. 供应链管理能力：万科集团的供应链管理能力也是其竞争优势之一。

公司与众多产品供应商建立了长期稳定的合作关系，形成了完善的供应链网络。

通过与供应商的密切合作，万科集团能及时获得优质的建筑材料和服务，并在项目开发中实现成本控制。

此外，万科集团还通过信息技术的应用优化供应链的运作，提高了整体供应链的效率和资源利用率。

4. 市场拓展能力：万科集团在市场拓展方面具备良好的能力。

公司通过深耕本土市场和积极拓展二三线城市市场，实现了多元化的业务发展。

与此同时，万科集团还注重国际市场的拓展。

通过多元化的战略布局和市场开发，万科集团能够应对市场的变化和竞争的挑战，保持持续的增长势头。

5. 项目管理能力：万科集团在项目管理方面具备高效能力。

公司建立了完善的项目管理制度和标准化流程，并通过信息技术的应用实现了项目管理的数据化和智能化。

万科设计标准

万科设计标准万科是一家全球领先的房地产开发商，其设计标准在业界有着广泛的影响力。

万科的设计理念是以人为本，注重品质和可持续发展。

下面将详细介绍万科的设计标准。

一、规划设计1. 尊重自然环境：万科的设计理念强调与自然环境的和谐共生，注重保护和利用自然资源，尽可能减少对环境的破坏。

2. 宜居社区：万科注重打造宜居社区，通过合理的空间布局和人性化的设计，为居民提供舒适、安全、便捷的生活环境。

3. 多元化空间：万科在设计中注重空间的多元化和功能的多样性，以满足不同人群的需求。

4. 可持续性：万科注重可持续发展，采用环保材料和节能技术，降低能耗和碳排放。

二、建筑设计1. 简约现代：万科的设计风格以简约现代为主，注重建筑与环境的融合，追求建筑美学的和谐与统一。

2. 材料质量：万科选用高质量的建筑材料，确保建筑的质量和耐用性。

3. 功能性：万科注重建筑的功能性，以适应不同的使用需求。

4. 绿色建筑：万科积极推广绿色建筑理念，采用节能、环保、可持续的建筑材料和设计手法。

三、景观设计1. 自然化：万科在景观设计中注重植物的自然化和生态平衡，以营造宜人的生态环境。

2. 人性化：万科在设计公共空间时注重人性化的考虑，以满足人们的需求和舒适度。

3. 艺术化：万科在景观设计中融入艺术元素，提升整个项目的品质和价值。

4. 可持续性：万科在景观设计中采用生态修复和再生的手法，注重资源的可持续利用。

四、室内设计1. 舒适性：万科注重室内设计的舒适性，以营造温馨、舒适的居住环境。

2. 实用性：万科注重室内设计的实用性，以满足不同的功能需求。

3. 美观性：万科注重室内设计的美观性，以提升整个项目的品质和价值。

4. 可持续性：万科在室内设计中采用环保材料和节能技术，降低能耗和碳排放。

总之，万科的设计标准注重以人为本、品质和可持续发展，以打造宜居、舒适、环保的居住环境为目标。

这些标准不仅体现了万科对设计质量的追求，也反映了其对人类生存环境和自然资源的关注与尊重。

万科发展历程

两大企业产业化分析
万科产业化之路
2010
➢ 公司稳步推进工业化体系建设，全年实现106万平方米的工业化开工面积，超额完成预定目标。 ➢ 期内，部分城市出台了相关的工业化优惠政策，为公司工业化科研工作的推进创造了良好条件。考虑到保障性住房建设规模大，进度要求快，套型结构设计易于标准化，对节能环保要求较高，适合工业化建设，公司也开始积极尝试保障房业务与工业化技术的结合。目前，公司在深圳、南京的两个保障房项目中已经引入工业化技术。
➢ 自2012年起，为了进一步提高工程质量管理水平，学习推广建筑产业化，万科集团启动了“千亿计划”，耗资亿元选派千名管理干部和技术骨干赴日研修。
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2013
➢《万科2013-2015年万科工业化体系推进办法》 ➢ 以“两提一减”为纲：提高质量、提高效率，减少人工 ➢ 一个计划 ✓ 预制达到40%（万科标准） ✓ 装配式内墙100% ✓ 内外墙免抹灰100% ➢ 三个没有 ✓ 没有空鼓 ✓ 没有开裂 ✓ 没有渗透
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2013
➢ 2013 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹灰等三项工业化应用的比例分别达到 8.3%、38.8%和 29.1%。
2014
➢ 2014 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹灰等三项工业化应用的比例分别达到 27%、100%和 87%，较计划数分别超额完成 7 个百分点、40 个百分点和 37个百分点。
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2008
➢ 期内，公司根据既定发展战略，进一步深入住宅工业化的研发和应用。全年新开工的住宅工业化项目有上海城花新园、金色城市、四季花城，深圳第五园，北京假日风景等，覆盖上海、深圳、北京三个城市，新开面积超过60万平方米。

