咨询公司专用能力素质评测模型胜任力大数据库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库1. 领导力- 战略思维能力- 团队管理能力- 目标设定和达成能力- 决策能力- 沟通和协调能力2. 沟通能力- 口头表达能力- 书面表达能力- 语言表达能力- 人际交往能力- 听取和理解能力3. 团队协作能力- 合作和协调能力- 团队建设能力- 促进和维护团队关系的能力- 分配和协调工作的能力- 共享知识和经验的能力4. 创新能力- 主动思维和行动能力- 解决问题能力- 需求分析和创意能力- 运用科技和信息的能力- 推动变革和创新的能力5. 自我管理能力- 自我策划和目标设定能力- 管理时间和资源的能力- 自我激励和执行能力- 学习和发展的能力- 压力管理和适应能力6. 问题解决能力- 逻辑思维和分析能力- 检测和解决问题的能力- 判断和决策能力- 执行解决方案的能力- 评估和反馈的能力7. 客户导向能力- 理解客户需求和期望的能力- 提供满足客户需求的解决方案的能力- 提供高质量的服务和支持的能力- 建立长期的合作关系的能力- 沟通和处理客户投诉的能力8. 经营能力- 商业意识和洞察力- 财务和成本管理能力- 项目管理和执行能力- 数据分析和决策能力- 市场营销和销售能力9. 职业道德和行为- 建立和维护良好职业道德和行为的能力- 遵守法律和道德准则的能力- 尊重他人和保护他人权益的能力- 诚实和透明的沟通能力- 接受反馈和改进的能力10. 技术能力- 掌握专业知识和技能的能力- 运用技术工具和软件的能力- 跨功能和跨领域的技术应用能力- 学习和适应新技术的能力- 故障排除和问题解决的能力。
公司管理岗位能力胜任力模型
有限公司河南分公司岗位胜任力模型定义:积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿;向他人清晰地说明相关信息与自己观点;遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。
主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.能够倾听并理解他人的表述。
2.能准确理解他人的表述，并主动表达自己的观点。
3.准确的倾听并理解，使用多种方式进行表达，有效地承担上下沟通、协调的角色，确保目标与计划的顺利执行，及时反馈执行过程中的问题并想办法解决。
(2)团队协作定义：指与他人通力合作，成为团队组织的有机部分，主动在一起工作，而不是分开独自工作或恶性竞争。
主题与元素：绩效导向、流程导向、工作指引行为等级：1.与团队成员融洽地合作，愿意花费时间倾听他人的问题，重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。
2.能给予团队成员积极、有建设性的反馈和指导，以帮助他人达到目标，采取行动改进团队的气氛，保护并努力提升团队对外的形象与声誉。
3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在，提出针对性的改进建议与方案，并能够主动化解团队成员的冲突，促进团队绩效提升。
三、工作效能(1)客户导向定义：指有帮助或服务他人、满足他人需求的意识，致力于发掘和满足客户的需求，结合客户服务理念指导工作开展。
主题与元素：需求识别、服务意识、营销能力、服务质量管理行为等级：1.站在客户的角度思考客户的想法和观点，并表示理解客户的期望，留意客户的满意度，及时跟踪处理客户问题，让客户体验到亲切愉快。
2.采取某些行动让事情处理地更完美：为客户设想，为客户提供价值，例如有针对性的推荐和帮助等。
3.探讨客户服务过程中的具体问题，参与制定管理客户满意度的流程与操作方法，策划、实施团队内部的各种类型的客户满意度提升计划。
(2)思维能力定义：通过理性的分析来识别问题，把握问题的关键并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险从自己或他人的成败中总结经验或提出流程完善建议以避免问题的发生。
主题与元素：分析问题行为等级：1.针对工作中发现的个别问题或共性的问题，思考可能的解释、原因或解决办法。
核心能力模型(胜任力模型)
应急预案页脚内容1人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个competency）核心能力模型库之二（19 个competency）核心能力模型库之三（52 个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型是由美国心理学家麦克里兰提出的。
胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
定义解释：解释一胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。
构建流程：一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分。
胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
最后一步是进行岗位能力素质要素评级。
人力资源管理的胜任力模型。
胜任岗位素质模型的设计和应用
胜任岗位素质模型的设计和应用一、本文概述1、胜任岗位素质模型的概念简介胜任岗位素质模型是指一组具有特定职位的关键性能力和素质要求的组合，它描述了在职场环境中成功扮演某一职位角色所需具备的各项要素。
这种模型建立在对人员、岗位和组织之间的互动理解基础上，旨在帮助组织在人力资源管理和开发方面做出更为精确的决策。
胜任岗位素质模型的发展可以追溯到20世纪90年代初，由美国心理学家David McClelland在他的研究论文中首次提出。
自那时以来，该模型已被广泛应用于各个行业和领域，成为人才选拔、评估和培养的重要工具。
一个有效的胜任岗位素质模型通常包括以下几个主要部分：（1）职位所需的核心能力：这包括与职位相关的技能、知识和经验。
例如，对于销售职位，核心能力可能包括销售技巧、市场分析能力和客户关系维护等。
（2）人格特质和动机：这些因素决定了个人在特定职位上的行为方式和态度。
