第十章 组织变革和组织发展讲解
组织行为学》第十章组织变革与组织发展
第三节 组织变革的模式与方法
一、库特·卢因的组织变革过程模型
库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归纳 为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新的状 态（Changing）——重新冻结新的状态（ Refreezing）的连续过程。
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库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态， 而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。
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第四节 组织发展
一、组织发展的含义
组织发展是指以人员和组织气氛协调为 思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企 业组织的过程，实现系统的组织变革。
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二、组织发展的内容
（一）组织发展的类型 组织发展大体可以分为两大类：
技术与结构方面的组织发展 个人与群体方面的组织发展
自己的一种威胁
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（三）克服组织变革的阻力
1．参与和投入 2．教育和沟通 3．组织变革的时间和进程 4．群体促进和支持 5．企业的人力资源要为组织变革服务 6．加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 7．适当地运用激励手段 8．引入变革代言人 9．运用力场分析法 10．培植企业的精神领袖
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有能
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二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工学 院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的《第五 项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，震 惊国际管理学界，于1992年荣获了世界企业学会 最高荣誉奖——开拓者奖。
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（一）学习型组织的真谛
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四、对组织发展的评价
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
组织发展和组织变革的关系
在当今竞争激烈、变化迅速的商业环境中，组织发展与组织变革无疑是企业持续生存与发展的关键要素。
它们紧密相连、相互影响，共同推动着组织不断适应外部环境的变化，提升自身的竞争力和绩效。
组织发展作为一个长期的、系统性的过程，致力于通过各种策略和方法来提升组织的整体效能和适应性。
它关注组织的内部结构、文化、人员能力等方面的优化与改进，旨在构建一个更加高效、和谐、富有创新活力的组织生态。
而组织变革则是针对组织现有的状态和面临的挑战，采取果断的行动进行根本性的调整和转变，以适应不断变化的外部环境和内部需求。
组织发展为组织变革奠定了坚实的基础。
组织发展通过对组织内部结构的梳理和优化，明确了各部门之间的职责和关系，建立起顺畅的交流渠道和协作机制。
一个清晰、合理的组织结构能够提高工作效率，减少内耗，为组织变革的顺利推进提供有力的保障。
组织发展注重培养和提升组织成员的能力素质。
通过培训、学习机会的提供以及人才发展计划的实施，员工们能够不断更新知识、提升技能，具备应对变革挑战的能力和素质。
具备高素质的员工队伍是组织变革能够成功实施的关键人力资源基础。
组织发展致力于塑造积极向上的组织文化。
一种鼓励创新、包容失败、追求卓越的文化氛围能够激发员工的积极性和创造力，使他们更愿意主动参与到组织变革中来，共同推动变革的进程。
良好的组织文化还能够增强组织的凝聚力和向心力，减少变革过程中可能出现的阻力。
组织变革是组织发展的必然结果和重要手段。
当外部环境发生重大变化，如市场竞争加剧、技术创新飞速发展、法律法规的调整等，组织如果不能及时做出变革，就可能面临被淘汰的风险。
组织变革能够促使组织调整战略方向，重新定位自身在市场中的角色，以更好地适应新的形势。
一些传统企业在面对互联网冲击时，通过进行数字化转型变革，将业务模式从线下拓展到线上，开辟新的市场空间，实现了业务的持续增长。
组织变革还能够推动组织进行流程再造。
通过对繁琐、低效的工作流程进行优化和简化，提高运营效率，降低成本，提升客户满意度。
第十章组织变革与组织文化
