迈克尔波特的一般竞争战略PPT课件
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《波特五力分析模型》课件
潜在进入者
电子产品制造行业进入门槛较高，但潜在进入者仍存在 ，五力模型可以帮助企业识别潜在进入者的威胁。
替代品威胁
电子产品替代品威胁较小，但随着科技的发展，新产品 不断涌现，五力模型可以帮助企业评估替代品的威胁程 度。
供应商议价能力
电子产品制造商采购的原材料种类繁多，供应商议价能 力较强，五力模型可以帮助企业了解供应商的议价能力 。
制定竞争策略
通过五力模型分析，企业可以明确自己在行业中的定位，制定有效的竞争策略，如成本领 先、差异化等，以提升竞争优势。
优化资源配置
五力模型有助于企业合理配置资源，集中力量应对关键的竞争力量，提高资源利用效率和 盈利能力。
五力模型未来的发展趋势
跨行业应用
五力模型不仅局限于某一特定行业，未来 将更多地应用于跨行业分析，帮助企业发
起源
波特五力分析模型起源于1980年代， 是波特教授对竞争战略理论的重大贡 献。
发展
应用
目前，波特五力分析模型已成为企业 战略管理领域的重要工具之一，广泛 应用于各个行业的竞争分析和战略制 定。
随着市场环境的变化和企业竞争实践 的深入，波特五力分析模型不断得到 完善和发展。
02
五力模型分析方法
行业内部竞争力量
01
02
03
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规 模，以及市场份额的分布 情况。
竞争策略
行业内竞争者所采取的竞 争策略，包括价格战、产 品差异化、市场定位等。
行业增长率
行业整体的增长率，以及 不同竞争者在市场中的表 现和成长性。
潜在进入者的威胁
进入壁垒
潜在进入者进入市场的门 槛和障碍，包括资本投入 、技术壁垒、品牌认知度 等。
电子产品制造行业进入门槛较高，但潜在进入者仍存在 ，五力模型可以帮助企业识别潜在进入者的威胁。
替代品威胁
电子产品替代品威胁较小，但随着科技的发展，新产品 不断涌现，五力模型可以帮助企业评估替代品的威胁程 度。
供应商议价能力
电子产品制造商采购的原材料种类繁多，供应商议价能 力较强，五力模型可以帮助企业了解供应商的议价能力 。
制定竞争策略
通过五力模型分析，企业可以明确自己在行业中的定位，制定有效的竞争策略，如成本领 先、差异化等，以提升竞争优势。
优化资源配置
五力模型有助于企业合理配置资源，集中力量应对关键的竞争力量，提高资源利用效率和 盈利能力。
五力模型未来的发展趋势
跨行业应用
五力模型不仅局限于某一特定行业，未来 将更多地应用于跨行业分析，帮助企业发
起源
波特五力分析模型起源于1980年代， 是波特教授对竞争战略理论的重大贡 献。
发展
应用
目前，波特五力分析模型已成为企业 战略管理领域的重要工具之一，广泛 应用于各个行业的竞争分析和战略制 定。
随着市场环境的变化和企业竞争实践 的深入，波特五力分析模型不断得到 完善和发展。
02
五力模型分析方法
行业内部竞争力量
01
02
03
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规 模，以及市场份额的分布 情况。
竞争策略
行业内竞争者所采取的竞 争策略，包括价格战、产 品差异化、市场定位等。
行业增长率
行业整体的增长率，以及 不同竞争者在市场中的表 现和成长性。
潜在进入者的威胁
进入壁垒
潜在进入者进入市场的门 槛和障碍，包括资本投入 、技术壁垒、品牌认知度 等。
波特五力分析模型[优质ppt]
![波特五力分析模型[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/951d24970508763230121206.png)
就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本 劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源、地理环境等方面，
• 1.4 五力分述
1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
T
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
目录页
Contents Page
1.1 引文 母版文本样式
1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
过渡页
Contents Page
• 1.1 引文
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces
Model) , 又称 波特竞争力模型。 案例分析
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成 本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本 劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、 自然资源、地理环境等方面，
• 1.4 五力分述
1. 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由
suppliers bargaining power
A
卖方议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的 能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。 供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投 入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强。
对手的进入
在进入者的信心
力以阻止潜在对手的进入
具备向大买家出更低价格 的能力
因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围使大买
大买家的谈判能力