例如，对于领导职位，人格特质和动机可能包括领导力、决策能力和团队合作精神等。
（3）组织文化和发展需求：这是指与组织价值观和发展战略相一致的能力和素质。
例如，对于创新性强的组织，对创新思维和快速学习能力的需求可能更高。
建立胜任岗位素质模型的过程通常包括以下步骤：（1）职位分析：明确某一职位的角色、职责和任务。
（2）标杆人物研究：识别并分析表现优秀的员工，了解他们在职位上的成功因素。
（3）模型构建：根据职位分析和标杆人物研究的结果，总结出胜任该职位所需的能力和素质。
（4）模型验证：通过实际应用和反馈，不断修正和完善模型，确保其有效性和可靠性。
胜任岗位素质模型为企业提供了一种系统化的方法，以更好地理解和满足特定职位的需求。
这种模型有助于提高招聘和选拔的精确度，为员工的职业发展和培训提供明确的方向，并有助于提升组织绩效和生产力。
2、为什么要设计胜任岗位素质模型在设计胜任岗位素质模型之前，我们需要了解其背后的原因和意义。
首先，岗位素质模型可以帮助企业明确招聘和选拔人才的标准，确保候选人具备岗位所需的知识、技能和素质。
从零开始学 胜任力模型建模与应用
胜任力模型是一种用来评估个体能力和潜力的工具。
胜任力模型建模与应用是指基于这一模型，通过对个体的能力、行为和潜力进行分析和评估，从而为个体的职业发展和组织的人力资源管理提供支持和指导。
本文将从零开始介绍胜任力模型的基本概念及其建模方法，并探讨其在实际应用中的价值和挑战。
一、胜任力模型的基本概念胜任力模型是指基于对工作任务和职位要求的分析，将具体的能力和行为划分为不同的维度，并将其用于评估个体在特定工作角色下的表现和潜力。
胜任力模型通常包括技术能力、人际关系能力、问题解决能力、领导能力等多个维度，不同的岗位和职位可能对应不同的胜任力模型。
通过对个体在这些维度上的表现进行评估，可以更准确地了解个体的能力和发展潜力。
二、胜任力模型的建模方法1. 确定目标：在进行胜任力模型建模时，首先需要明确目标。
这包括确定建模的目的和范围，以及需要评估的具体胜任力维度和要素。
2. 收集数据：在确定了建模目标之后，需要收集与胜任力相关的数据。
这包括个体的履历、工作表现、能力测试结果等。
3. 分析数据：收集完数据之后，需要对数据进行分析和处理，以确定个体在不同胜任力维度上的表现和潜力。
4. 建立模型：基于对数据的分析，可以建立胜任力模型。
这包括确定不同胜任力维度的权重和关联关系，以及制定评估和预测方法。
5. 验证和调整：建立胜任力模型之后，需要对模型进行验证和调整。
这包括与实际表现进行比较，以及根据反馈信息对模型进行调整和优化。
三、胜任力模型的应用胜任力模型在实际应用中具有广泛的价值。
它可以用于个体的职业发展规划和管理。
通过对个体在不同胜任力维度上的评估，可以为个体提供个性化的职业发展建议和培训支持，从而帮助其提升竞争力和实现职业目标。
胜任力模型也可以用于组织的人力资源管理和人才选拔。
通过对候选人和员工的胜任力进行评估，可以更准确地匹配岗位需求，减少人才流失和提升绩效。
然而，胜任力模型的应用也面临一些挑战。
建立和维护胜任力模型需要大量的数据和资源投入，尤其是对于大型组织而言。
能力素质模型是什么
能力素质模型是什么能力素质模型是什么1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2.选取分析效标样本(一般经理、优秀经理)根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组)可以采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)、专家小组法(Expert Panel)、问卷调查法(Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力素质模型词典及数据库
定的时限内做出决策。 会，在较短时间内借
助各方资源做出决策
。
在一定范围内成为大家学 在任何环境中，其言行举止对他人 习的榜样，其观念与建议 具有强烈的影响，并成为拥护、追 受到严肃重视，在无形中 随的对象，能够轻易的改变他人的 使他人乐于接受其思想。 思想和行动。
在决策前尽量从组织内外 在复杂的环境中，在对机会和潜在 获取相关信息，并清楚地 风险做出战略评估的基础上做出决 了解决策程序，能评估各 策，能回顾过去的经验并衡量各种 类解决方案对组织的风险 备选方案的正负影响，明确组织发 和收益并确定备选方案。 展方向，做出对组织利益最大风险
完成工作的能力。
明书指导下能够组织 资源（人员、资金、材料 、资金、材料和支 金、材料和支持）去完成 金、材料和支持）去完成工作，能
资源（人员、资金、 和支持）去完成工作。 持）去完成工作，能 工作，能够同时组织不同 够同时组织不同机构实施不同的行
材料和支持）去完成
够同时组织实施不同 业务单元的人员实施不同 为去完成目标，使公司在一致行动
决问题探询有价值的 难的问题，为解决问题探 解决困难的问题，为 难的问题，为解决问题探 问题探询有价值的资源， 看到隐藏
资源， 看到隐藏的问 询有价值的资源， 看到 解决问题探询有价值 询有价值的资源， 看到 的问题，超越明显的答案- 不停留
题，超越明显的答案- 隐藏的问题，超越明显的 的资源， 看到隐藏的 隐藏的问题，超越明显的 在问题的第一个答案上。
能通过多种表达发式和对 能通过多种表达发式
沟通环境的布置，与别人 和对沟通环境的布
在愉快的氛围中达成基本 置，与别人在愉快的
的共识。
氛围中达成共识，并
且能积极引导别人的
思路。
胜任力模型全面讲解 能力素质模式
导语
在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪， 企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现， 企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已 经成为企业发展的重要保证。
如何提升企业的核心竞争力 如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才 如何提高员工的工作绩效 如何完善和提升企业人力资源的管理水平
胜任力模型构建的流程和方法