2、消除组织变 革压力的策略 变压力为动力； 引导压力，减 小动力； 多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门 之间、个人与组织之间由于在工作方 式、利益、性格、文化价值观等方面 的不一致性所导致的彼此相抵触、争 执甚至攻击等行为。 竞争是导致团体内部或团体之间发生 冲突的最直接因素，组织冲突是竞争 的一种表现形式 组织冲突会存在两种结果：建设性冲 突，指组织成员从组织利益角度出发， 对组织中存在的不合理之处所提出意 见等等。破坏性冲突，指由于认识上 的不一致、组织资源和利益分配方面 的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚 至攻击等行为，从而导致组织效率下 降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点 Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森 Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系 统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检 查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发 现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程 又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价 值观是塑造良好组织文化的首要战略问题 选择组织价值观的前提：
课件组织变革与发展
是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而 稳定自己对变革的态度，保持变革的积极性。
组织变革的内容 （利维特 ）
组织结构
工
技
作
任
务
术
人员
组织变革的阻力
组织变革
经济利益 职业认同 不安全感 不公平感 小生产者心理 团体规范 组织结构 经济效益 人际关系
个人方面 的阻力
价值观体系
基本行为规范
全体成员的态度 体系等
小范围推广之案例：风险团队
风险团队是用来在组织内授予自由创作能力的最
新技术。风险团队往往被配于独立的场所和设备，以
便于不受组织过程的约束。这种风险团队保持较小规
模，以便拥有自主权，不出现官僚主义。
一个新型风险团队是一家大公司内部的一家小公
司。对于象ＡＴ＆Ｔ这样的巨型公司，新型风险团队
组织变革的征兆 （西斯克）
决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决 策，以致常常坐失良机；
组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等 严重后果；
组织的主要功能已无效率或得不到正常的 发挥;，
组织缺少创新，没有新的或良好的办法出 现，致使组织停滞不前。
组织变革的类型
外部环境 内部因素
变化之程 度
危机型
知己知彼，因势利导之操作案例
－要戴防护眼镜吗？
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由
．保护眼睛 ．职工应与公司合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏止力：不支持戴的理由
• 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
各种处理方法适宜之病症及其副作用
组织的“冰山”
水平面
组织结构 任务技术 规章制度
第十章 组织变革和组织发展讲解
©Prentice Hall, 2001 8
组织变革的阻力
选择性信 息加工
习惯
个体阻力
对未知 的恐惧
经济因素
安全感
Chap ter 18
©Prentice Hall, 2001 9
对已有权力 关系的威胁
组织变革的阻力
群体惰性
组织阻力
结构惰性
对已有资源 分配的威胁
对专业知识 的威胁
有限的变 革关注
影响。
©Prentice Hall, 2001 Chapter 18
劳动力 世界政治
组织变革的动力
技术
社会潮流
竞争
经济冲击
4
（二）组织变革的内容
美国管理学家哈罗德·莱维特提出，一个组织变革一般 从四方面着手：
1.组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权 与分权等
2.任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮 换工作制）
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策， 李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量， 他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次 品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每 百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引 入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员 工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻子 之外改变一切！”为了改变三星的文化，它授权给员 工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定 期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必 要和不一致的要求。企业中的很多工作都进行重组， 从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种 项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给 更年轻和更有进取精神的领导者。
三、未来组织的特点 1.组织的动态性和灵活性 将有一个从稳定-机械式组织转向适应-有机式系统的运动
组织发展与组织变革讲义
组织发展与组织变革讲义组织发展与组织变革一、组织发展的概念与背景随着社会的不断发展和变化，组织也面临着日益复杂的环境和竞争压力。
组织发展（Organizational Development, OD）是指为了使组织适应环境变化和实现目标而进行的系统性的改变和提升过程。