(技术规范标准)(万科技术标准)铝合金部品标准图集使用指引

深圳区域本部页码：第1页共10页 Shenzhen Region, China VankeCo.,Ltd.铝合金部品标准图集使用指引一、目的和适用范围1.1.指导深圳区域各一线公司、各项目正确使用区域铝合金部品标准图集，该图集包括标准化铝合金门窗、栏杆、百叶三大部分。

1.2.各一线公司、各项目对标准图集和本技术标准有任何疑问，应及时与深圳区域工程及采购管理部联系。

合作方对标准图集和本技术标准有任何疑问，应及时向万科反应，否则视为接受。

1.3.铝合金部品标准图集由深圳区域工程及采购管理部、深圳万创共同编制，此图集作为深圳区域、各一线公司铝合金部品战略采购或集中采购的基础。

1.4.深圳区域各项目在建筑设计时应充分考虑标准化部品的应用，建筑产品标准化的项目应尽可能采用标准化部品，其中标准化门窗大样的使用不得小于80%。

二、铝合金门窗标准图集编制说明2.1.标准化门窗A、B、C三类铝合金部品标准图集按目标造价高低分为A（目标价格约400元/m2，按单玻计算，下同）、B（350元/m2）、C（300元/m2）三个档次，各档次分别一套图纸，A、B、C三套标准图集的门窗大样分格完全相同，价格差异主要体现在型材规格、配件档次、玻璃厚度上。

2.2.标准图集内容（1）每一套标准图集都包括设计总说明、标准化门窗大样、标准化门窗节点图、标准化型材线密度表、排水孔加工图、标准化铝合金门窗配置图、标准化门窗报价清单。

（2）具体项目进行铝合金二次设计时应仔细阅读设计总说明内容。

（3）标准化门窗大样、标准化型材线密度表、排水孔加工图可供项目直接使用，但不得改动，特殊情况须经区域工程及采购管理部审核。

（4）标准化铝合金门窗配置图列出洞口面积、开启面积、型材选择、配件清单表，供具体项目选择。

型材选择列出主要受力构件中竖挺、转角竖挺、中横挺的型材编深圳区域本部Shenzhen Region, China VankeCo.,Ltd.页码：第2页共10页号，以及在不同风压计算值情况下所加衬钢。

？全面解剖万科八大产品线；首次分析产品线的模型·标准化·实施案例

全面解剖万科八大产品线；首次分析产品线的模型·标准化·实施案例住宅产品线是指基于特定市场预测和研发的、适合目标市场某类消费人群需求的、适合地产企业自身开发能力的、在广大范围内可复制开发的、独特的（相对市场与竞争对手）、相对固化的、以标准化为基础的、多产品（产品模块）组合的项目类型。

住宅的三种属性传统开发理念：通常都是开发商获取到土地再做产品（住宅）设计，其开发周期以及因此产生的时间成本较大；产品线开发理念：可以基于土地相关属性，在获取土地前就把产品模块制定好，拿到土地后进行快速组装复制，节省成本。

住宅产品线的意义万科研究表明，当企业的产品标准化率达到40%时，投资杠杆率可提高到1:4，开发周期可缩短15%，开发成本可降低5%，净利率可提高10%（从20%的平均净利率提高到30%）；当产品标准化率超过60%，净利率甚至可提高20%——是差异化开发模式下平均净利率的一倍。