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确定 选择 战略绩效标准 标准样本
•根据愿景确定 •一般经理 根据愿景确定 一般经理 战略/商业目标 战略 商业目标 •定义绩效标准 定义绩效标准 •销售量、利润 销售量、 销售量 •管理风格 管理风格 •客户满意度等 客户满意度等
收集 数据信息
•BEI •问卷调查 问卷调查 •评价中心 评价中心 •专家评议组 专家评议组
什么是胜任力模型
“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和 算 法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型） 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要 素结构化组合 对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland 的指导下，为美国甄选 国外服务信息官而开发的
• 美国HAY公司 素质是在既定的工作任务、组织或文化 中区分绩效水平的个性特征的集合 个性特征的集合。素质 个性特征的集合 决定一个人是否能够胜任某项工作或很好 的完成某项任务，它是驱使一个人做出优 秀表现的个人特征的集合。
对胜任力的两种观点
• 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工 作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 • 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别 （McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
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访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念・模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性'方式转变■领导支持■人力管理'重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用障碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
能力素质模型胜任力数据库
1.计划并管理自己的日常工作，能对其 按重要性和时间进行排序，保证工作效 率；2.按照要求在既定时间内完成工 作，并对工作的质量、成本和带来的风 险负责； 3.了解工作所需的资源情况，及其对成 本的影响；4.能将工作中遇到的问题分 解为简单关联的若干部分，认识到简单 、直接的因果关系，并对问题进行归 档，及时向上级汇报
1.设计个人职业生涯的发展规划，并和 公司业务需求取得平衡；2.寻求并充分 利用继续学习的机会，尽量及时把学到 的知识、技能应用到现实的工作生活 中；3.主动不断地通过正式或非正式的 渠道收集他人对自己工作或其他方面的 反馈意见，及时采取改进行动；4.提供 机会让他人主动发现答案或解决问题的 方法，而不是简单地告诉其答案；5.对 他人的工作表现给予客观公正的评价， 从而帮助他人认识到需继续保持以及改 进的方面；6.全面地认识下属的特点， 能针对具体情况设计有效的培训课程来 提高员工的能力和素质。
报刊资料、使用计算机检索系统和进行 并能选择最合适的方法或渠道收集需要 数据
简单的访谈等，从已确认的信息来源中 的信息；3.确认信息的可能来源，通过 来源；3.指导下属开展大型复杂的信息 1.建立起能够长期运作的信息收集系
直接、有效地收集信息；2.可以清楚地 综合考虑信息的来源、相关性和时效性 收集工作，如大型的市场调查、竞争者 统，并监督其运行；2.基于对信息收集
缩短影响时间适应力。
将其负面影响降低到最低的程度。
4.能够对不确定性进行分析、判断，并
人员发展
1.具有明确的个人阶段性发展目标，并 能采取必要的行动来达成这个目标；2. 按时、积极地参加公司提供的培训；3. 能在日常工作中不断提高自己的业务水 平，或掌握新的技能，实现边干边学； 4.欢迎其他同事就自己的工作表现提出 反馈意见，并采取相应的改进措施。
16篇胜任力(能力素质)模型论述荟萃
Competency VS Competence (4)胜任力模型详解 (4)一、由来、定义 (4)二、胜任力模型应该如何构建 (4)三、具体内涵： (5)四、能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵 (8)五、能力素质资源的合理利用 (9)浅议胜任力模型的应用 (12)前言： (12)何为胜任力： (12)胜任力的类别： (12)胜任力模型的实际应用建议： (14)为什么企业要构建岗位胜任能力模型 (15)人力资源盘点的需要 (15)员工招聘/选拔的需要 (15)人才开发的需要 (15)人才职业发展的需要 (16)绩效管理的需要 (16)薪酬管理的需要 (16)任职资格与素质模型的区别 (16)关于任职资格 (17)关于素质模型 (17)管理实践 (18)胜任力模型与任职资格 (18)知岗、知人、匹配——“人岗匹配”三部曲 (19)（一）知岗：工作分析 (19)（二）知人：胜任素质 (21)第一步：建模 (21)第二步：定标 (22)第三步：评价 (22)第四步：知人 (22)（三）匹配：知人善任 (22)彭剑锋：胜任力模型对中国企业的价值与应用误区 (23)（一）胜任力对中国企业的现实价值 (23)1.人力资源管理基本矛盾演变的必然 (23)2.战略性人力资源管理的内在驱动 (24)3.组织（企业）追求高绩效的必然结果 (24)（二）胜任力模型在企业应用中的误区 (24)1.理念上的误区 (25)2.层次上的误区 (26)3.方法上的误区 (26)4.