它是一种以人为中心的管理方法，旨在通过激发员工的潜能、提高组织的效能和适应能力来推动组织的发展。
组织发展的背景可以追溯到上世纪40年代的美国，当时企业界面临着战后重建和经济高速增长的挑战。
组织发展理论和实践体系在这样的背景下逐渐形成，并在以后的几十年里不断发展和完善。
二、组织发展的原则与策略1. 以系统性思维为基础：组织是一个复杂而有机的系统，各个部分之间相互联系、相互影响。
组织发展应该以系统性思维为基础，全面地考虑组织内外部的各种因素，通过相互协调和协同作用来实现组织的整体发展目标。
2. 以参与和人本主义为原则：组织发展应该注重员工的参与和关注员工的需求和现实。
通过员工的积极参与和主动动力，实现组织目标的达成。
同时，要倡导人本主义理念，关注员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
3. 以持续学习为导向：组织发展需要不断地学习和改进，关注组织内部和外部的变化。
只有不断地学习和适应变化，组织才能在不断变革的环境中保持竞争优势。
4. 以整合和协调为目标：组织发展的目标是实现组织内各个组成部分之间的整合和协调。
只有通过优化组织结构、优化工作流程和强化沟通协调，才能最大限度地发挥组织的潜力和效能。
5. 以变革管理为手段：组织发展需要进行一系列的变革。
变革管理是组织发展的重要手段之一。
它包括对变革的规划、实施和评估，并关注变革过程中的员工需求和心理方面的变化。
三、组织变革的步骤与方法组织变革是组织发展的一种重要手段，它是为了应对外部环境或内部问题而对组织进行的有目的、有计划的改变。
组织变革的成功与否关键在于如何正确地进行变革管理和有效地实施变革。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代组织管理中重要的概念和实践，对于一个组织的生存和竞争能力起着至关重要的作用。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和变革来适应新的挑战和机遇。
本文将探讨组织变革与组织发展的概念、原因以及实施方法。
一、概念解析1. 组织变革组织变革是指组织内部经过一系列有计划、有目的的改变，以适应外部环境和内部要求的过程。
变革可以涉及组织的战略、结构、文化、流程等各个方面。
组织变革的目的在于提高组织的适应能力和竞争力，实现长期发展。
2. 组织发展组织发展是指通过提高组织的适应性和创新能力，来推动组织的发展和进步。
组织发展注重整体系统的优化和个体员工的培养，通过改进组织的管理、沟通、团队合作等方面，以实现组织效能和员工满意度的提升。
二、组织变革与组织发展的原因1. 外部环境变化外部环境的不断变化是组织变革和发展的重要原因。
例如，市场竞争加剧、技术进步、法律政策变动等都会对组织的运营和生存带来挑战，迫使组织进行变革和创新。
2. 内部问题和需求组织内部存在的问题和需求也是组织变革和发展的推动因素。
例如，组织内部结构不合理、员工士气低、沟通不畅等问题都需要通过变革来解决，以提高组织的效益和员工的工作质量。
三、组织变革与组织发展的实施方法1. 制定变革战略组织进行变革之前，需要制定清晰的变革战略和目标。
变革战略应该考虑组织的发展方向、现状问题以及可行性等因素，以确保变革的顺利进行。
2. 建立变革团队组织进行变革时，需要建立专门的变革团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的成员组成，他们负责制定变革计划、推动执行和监测变革过程。
3. 提供培训和支持组织变革和发展需要员工的积极参与和支持。
因此，组织应提供培训和支持机会，帮助员工适应变革，并提高其在新环境下的能力。
4. 监测和评估变革过程中，组织需要不断监测和评估变革的进展和效果。
这可以通过收集反馈意见、考核绩效和评估目标达成情况等方式来实现，以及时调整变革策略和方法。
《组织行为学》精编课程配套教学教案-第十章 组织变革与组织发展
（二）莱维特模式美国学者莱维特（Harold Leavitt）认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
组织变革可以通过改变其中一个或者几个变量来进行。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为以下三种方式：1.以组织结构为重点的变革2.以工作任务和技术为重点的变革3.以人为重点的变革二、组织发展的干预技术组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
（一）人类过程干预技术人类过程干预技术主要包括T小组训练、过程咨询、第三方干预、团队建设、群际关系干预、大群体干预、方格训练等。
1.T小组训练T小组训练又称为敏感性训练（Sensitivity Training，ST），是开发最早的组织发展技术。
T小组训练通常由10~15个受训者组成，受训者在专业培训师的主持下共同探索群体动力、领导和人际关系等。
2.过程咨询过程咨询是一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用方法。
3.第三方干预第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。
4.团队建设团队建设是指一系列旨在提高团队完成任务的效率，提高团队成员人际和谐程度与解决问题能力的有计划的活动。
5.群际关系干预群际关系干预技术包括微缩群体和群际冲突解决两类。
微缩群体是指由若干与问题有关的有代表性的个体组成的群体，它常被用来解决沟通和种族关系问题。
群际冲突解决的一个基本策略是消除彼此的误解，以改进群际关系。
6.大群体干预大群体干预的关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2~4天的大会。
会上，组织成员共同识别与解决整个组织面临的问题（如金融危机、削减预算、新产品上市等）、设计组织管理的新方法或提出组织未来发展的新方向等。
7.方格训练方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的。