家丧失谈判能力
更好地抑制大卖家的议价 能力
能够利用低价抵御替代品
更好地将供应商的涨价部 分转嫁给顾客方
T
波特五力模型
1 五力概述 2 战略比较 3 案例分析 4 模型缺陷
目录页
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1.1 引文 母版文本样式
1 五力概述
2 战略比较
3 案例分析
4 模型缺陷
五力概述 战略概述 案例分析 模型缺陷
过渡页
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• 1.1 引文
波特五力分析模型(Michael Porter‘s Five Forces
Model) , 又称 波特竞争力模型。 案例分析
迈克尔波特一般竞争战略
案例中的竞争战略应用
04
案例4：华为的 集中化战略
03
案例3：苹果的 集中化战略
02
案例2：星巴克 的差异化战略
ห้องสมุดไป่ตู้
01
案例1：沃尔玛 的低成本战略
案例中的成功因素
市场定位：准确 把握市场需求， 提供符合消费者 需求的产品或服
务
成本控制：通过 降低成本，提高 生产效率，降低 产品价格，提高
竞争力
技术创新：不断 研发新技术，提 高产品质量，降 低生产成本，提
演讲人
目录
01. 竞争战略概述 02. 一般竞争战略 03. 竞争战略的实施 04. 竞争战略的成功案例
竞争战略的定义
竞争战略是指企 业为了在市场中
1 取得竞争优势而 采取的一系列策 略和行动。
竞争战略包括成
3 本领先战略、差 异化战略和集中 化战略。
竞争战略的目标
2 是提高企业的市 场份额、盈利能 力和竞争力。
高竞争力
营销策略：制定 有效的营销策略， 提高品牌知名度 和美誉度，提高
产品销量
03
整和优化 建立风险预警机制，防范潜在风
04
险和应对突发事件
● 案例一：沃尔玛的竞争战略 ● - 低成本战略：通过降低成本，提高效率，实现低价优势 ● - 差异化战略：通过提供优质的服务，提高顾客满意度 ● - 集中化战略：专注于零售行业，实现规模效应 ● 案例二：苹果的竞争战略 ● - 差异化战略：通过创新和设计，提供独特的产品体验 ● - 集中化战略：专注于高端电子产品市场，实现品牌溢价 ● - 低成本战略：通过供应链管理和生产工艺优化，降低成本 ● 案例三：丰田的竞争战略 ● - 低成本战略：通过精益生产，降低成本，提高生产效率 ● - 差异化战略：通过持续改进，提供高质量的汽车产品
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
波特的一般竞争战略 ppt课件
图p:p产t课业件结构因素
8
第二节 相对竞争地位
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产 业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利 能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业 结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的 情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的 投资收益率。
ppt课件
9
一、 三种基本竞争战略
ppt课件
26
第三章 标歧立异
如果一个企业能够提供给顾客某种具有 独特性的东西，那么它就具有了有别于竞争 对手的经营歧异性。
标歧立异战略是要通过价值链为买方创 造价值，即企业借助于高超的质量、非凡的 服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡 响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得 “溢价”。 Eg：索尼、苹果、耐克、海尔、 西南航空、戴尔
ppt课件
20
图：一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素
企业基 础建设
人力资 源管理
技术开发
采购
地理位置与 供应商的联
系
内部后勤
学习 工厂规模 工厂技术的 政策选择 购买资产的 时机选择
生产经营
全国规 模
人力资源政策
全球规模
供应链政策与 供应商的联系
订货量与姐 妹业务单元 的相互关系 地区规模
全球购买规模
两种基本形式
低成本 歧异性
三种基本竞争战 略
成本领先 标歧立异
集聚战略
ppt课件
10
如图：竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略
狭狭狭狭 竞 争 景 框
狭狭狭狭
狭狭狭狭狭
竞争优势
狭狭狭狭
1. 成 成 成 成
2. 成 成 成 成
3A. 成 成 成 成
波特国家竞争优势理论PPT课件
创造新的机会和压力；
发展基础设施、开放资本渠道、培养信息 整合能力等。
2020年9月28日
14
五、国家竞争优势理论与比较优势理论的关系 及其意义
区别：比较优势理论着眼静态分析，而竞争优势理论则强 调以竞争、创新为基础的动态分析。
联系： 在生产要素方面，比较优势和竞争优势理论都强调生产要
3
二、国家竞争优势的主要内容
波特的竞争优势理论是从微观企业竞争优 势、中观产业竞争优势和宏观国家竞争优 势三个层面上讨论的。它既探讨了要素、 技术及其他因素对国际贸易的影响，又反 映了竞争优势与国际贸易的动态变化。
பைடு நூலகம்
2020年9月28日
4
基本观点:
一个 国家在某个行业取得国际成功的可能 性程度是该国资源与才能要素、需求条件 、关联和辅助性行业以及战略、结构和竞 争企业四个方面综合作用的结果。
20世纪70年代，美国汽车、钢铁等传统部门被日欧赶超 ，其他新兴行业也面临激烈竞争。
80年代，世界经济贸易领域的竞争进一步加剧，美国对 外贸易逆差和国际收支赤字有不断增大之势，波特的理论 正是在这种情况下产生。
美国经济学家迈克尔·波特（Michael Porter） 1991年在《国家竞争优势》一书中提出的 。
四个组成部分应当同时存在，方可有效地 影响 和促进竞争力的发展.