应用上的误区 (27)能力素质模型如何在企业“落地” (27)模型构建的关键 (28)与人力资源管理体系的融合 (29)（一）招聘管理 (29)（二）企业商学院 (29)（三）人才评估和选拔 (30)如何保证能力素质测评的信度和效度 (30)一、案例背景 (30)二、建立人才能力素质模型并实施测评 (31)（一）中高层能力素质模型及测评方法的确定 (31)（二）测评实施程序 (31)三、本次测评为保证信度和效度所采取的措施 (32)（一）保证测评信度采取措施分析 (32)（二）保证测评效度采取措施分析 (32)胜任力模型构建三部曲 (32)一、构建胜任特征辞典 (33)二、构建胜任力模型 (33)三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正 (34)素质模型实践中的难点与分析 (35)难点1：建立素质模型过程中的困惑 (35)难点2：素质的评估 (38)难点3：素质模型的应用 (39)11基于胜任素质改善人力资源管理 (40)大话资质模型——有效避免缘木求鱼 (42)12胜任素质模型“不胜任”？ (46)建模顾问的选择——实战、实在 (46)把握胜任素质模型构建的关键——行为描述 (47)胜任素质模型的应用——各个击破，顺势铺开 (49)13基于胜任素质（胜任力）的绩效管理 (50)14胜任素质对人力资源系统的改善 (51)胜任素质理论的起源 (52)基于胜任素质的人力资源管理系统 (55)胜任素质模型对于中国企业的意义 (58)15胜任素质指标定义的新技术：素质剖面 (59)16某商业银行客户主管胜任素质模型 (60)⓿Competency VS Competence企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence 的关系。
《素质胜任力模型》课件
它强调个体在特定工作情境下表现出 的胜任力，包括可观察和可测量的行 为、技能和知识。
模型的重要性与应用领域
重要性
素质胜任力模型为企业和组织提 供了一种有效的人力资源管理工 具，帮助识别和培养员工的胜任 力，提升组织的整体绩效。
应用领域
广泛应用于招聘选拔、培训发展 、绩效管理、职业规划等领域。
模型的演变与发展
通过对目标岗位的职责、任务和要求进行深入分析，明确该岗位所需具备的胜 任力。
参考行业标准
参考行业内的胜任力模型和标准，结合企业实际情况，确定目标岗位的核心胜 任力。
收集与分析相关数据
数据来源
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工在工作中表现出的胜任力数据。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分类和统计分析，识别出不同员工在胜任力方面的差 异和特点。
《素质胜任力模型》ppt课件
目录 Contents
• 素质胜任力模型概述 • 素质胜任力模型的构建 • 素质胜任力模型的应用 • 素质胜任力模型的优化与更新 • 素质胜任力模型的成功案例
01
素质胜任力模型概述
定义与概念
定义
素质胜任力模型是一种描述个体为完 成某项工作或达成某一绩效目标所应 具备的一系列知识、技能、能力和其 他个人特征的框架。
05
素质胜任力模型的成功案例
案例一：某知名企业的素质胜任力模型应用
总结词
全面实施、效果显著
详细描述
该知名企业通过全面实施素质胜任力模型，有效提升了员工的工作绩效和整体业绩。通过明确各岗位的素质要求 ，员工能够更好地了解自己的发展方向和提升空间，进而实现个人与企业的共同成长。
案例二：某政府部门的人才选拔与培养项目
胜任力模型测试题(答案)
重庆路豹汽车销售服务有限公司管理干部调岗胜任素质模型测试题测试时间：测试地点：测试监督人:测试评语:结果导向把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。
该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。
客观标准可以有多种表现。
例如, 个人过去的工作水平(有改进)，比别人做得更好（竞争意识), 达到自我确立的高标准(自我激励）. 追求独特的成就（创新) 也是结果导向的表现。
层级1.表现出把工作做好的愿望。
想把工作做好或做对。
对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间）。
在第一级, 一个人只表现出愿望，而没有采取具体行动来改善局面。
2.为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。
可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。
（第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣）.3.改进工作成绩。
对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。
第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标。
（例如, 采取行动增加收益, 但是没有订立收益增加百分比的指标）。
4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标. "挑战性” 是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80%左右的目标。
如果不努力, 成功的可能性为一半一半。
第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度。
(如果所定目标太容易或太难，则为第二级。
表明一个人有要求进步的具体标准）。
5.对行动或决策的后果做成本——效益分析. 以最经济的做法达到高标准.在对投入--产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。
明确并直接了当地考虑潜在的利润，投资回报, 和成本—-效益分析。
6.经过周密盘算后，敢于采取有一定风险的行动. 为了提高效益（例如，改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等)，在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后,投入相当数量的人力, 物力，和财力。
胜任力模型(2)