组织发展与组织变革讲义
❖ 目标
共同的，明智的
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44
3、明确变革愿景
❖ 努力构思愿景，制定 ❖ 提出愿景，帮助指导
的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持 他们的上级主管联系起来，或得到处理工作 以及人与人之间的问题的建议
❖ 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会
直接运用于工作中的态度。
❖ 个人目标的建立 用以改进员工和他们的
直属上级之间的计划，以达到成功。
13.05.2020
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组织变革的方法（个体层面）
❖ 工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明
组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习 战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结 构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。
组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识 和态度来改变群体和组织文化；
组织发展是长期的；
组织发展往往依赖于咨询机构的支持
变革是对组织平衡状态的打破
解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温）
“急流险滩”观
激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连 续的、自上而下的变革
变革是为了应对不确定性与动态的外部环境
世界上唯一不变的就是变化
主动变革与被动变革
被动变革：无意识的，仓促应对
13.05.2020 主动变革：有意识的，未雨绸缪
13.05.2020
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工作扩大化
❖ 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两 种形式，即横向式和纵向式
❖ 横向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单 位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负 责几道工序。
❖ 纵向扩大工作 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能 转由一部分普通员工承担。
《组织变革与发展》课件
参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因
组织行为学组织变革与发展讲课文档
♫ 组织体系的发展趋势：在组织趋于分化的同时，整个社会组织又
有一体化的趋势，组织间依存性增强，如战略联盟、虚拟组织等。 ♫ 组织管理的发展趋势：人本管理、知识管理等越来越重要，管理层
次越来越少，组织趋于扁平化、人性化、柔性化、女性化（人际关系 导向的、和谐组织）等；授权、分权成为一种趋势。
第六页，共15页。
组织变革的类型与方法
组织变革的战略类型：
经营战略变革 管理和联系方式变革
组织机构和结构变革 人员与文化变革 产品与服务变革
技术变革
组织变革的方法： ① 调整组织结构
② 工作再设计 ③ 加强教育与培训 ④ 技术革新 ⑤ 提高工作质量
⑥ 加强组织建设
第七页，共15页。
组织发展的概念
第十一页，共15页。
网络组织—产生背景
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪六
1 十年代
二战后，西方世界经济发展，金字塔型企业组织
2 结构成为最佳的选择
新趋势：企业与企业之间竞争加剧，各类消费
3 主体差异化的需求不断涌现
新挑战：在控制住成本的基础上如何更好的满足
4 顾客定制化的、多变的需求
第十二页，共15页。
企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。 组织缺乏创新，在产品发展上没有新观念，在企业机能的执行
上没有新方法，致使组织停滞不前。
第五页，共15页。
影响组织成功变革的因素
从个人方面讲： ① 心理因素 ② 经济因素 ③ 领导因素
从组织方面讲： ① 组织结构因素 ② 组织规范因素 ③ 经济利益因素 ④ 人际关系因素
组织行为学组织变革与发展
第一页，共15页。
组织变革与组织发展详解演示文稿
第32页，共38页。
（2）组织发展的内容 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织工作 效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如指掌。
组织发展规划
对当前组织的分析。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。
作用看成是一个相互关系的； 人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行
交流； 人们能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从
组织的整体目标。
第21页，共38页。
（2）战略变革
从环境对组织行为预期和需求的角度评价外部环境； 评价组织现在对这些环境需求的反应；
确立组织的核心使命；
构造一个未来环境需求和组织反应的现实情景；