另外，推行标准化产品线开发更可从根本上降低投资风险和管控难度，提高运营效率。

住宅产品线--技术模型基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型完成后，将内容复制粘贴到微信后台素材管理的编辑器中即可。

住宅产品线-标准化产品线标准化是产品线形成的基础，也是快速开发的前提和保证。

各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品体系基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程就是统一的，就可支撑产品的快速复制。

规模不大的企业一样可以实施产品线标准化战略。

产品线标准化是建立在客户细分研究基础之上，根据消费群体的细分，对其社会角色、家庭角色、个性特征等共性特征进行归纳研究，从而得出这一群体对产品及服务特性组合共性化的偏好、选择动机及需求特征等。

基于客户细分下的产品线当前大部分房开企业还处在项目开发为主的产品导向阶段和市场细分定位的市场导向阶段，而万科从土地到产品的过程中以客户因素为主导，明确的土地决策为基础，辅以强大的产品设计能力。

万科集团及区域公司、城市公司的组织结构

划
部
公
部
部
部
部项项部项部中
部
室
目
目
目
心
-
部
部
部
因为成本管理在集团是由财务管理部归
口，所以可以由同一个分管领导分管
某公司按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理
每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部,与总部财务部对接
董事长总经理
对城市公司而言，管理线条也比较清
晰，而且与集团对接
万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
产品线
董事会办公室
创新研究部
工程采购部
产
项
品
目
品
管
类
理
部
部
万科集团
运营线
企划部
财务管理部
资金管理中心
管理线
内控线
集
人
物
审
团
力
业
计
办
资
管
法
公
源
理
务
室
部
部
部
区域中心
长三角区域管理中心
珠三角区域管理中心
环渤海区域管理中心
采购管理部
中广东佛山州莞山
公公公公司司司司
财
成项项
务法本目目
管律管事发
理室理务展
部
部部部
区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域土地储备中心
万科城项目经理部东海岸项目经理部金域蓝湾项目经理部 1 7英里项目经理部第五园项目经理部大甲岛项目经理部溪之谷项目经理部

物业的竞争优势

传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势来源:互联网　发布时间:2010-12-30通过创新走出“红海”，奔向“蓝海”是传统物业企业可持续发展的必然选择如今的大多数公司在靠为业主提供传统的“四保”服务来生存，这种传统的盈利模式在过去那种物业管理服务市场竞争不激烈、业主要求不高的情况下还是勉强可以的，但是在如今物业管理公司如雨后春笋班冒出来，业主对服务需求的层次也呈现出多样化、层次化的情况下，对物业管理公司的经营模式和盈利模式提出了更高的要求。

我们来看看市场环境的变化对物业管理行业产生了哪些影响，从中国物业管理行业的发展来看，大体上经历了引入期、提升期、转型期三大阶段，当前大部分物业企业面临着进一步提升转型的挑战，在转型期这个阶段，竞争更加激烈，客户要求更高，传统物业管理利润被压缩，对于物业费的收取，受地方政府、业主承受能力等限制，传统的“四保”业务不可能为物业企业带来很大的利润，同时，人工成本的增加以及其他各种维护成本的增加也提高了物业企业的运作成本，物业管理公司开始关注社区增值服务，从多方面满足业主的需求，寻找新的盈利点。

所以，物业管理企业应该转变思维，寻求新的盈利模式和管理方式，进行开源和节流，为企业创造更高的收益。

物业管理企业要清晰的认识到，传统的“四保”服务已经由过去的能够满足业主的全部需求，变成了现在只能满足小区业主的最基本需求，物业管理企业要走出“红海”，奔向蓝海，需要充分先目前已经对经营模式和管理模式进行创新的企业进行学习，并结合自身能力和资源，重新定位发展模式。

传统物业管理企业应充分学习业内标杆企业的创新模式，找对自身定位：案例1：深圳花样年物业一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的“彩生活物业管理模式”正是基于这个理解而提出的。

花样年从服务内容创新和管理手段上进行创新，在满足客户需求的同时，起到了开源节流的良好效果。

在满足客户需求上，花样年物业自主研发出了一套社区物业管理电子商务平台―――“彩生活”网，将常规物业管理服务和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。