2020年9月28日
5
三、国家竞争优势的钻石模型
企业战略结构与竞争
要素状况
需求状况
相关及支撑产业
生产要素：指适于一国在某一产业竞争中获胜的 生产要素状况
需求状况：指本国市场对该产业提供产品或服务 的需求情况。
相关产业和支柱性产业：指共用某些技术、共享 同样的营销渠道或服务而联系在一起的产业或具 有互补性的产业。
发展基础设施、开放资本渠道、培养信息 整合能力等。
2020年9月28日
14
五、国家竞争优势理论与比较优势理论的关系 及其意义
区别：比较优势理论着眼静态分析，而竞争优势理论则强 调以竞争、创新为基础的动态分析。
联系： 在生产要素方面，比较优势和竞争优势理论都强调生产要
3
二、国家竞争优势的主要内容
波特的竞争优势理论是从微观企业竞争优 势、中观产业竞争优势和宏观国家竞争优 势三个层面上讨论的。它既探讨了要素、 技术及其他因素对国际贸易的影响，又反 映了竞争优势与国际贸易的动态变化。
பைடு நூலகம்
2020年9月28日
4
基本观点:
一个 国家在某个行业取得国际成功的可能 性程度是该国资源与才能要素、需求条件 、关联和辅助性行业以及战略、结构和竞 争企业四个方面综合作用的结果。
20世纪70年代，美国汽车、钢铁等传统部门被日欧赶超 ，其他新兴行业也面临激烈竞争。
80年代，世界经济贸易领域的竞争进一步加剧，美国对 外贸易逆差和国际收支赤字有不断增大之势，波特的理论 正是在这种情况下产生。
美国经济学家迈克尔·波特（Michael Porter） 1991年在《国家竞争优势》一书中提出的 。
四个组成部分应当同时存在，方可有效地 影响 和促进竞争力的发展.
2020年9月28日
5
三、国家竞争优势的钻石模型
企业战略结构与竞争
要素状况
需求状况
相关及支撑产业
生产要素：指适于一国在某一产业竞争中获胜的 生产要素状况
需求状况：指本国市场对该产业提供产品或服务 的需求情况。
相关产业和支柱性产业：指共用某些技术、共享 同样的营销渠道或服务而联系在一起的产业或具 有互补性的产业。
行业竞争分析模型——波特五力课件
行业竞争分析模型——波 特五力课件
目录
• 波特五力模型的概述 • 波特五力模型的构成 • 波特五力模型的应用 • 波特五力模型的局限性 • 波特五力模型的案例分析
01
波特五力模型的概述
定义与特点
定义
波特五力模型是由迈克尔·波特教授提出的行业竞争分析模型，用于评估一个行业的竞争态势和潜在进入者的威 胁。
忽略变革的力量
波特五力模型未能充分考虑变革和创 新对行业结构和竞争态势的影响。
忽略变革的力量可能导致企业错失市 场机遇，甚至被市场淘汰。
随着科技的发展和市场需求的不断变 化，行业结构和竞争态势也在不断变 革。
05
波特五力模型的案例分析
案例一：家电行业的波特五力模型分析
供应商的议价能力
购买者的议价能力
适用于各个行业的竞争分析，尤其适用于成 熟行业和稳定竞争的市场环境。
可用于评估不同市场阶段和行业生命周期的 竞争状况。
可以与其他战略分析工具结合使用，如 SWOT分析、价值链分析和BCG矩阵等，为 企业提供更全面的战略指导。
02
波特五力模型的构成
行业内现有竞争者的竞争能力
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规模，以及市场份额 的分布情况。
电子商务行业替代品威 胁较小，因为电子商务 已经成为了现代购物的 主要方式之一。但线下 零售商可以通过数字化 转型来提高竞争力。
电子商务行业竞争激烈 ，价格战和营销战频繁 。企业需要不断创新、 提高用户体验以及加强 物流配送以保持竞争优 势。
感谢您的观看
THANKS
利润水平
潜在进入者对行业利润水 平的评估，以及预期的回 报率。
替代品的威胁
替代品的性能
替代品在性能、价格、使 用便利性等方面的比较优 势。
目录
• 波特五力模型的概述 • 波特五力模型的构成 • 波特五力模型的应用 • 波特五力模型的局限性 • 波特五力模型的案例分析
01
波特五力模型的概述
定义与特点
定义
波特五力模型是由迈克尔·波特教授提出的行业竞争分析模型，用于评估一个行业的竞争态势和潜在进入者的威 胁。
忽略变革的力量
波特五力模型未能充分考虑变革和创 新对行业结构和竞争态势的影响。
忽略变革的力量可能导致企业错失市 场机遇，甚至被市场淘汰。
随着科技的发展和市场需求的不断变 化，行业结构和竞争态势也在不断变 革。
05
波特五力模型的案例分析
案例一：家电行业的波特五力模型分析
供应商的议价能力
购买者的议价能力
适用于各个行业的竞争分析，尤其适用于成 熟行业和稳定竞争的市场环境。
可用于评估不同市场阶段和行业生命周期的 竞争状况。
可以与其他战略分析工具结合使用，如 SWOT分析、价值链分析和BCG矩阵等，为 企业提供更全面的战略指导。
02
波特五力模型的构成
行业内现有竞争者的竞争能力
竞争者数量
行业内竞争者的数量和规模，以及市场份额 的分布情况。
电子商务行业替代品威 胁较小，因为电子商务 已经成为了现代购物的 主要方式之一。但线下 零售商可以通过数字化 转型来提高竞争力。
电子商务行业竞争激烈 ，价格战和营销战频繁 。企业需要不断创新、 提高用户体验以及加强 物流配送以保持竞争优 势。
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利润水平
潜在进入者对行业利润水 平的评估，以及预期的回 报率。
替代品的威胁
替代品的性能
替代品在性能、价格、使 用便利性等方面的比较优 势。
《波特五力模型》课件
详细描述
企业可以通过创新和研发，开发出独特的产品特性、功能和体验，从而在市场上树立自 己的品牌形象，提高产品差异化程度。这有助于企业在竞争中获得优势，提高市场占有
率和利润。
降低成本
总结词
通过优化生产流程、降低原材料成本 等方式，降低产品成本，提高竞争力 。
详细描述
企业可以通过优化生产流程、降低原 材料成本等方式，降低产品成本，从 而提高竞争力。这有助于企业在价格 上获得优势，吸引更多的消费者，提 高市场份额。
波特五力模型的重要性
指导企业制定竞争战略
预测行业发展趋势
波特五力模型帮助企业识别行业中的 竞争力量，从而制定有效的竞争战略பைடு நூலகம்。
通过对行业中的竞争力量进行分析， 可以预测行业未来的发展趋势，从而 提前做好应对准备。
提升企业竞争力