所有交流的渠道都是公开和相连的； 对有关问题的信息进行快速和完全的交换； 平行组织的产出是思想、问题的解决方案以及创新； 鼓励对目标、假设、方法、选择以及评价标准进行
研究； 管理者能召集组织中的其他人员来帮助解决问题。
第17页，共38页。
矩阵化组织
网络化组织
网络设计的例子如图12-5所示 。
第33页，共38页。
组织发展过程（如图12-6所示）
人员
组织结构、制
劳动生产率、服
财产
度、人事政策、
务、绩效评估、
资金
规范、人际关
激励、满足感、
组织发展
时间 信息 原料
系、领导、技 术、研发
经营战略变革;
管理和联系方式变革; 组织机构和结构变革;
人员与文化变革;
产品与服务变革; 技术变革。
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12.2.4 影响成功变革的因素
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（1）有足够的稳定性 （2）有足够的持续性 （3）有足够的适应性 （4）有足够的革新性
组织变革的具体目标：
（1）完善组织结构
（2）优化组织功能
（3）和谐组织的社会心理气氛（4）提高组织效能
二、组织变革的动力和方向
（一）组织变革的动力
组织变革的动力来自外环境与组织内部力量两方面。
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解冻现状
时间
推动力
抑制力
现状
理想状态
（二）组织变革的程序 1.罗希程序 （1）创造一个需要变革的知觉； （2）分析诊断环境，以创造变革的环境及变革的方向； （3）沟通变革所影响的人员； （4）监督变革，并调整修正，使其合适。 2.克利（凯利）程序 即把变革分为确定问题、诊断、列方案、发展决策准
3.技术：自动化、计算机化、管理信息系统 4.人事：考核 、选拔、激励、培训等
组织变革的内容
结构 任务
技术
人员
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三、组织变革的阻力与对策
（一）组织变革的阻力：
1.个体阻力 ：个体的知觉、个性、习惯、对权力和影 响力的威胁、害怕未知和经济原因等。
2.组织阻力：组织设计、组织文化、资源限制、固定 投资、组织间的协议等。
（4）人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进 行交流，而无须顾虑受到批评或者惩罚。
（5）为了一起工作以达成组织的共同愿景，人们能够 升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体 目标。
3.管理学习 （1）制定战略 （2）重新设计组织结构 （3）重新塑造组织文化
第二节 组织发展
（1）自我超越 （2）改善心智模型 （3）建立共同愿景 （4）团队学习 （5）系统思考
2.学习型组织的特征 （1）存在一个大家一致赞同的共同愿景。 （2）在解决问题和从事工作时，人们能够摒弃旧的思
维方式和常规程序。
（3）组织成员把组织的过程、活动、功能及其与环境 的交互作用看成是一个相互联系的系统整体之一。
1.外部动力 （1）社会政治与经济压力：加入WTO、全球经济一
体化、市场竞争、金融危机
（2）科学技术进步：信息技术和计算机网络的普及 （3）劳动力性质的变化：终身雇佣关系的破除、临时
劳动力增加、员工的忠诚降低、员工适应能力增强
（4）价值观念的改变：工作生活质量 2.内部动力 组织结构的变化 ，组织职能的转变 ，社会心理因素的
Chap ter 18
（二）克服变革阻力的对策
教育和沟通
参与
谈判
促进和支持
操纵和收买
强制
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四、组织变革的程序和步骤
（一）勒温的组织变革的模型
解冻
变革
再冻结
Lewin’s Three-Step Process
Chap ter 18
©Prentice Hall, 2001 Chapter 18
二、组织发展的内容
（一）以人为中心的组织发展
1.调查反馈 2.咨询活动 3.敏感性训练 4. 团队建设 5.团际发展 （二）以任务和技术为中心的组织发展：
1.社会技术系统 2.工作设计 3.弹性工作时间 4.目标管理MBO （三）以组织结构为中心的组织发展
©Prentice Hall, 2001 8
组织变革的阻力
选择性信 息加工
习惯
个体阻力
对未知 的恐惧
经济因素
安全感
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©Prentice Hall, 2001 9
对已有权力 关系的威胁
组织变革的阻力
群体惰性
组织阻力
结构惰性
对已有资源 分配的威胁
对专业知识 的威胁
有限的变 革关注
第十章 组织变革和组织发展
第一节 组织变革 第二节 组织发展
第一节 组织变革
一、组织变革的概念和目标
（一）组织变革的概念
组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的
变化，及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展 需要，更好地实现组织目标的过程。
（二）组织变革的目标
组织变革应达到动态平衡的目的，包括下列内容：
思考题：
1. 三星变革的动因和目标是什么？
2. 三星进行的是一场什么类型的变革？
3. 三星推行新管理政策遇到哪些阻力？李健熙是如何 克服这些阻力实施变革的？