确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ：
一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任 能否显著地区分工作业绩， 能力的唯一标准。 能力的唯一标准。 也就是说，在实际工作中，表现优秀与表 现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显 的，可以客观衡量的差别。
二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必
须以客观数据为依据。 须以客观数据为依据。
具有成就动机素质的人如是说： 具有成就动机素质的人如是说：
某工厂车间操作工： “我每天都要完成至少300件的任务，才会觉得这 一天的事情做完了。其实厂里给我们每个人定的任务量 是每天250-280件……通常我每天都会将这300件中的 200件集中分配给上午或者下午，这样每天我的任务既 能够完成，机器也能两天一次得到养护，从而使我的工 作效率更高。
自我认知— 自我认知—对自己身份的知 觉和评价（ 觉和评价（如认为自己是某 一领域的权威） 一领域的权威）； 动机— 动机—决定外显行为的内在 稳定的想法或念头（ 稳定的想法或念头（如想获 得权利、喜欢追求名誉）。 得权利、喜欢追求名誉）。
表 象 的
技能 知识 社会角色 自我认知
会做， 会做，能做 知道为什么要做 很重要， 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事
三个人 复印态度
1.研究的对象不同 1.研究的对象不同
2.分析的能力不同 2.分析的能力不同 工作分析集 中在为完成 该岗位而有 效表现和应 该达到的能 力 而岗位胜任 能力分析主 要集中在杰 出员工的优 秀行为所表 现的关键能 力
3.表现的内容不同 3.表现的内容不同
工作分析 的结果是 列出该岗 位工作的 每一项任 务，繁琐 而全面
而岗位胜 任力分析 主要是表 现出该岗 位杰出员 工潜在的 特征
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最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性目录1.01团队领导 (4)1.02战略规划 (6)2.01计划执行 (7)2.02决策能力 (9)2.03培养指导 (10)2.04影响能力 (12)2.05组织协调 (14)3.01成本意识 (15)3.02客户导向 (17)3.03专业性 (18)4.01创新能力 (19)4.02分析式思维 (21)4.03归纳思维 (22)4.04信息收集 (24)4.05学习领悟 (25)5.01成就动机 (26)5.02沟通能力 (28)5.03关注细节 (29)5.04积极主动 (30)5.05坚持不懈 (32)5.06灵活性 (33)5.07人际交往 (34)5.08自控能力 (36)5.09自信心 (37)6.01诚信正直 (39)6.02敬业精神 (40)6.03全局观念 (42)6.04团队合作 (43)6.05责任心 (45)6.06组织承诺 (46)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
-善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。
-采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。
五级：创造氛围-成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。
-鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
1.02战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。
行为分级：一级：战略理解-认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。
二级：战略行动-按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。
三级：战略设计-在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。
四级：战略执行-设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。
-能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。
五级：战略思维-了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。
-在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。
2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。
关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。
行为分级：一级：明确目标-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。
二级：目标分解-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。
三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。
四级：监控与反馈-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。
五级：灵活应变-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。
-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。
2.02决策能力定义：通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。
关键点：对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。
行为分级：一级：常规决定-在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。
二级：立场坚定-能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。
三级：全面考虑-面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。
四级：风险决策-能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。
五级：长远规划-在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。
2.03培养指导定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。
关键点：指导和培养下属及他人的意识和效果。
行为分级：一级：正面评价-相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。
-对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。
二级：传授方法-进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。
-通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。
三级：分享经验-在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。
-为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。
四级：提供反馈-对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。
-在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。
五级：锻炼成长-发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。
-鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。
2.04影响能力定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。
关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。
行为分级：一级：直接说服-采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。
二级：简单多元法-采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。
三级：对症下药-善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。
-预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。
四级：巧借力法-寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。
五级：利益联盟-能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。
2.05组织协调定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。
关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。
行为分级：一级：思路明确，资源到位-了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。
二级：组织和调动资源-组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。
-有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。
三级：调解冲突-组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。
四级：获取支持-工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。
-善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。
五级：对外协调-有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。
-通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。
3.01成本意识定义：在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。
关键点：控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。
行为分级：一级：成本估算-能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。
二级：费用控制-贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。
三级：避免浪费-对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。
-敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。
四级：主动节约-总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。
五级：成本效益分析-能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。