万科与万达的区别

万科与万达的区别万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。

万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。

对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。

一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。

在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。

在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。

最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。

此时，距离万科成立已经过了整整十三年。

或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。

在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。

但相对而言，比万科的步伐要快一些。

1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。

正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。

这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。

而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。

比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。

从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。

由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。

但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。

在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。

万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。

深圳万科集团组织架构与职责权限

组织架构和职责权限一、公司组织架构说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，其中本公司纳入 ISO9001 质量管理体系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。

二、认证范围内各部门职责准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施必要的监控；高质量、高效率的服务从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务情况;按规定准确及时地向集团公司(股东)、税务局等外部单位提供会计报表收付款、开票、报销、融资、工资等各种财务收支办理会计核算1.2.1. 公司招聘与人力资源开辟2. 培训与学习创新组织3. 业绩考核与评估管理4. 薪酬福利管理5. 组织结构与员工关系管理6. 行政后勤管理7. 安全管理建立内部人力资源调配市场培养人材，提升专业化程度,推动业务创新建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系重新设计现有薪酬福利分配体系,使之更趋科学合理，为职员提供广阔发展空间提升职员满意度，增强凝结力，优化组织结构提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的及时可靠、质量优良的行政服务。

控制办公成本 , 避免浪费。

建立完善的、职责明确的管理制度，加强宣传与检查，提高员工安全生产意识根据公司经营战略和发展策略，组织建立公司经营计划体系,监督和推进各级计划的执行，反馈计划执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现组织建立公司品质管理体系 ,并负责体系的日常运作与评审。

发现品质问题，并负责催促相关部门从组织、流程等方面予以解决根据公司经营管理目标,制定长远信息化建设战略.从管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与沟通。

推动创新，并最大转化为生产力建立科学、完善的档案管理制度，保证公司档案资料的完整、安全与准确。

公司内外大型活动的组织与策划 ;外部来访接待；协助相关部门搞好媒体、政府关系1. 计划管理2. 品质管理3. 信息管理4. 创新联盟组织5. 档案资料管理6. 公共事务为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意见高效、优质地协调和处理客户信息，提高客户服务满意度提高对有可能引起重大投诉的预警能力，建立客户投诉分析会议制度负责客户服务相关事务的协调和处理，采集、分析、反馈客户信息为公司的客户关系管理提供参考性的建议和意见. 按照公司相关制度下发〈投诉 (建议/咨询)处理任务书〉，监督并跟进相关部门及时处理客户的咨询、投诉、建议，视情况决定是否回访，保存相关质量记录。

万科地产住宅标准化

万科地产住宅标准化万科住宅标准化与发展战略的关系发展过程1、1984年在深圳成立2、90年代初，第一次扩张，从深圳拓展到上海、厦门、天津、北京等十三个城市，项目范围包括住宅、写字楼、商业，仓库等。

2、再次扩张。

2000年开始陆续在成都、南京、武汉、长春等经济发达，人口众多的内陆城市进行住宅开发，推广“城市花园”、“四季花城”、“金色花园”三大品牌系列。

3、2002年以后，万科进“集约式”发展，即以城市为中心，200公里为半径扩展。

如长三角——以上海为中心，向无锡、南京和昆山扩展。

万科的住宅标准化包括两个层面：标准化的产品体系和标准化的操作模式一、标准化的产品体系万科三大品牌：1、城市花园系列2、四季花城系列3、金色花园系列城市花园和四季花城系列：城乡结合部，1.5以下的容积率。

金色花园系列：城市中心区，容积率3-7之间。

通过培育成熟的产品线，通过快速复制达到规模化，从而实现有质量增长的战略目标。

二、标准化的操作模式：技术标准和设计模块化1技术标准：万科的设计都是统一的，构成万科标准化体系的《万科住宅标准》与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》，也成为同行业偷师的对象，行业曾一度掀起“学习万科好榜样”，事实上，今天快速成长起来的房地产公司，很多企业都可找到万科的影子。

目的：为设计人员提供设计的流程和指导，方便审查，使设计处于受控的状态，避免出现设计的缺漏，提高万科的住宅质量。

4、设计模块化：户型、风格、精装修、景观，性能五大模块。

在功能模块化方面，卫生间，厨房以及交通空间已经形成比较成熟的模块，具有一定的通用性，可以与其它设计组合，不仅能实现大规模，有效率的运用，还能满足用户个性化的要求。