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策， 李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量， 他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次 品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每 百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引 入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员 工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻子 之外改变一切！”为了改变三星的文化，它授权给员 工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定 期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必 要和不一致的要求。企业中的很多工作都进行重组， 从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种 项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给 更年轻和更有进取精神的领导者。
一、组织发展的含义 组织发展不是一般意义上的概念，而是一个学术专称。
组织发展是近20年来在组织行为学中发展起来的新领 域。组织发展的零星活动，开始于50年代末。 组织发展主要是从两个方面演变而来的。一是对工业 组织运用了实验室训练方法 ，并逐步发展成“全国训 练实验室”。这种方法已成为早期组织发展的基本手 段之一。二是用调查和反馈的方法来解决组织成员的 态度。 组织发展（organization development）简称OD， 是指根据组织内外环境的变化，运用相关学科的理论 知识和技术，进行有计划的、全局性的活动，通过对 组织内各种过程的有计划的干预，以增进组织效能和 健康发展。
三星集团的“新管理”政策
1993年7月7日，三星集团总裁李健熙（Kun-Hee Lee）正式宣 布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要对三星集团 进行脱胎换骨的改变！李健熙向员工提出挑战：要把三星变成一 个真正的创新型企业，要成为最前沿技术的使用者，而不再是模 仿别人设计的廉价产品的制造商。
变革。
Managing Planned Change
第一层次的变革
线性 连续 循序渐进
第二层次的变革
多层次 不连续 激进的
五、90年代管理中关键的变革问题
（一）激励组织创新
1.创新的概念
创新就是形成一种创造性的思想并将其转换成有用的产 品、服务或作业方法的过程。
2.创新的来源 （1）有机的组织结构利于创新 （2）创新与较长的管理期限有关 （3）创新通常产生于资源的短缺 （4）创新型组织中部门间的交流程度很高 组织创新过程是一个系统，不仅受到组织内部结构有资
源、组织文化和人才资源的影响，还要受到整个社会经 济环境的制约。
（二）创建学习型组织 1.什么是学习型组织 学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。
1990年麻省理工大学斯隆学院的彼得.圣吉出版了 《第五项修炼---学习型组织的艺术与实务》一书，激 起了对学习型组织的研究热潮。该书详细描述了组织 和个人如何通过五项修炼，构建学习型组织。这五项 修炼是：
则、选择解决方法、计划变革、执行、评估效率、反 馈等九个步骤。
3.艾诺芬程序 有十个主题：
（1）明白你和你们组织的变革力量； （2）决定你们的变革能力； （3）创造变革的气候； （4）涉及参与变革的人员； （5）为了变革而进行组织； （6）引发动机； （7）规划变革； （8）执行变革； （9）使风险与冲突极小化； （10）提供领导。
（三）变革的步骤 （一）根据控制的程度：被动性变革和主动性变革 1.被动性变革：也称无计划变革，是指当事情发生后
才实施变革。 2.主动性变革：也称有计划变革，是一种有意图、有
目标取向的组织变革。 （二）根据变革程度：渐进式变革和剧烈式变革 1.渐进式变革：一系列线性连续的改进。 2.剧烈式变革：一种多维度、多层次、不连续激进的
影响。
©Prentice Hall, 2001 Chapter 18
劳动力 世界政治
组织变革的动力
技术
社会潮）组织变革的内容
美国管理学家哈罗德·莱维特提出，一个组织变革一般 从四方面着手：
1.组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权 与分权等
2.任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮 换工作制）
三、未来组织的特点 1.组织的动态性和灵活性 将有一个从稳定-机械式组织转向适应-有机式系统的运动
过程。 （1）机械模型（Mechanistic model) 特点：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络
（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决 策。 （2）有机模型(Organic model) 特点：结构扁平化、更多运用跨等级、交叉职能的团队 进行工作、组织正规化程度较低、拥有全面完整的信息 网络（不仅有自上而下式的沟通，还使用水平沟通以及 自下而上式的沟通） ，员工高度参与决策过程。 2．组织活动的风险性 3．组织管理的创造性
就在三星的主要竞争对手，如富士、松下、东芝、爱 立信、Gateway等这些公司，处于赔本或几乎没有盈 利之时，三星集团一直保持着稳定的利润水平。例如， 2002年人们估计三星电子的销售额达到303亿美元， 利润为58亿美元，而三星电子的销售额不足集团总体 水平的四分之一，在这个高度竞争的全球化市场当中， 李健熙的新管理政策和他对于变革的不断承诺对公司 的成功可谓功不可没。
不到10年时间，李健熙实现了他的目标。今天，以韩国为基地的 三星集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布郎管的 全球领先企业。并且，它还推出了大量的创新型产品，包括组合 式手机、便携式仪器、纯平彩电和超薄笔记本电脑。