通过了解行业的竞争态势，企业可以 采取措施提高自身竞争力，如降低成 本、提高产品质量等。
THANK YOU
感谢观看
建立强大的品牌
要点一
总结词
通过品牌营销和推广，提高品牌知名度和美誉度，增强消 费者忠诚度。
要点二
详细描述
企业可以通过品牌营销和推广，提高品牌知名度和美誉度 ，增强消费者对品牌的认知和信任。这有助于企业在竞争 中树立品牌形象，提高消费者忠诚度，增加市场份额和利 润。
建立广泛的销售网络
总结词
通过建立广泛的销售渠道和网络，提高产品覆盖面和 市场渗透率。
波特五力模型没有充分考虑政府政策 对企业经营和行业竞争的影响。
政府的产业政策、税收政策、贸易政 策等都会对企业的竞争力和市场地位 产生影响，但这些因素在波特五力模 型中并未得到足够的重视。
忽略行业内部合作的可能性
企业可以通过创新和研发，开发出独特的产品特性、功能和体验，从而在市场上树立自 己的品牌形象，提高产品差异化程度。这有助于企业在竞争中获得优势，提高市场占有
率和利润。
降低成本
总结词
通过优化生产流程、降低原材料成本 等方式，降低产品成本，提高竞争力 。
详细描述
企业可以通过优化生产流程、降低原 材料成本等方式，降低产品成本，从 而提高竞争力。这有助于企业在价格 上获得优势，吸引更多的消费者，提 高市场份额。
波特五力模型的重要性
指导企业制定竞争战略
预测行业发展趋势
波特五力模型帮助企业识别行业中的 竞争力量，从而制定有效的竞争战略பைடு நூலகம்。
通过对行业中的竞争力量进行分析， 可以预测行业未来的发展趋势，从而 提前做好应对准备。
提升企业竞争力
通过了解行业的竞争态势，企业可以 采取措施提高自身竞争力，如降低成 本、提高产品质量等。
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建立强大的品牌
要点一
总结词
通过品牌营销和推广，提高品牌知名度和美誉度，增强消 费者忠诚度。
要点二
详细描述
企业可以通过品牌营销和推广，提高品牌知名度和美誉度 ，增强消费者对品牌的认知和信任。这有助于企业在竞争 中树立品牌形象，提高消费者忠诚度，增加市场份额和利 润。
建立广泛的销售网络
总结词
通过建立广泛的销售渠道和网络，提高产品覆盖面和 市场渗透率。
波特五力模型没有充分考虑政府政策 对企业经营和行业竞争的影响。
政府的产业政策、税收政策、贸易政 策等都会对企业的竞争力和市场地位 产生影响，但这些因素在波特五力模 型中并未得到足够的重视。
忽略行业内部合作的可能性
波特的般竞争战略47页PPT
波特的般竞争战略
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与使人敏捷，写作使人精确。——培根
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与使人敏捷，写作使人精确。——培根
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成本领先战略的实现
成本领先的实现： （1）实现规模经济 （2）供应商营销 （3）生产技术创新 （4）价格战
PAY MORE ATTENTION!
将相对市场占有率等同于可持续优势是 非常危险的，因为没有衡量可持续性的指标， 占统治地位的公司可能会失去市场份额，而 其他公司可能会超过它们。
“成本领先”和“低价格”两个术语实 际上不同，二者间不能转换，成本是公司的 输入指标，而价格却是一个输出指标。低成 本本身并无优势可言。
差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且 这些差异化是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。
奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异化战略的实施
产品差异化有两种形式：水平差异化和垂直差异化。 水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同 类产品，同时又会有一系列不同的规格和款式的产品；垂直差异化是指 同一类产品在档次、性能上的差别，主要体现在产品的质量等级上。
成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基
础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理 方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。
差异化战略又称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理
成本领先战略
在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本 领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实 现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有 高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和 控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、 广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成 本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、 服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对 手有关的低成本的任务。
技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过
去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争
对手造成以更低成本进入的机会。
将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视
顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴
趣。
由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了
退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至
对手成本的确定 ：
识别竞争对手的价值链以及他们是怎样 进行价值创造活动是确定竞争对手成本的第 一步。在实践中企业常常可以通过获得公开 数据或者直接测评竞争对手的某些价值创造 的活动成本以了解竞争对手的大致成本状况。 对于无法直接获得的环节，企业可以采用将 自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己 和竞争对手的成本差异。
采取排斥态度。
成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从
而价格因素决定了企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售
商时，转换成本很小，因而倾向于购买价 格最优惠的产品。
成本领先战略的实现
优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特 性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售 上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心 目中树立起不同一般的良好形象。
集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的
目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成 本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战 略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务， 以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
质量原料和争取顾客支持等工作。
并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异
化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化所支
付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限
时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更
有竞争力。
企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较
Hale Waihona Puke 高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场
占有率是矛盾的。
商讨价还价的能力。
由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以
运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。
由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域
形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类
企业处于更有利的地位。
产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价，因
为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高
◇成本领先战略的优点
与竞争对手竞争 面对强有力的购买者 争取供应商的过程 与潜在进入者的竞争 与替代品的竞争
成本领先战略的缺点
取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进
的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生
产率，在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损
等方面也需进行大量的预先投资。
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迈克尔波特的一般竞争战略
每一个你不满意的现在，都有一个你没有努力的曾经。
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主要内容
概述 成本领先战略 差异化战略 成本领先战略和差异化战略的并存 一般竞争战略的不适应性
迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般 竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为 三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
差异化战略的优点
实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏
爱和忠诚，由此可以降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，
在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。
顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，
进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。
产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应