万科的业务从多元化转变为专业化，专注于房地产，通过培育成熟的标准产品线，通过快速复制以达到规模化，从而实现了有质量增长的战略目标。

房地产产品标准化体系建设研讨

金隅嘉业成本管理体系工程技术标准组细管控鲁能集团及其分公司组细流程绩效薪酬流程管理上海丐茂集团上海景瑞地产组细流程绩效计划运营管理重庆金科集团组细流程设计工程成本采贩及吅同标准化安徽金大地组细流程绩效薪酬计划管理工程成本采贩预算武汉名流组细流程计划运营产品技术标准体系咨询深圳莱蒙国际产品设计标准人力资源绩效管理薪酬管理广州时代地产设计工程计划运营吅约管理成本管理苏宁置业产品设计采贩工程技术标准河南正弘产品设计标准2012赛普版权仁供培训使用99ff99?mba赛普与项亊业部产品总监年房地产企业工作绉验咨询的典型宠户
“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层、公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举郡系列初见雏形
历练自己多种业态能力，尤以商业地产表现出色艳澜系、香缇系、郡系、天街系成型
异地扩张发展期：跨区域、多项目规模发展 “区域聚集战略”大范围应用 2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局 2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局 2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透
2004 销售总面积（万㎡）新开工总面积（万㎡）总人数销售金额 163.80 240.40 1676 91.6 2005 231.80 259.30 1924 139.5 2006 322.80 399.50 2602 212.3 2007 613.70 776.70 3068 523.6 2008 557.00 523.30 3342 478.7 2009 663.60 560.90 3411 634.2 2010年 897.7 1248 4464 1081.6 2011年 1073.30 1448 5648 1215.4

深圳万科物业服务优势特色

深圳万科物业服务优势特色深圳万科物业客户服务的服务优势及特色在万科房地产开发应运而生的万科物业，迅速发展为对地产销售拉动作用显着的知名服务企业，并充沛保持着蓄势待发的强劲后劲，依靠的是品牌、运营、人才三方面的优势地位。

主要服务特色列举如下：（一）卓越服务，品牌先导受SONY公司售后服务的启发，设立万科集团在酝酿组建万科物业管理专业团队的初期，就将打造式物业服务视为房地产开发重要的环节。

在90年代初物管行业尚处于萌芽阶段时，超前定位的产品与服务理念，为万科物业高起点的起步和品牌打造奠定了坚实的基础。

从1992年创设下属第一家物业管理公司--深圳市招商蛇口万科物业管理公司至今，万科物业已将其统一的品牌形象先后复制到天津、北京、上海、沈阳、大连、成都、武汉、广州等全国42个大中城市，通过建立统一的VI视觉识别系统、统一的服务标准和统一的运营电子商务平台，将置地物业优质的服务理念和运作模式推广至全国。

经过20年的发展和积累，万科物业已成为中国住宅物业服务规模最大的企业，庞大的客户群体不断试玩、传播着万科式的物业服务，加速了这个物业管理主流住宅物业服务第一品牌的打造。

（二）服务设计，以客为先万科物业以客户满意为企业的惟一价值，提出“全心全意全为您”的服务宗旨和“持续超越客户不断快速增长的客户群期望”的服务理念。

根据不同项目硬件匹配及客户社群群体的差异，万科物业精心设计贴合客户需求的服务模式，将有限的资源与服务设计巧妙地结合起来，多年来开创了诸多物业服务模式。

1991年，在深圳天景花园率先推行“共管式”模式，并成立国内首个“业主委员会”，将物业服务中最重要的参与市场主体主体从幕后推至台前，为中国物业管理行业的健康发展壮大做出了重大贡献。

1994年，在深圳荔景大厦首推“酒店式”服务模式，将酒店服务项目与商住物业客户资金需求有机结合，推出一系列相关服务举措，获得办公楼客户的广泛赞誉。

1997年，在深圳城市花园第一套“无人化”管理模式，将专业化的服务与楼宇智能化科技化优势充分发挥，不仅顺应了对尊贵业主零奢华打扰的潜在需求，而且在人海战术大行其道的行业内刮起了一阵新风。