薪酬设计培训教材
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薪酬设计培训教材(PPT 94页)
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序
确定调查范围和调查对象 确定调查内容 设计调查表格，并进行薪酬调查 资料的整理和统计
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序
（1）确定调查范围和调查对象。选择薪酬调查对 象应依据以下原则：
同行业中同一类型的其他企业 其他行业中有相似工作的企业 聘用同类员工的竞争对手的企业 工作环境、经营政策、薪酬与信誉均符合一般标
确定岗位结构图，形成工作分析系统
评估各岗位的相对价值，形成岗位价值 序列
调查同行业其他企业的薪酬水平， 确定和调整本企业薪酬
确定岗位的相对价值与之对应的实付薪 酬之间的关系
工资分等定薪
形成工资等级体系
薪酬制度的实施、修正 修正出现的问题，根据环境变化及时调
和调整
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
整薪酬方案
一、确定企业的薪酬原则与策略
六、薪酬的分等定级
3、确定薪酬等级标准 （2）公式法 ① 假定级差A（百分数）已经确定，则求
级数X的公式为： 最高工资额度＝最低工资额度×（1＋A）X－1 ② 假定级数B已经确定，则求级差（Y）
的公式为： 最高工资额度＝最低工资额度×（1＋Y）B－1
六、薪酬的分等定级
4、确定薪酬和岗位的对应关系 （1）将企业所有岗位的评价分数按照薪酬
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序 （4）资料的整理和统计
调查完毕后，就要对资料进行整理和统计 分析，并写出调查报告。调查报告一般包括资料 概述和个别职位资料分析的内容： ➢ 各企业现有员工数 ➢ 各企业薪酬内容和薪酬范围（薪酬的上限和下限） ➢ 由平均数或中位数计算的平均基本薪酬 ➢ 调查职位的薪酬总表 ➢ 各企业薪酬总额统计表
行检查和调整，即检查有无计算性错误， 有无明显不合理的地方，如果有就需要进 行调整
薪酬的设计与管理培训教材
岗位分析：对各个岗位 进行职责、技能、工作
难度等方面的分析
薪酬调查：了解同行业、 同地区、同岗位的薪酬
水平
薪酬结构设计：确定薪 酬的构成，如基本工资、
绩效工资、福利等
薪酬水平设计：根据岗 位分析、薪酬调查和薪 酬结构设计，确定各个
岗位的薪酬水平
薪酬调整机制设计：建 立薪酬调整的规则和流 程，如定期调整、绩效
公平性原则： 确保员工薪酬 的公平性，避 免不公平现象
激励性原则： 通过薪酬激励 员工提高工作 积极性和效率
经济性原则： 在保证员工薪 酬水平的同时， 也要考虑企业
的经济效益
合法性原则： 遵守国家法律 法规，确保薪 酬管理的合法
性
薪酬制度：包括基 本工资、绩效工资、 奖金、福利等
薪酬流程：包括职 位评估、薪酬调查、 薪酬设计、薪酬调 整等
设计方法：岗位评 价、市场薪酬调查 、薪酬结构设计、 薪酬水平确定
公平性原则：确保员工薪酬的公平性，避免出现不公平现象 激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和效率 经济性原则：考虑企业的经济承受能力，合理控制薪酬成本 合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬体系的合法性
确定薪酬目标：明确薪 酬体系的目的和作用
薪酬问题
挑战：员工期望值高，薪酬 水平难以满足
应对：制定合理的薪酬策略， 提高员工满意度和忠诚度
挑战：市场竞争激烈，人才 流失严重
应对：加强沟通，了解员工 需求，制定个性化薪酬方案
挑战：薪酬结构不合理，激 励效果不佳
应对：优化薪酬结构，提高 激励效果，激发员工积极性
Part Six
绩效薪酬：根据员 工的工作绩效来支 付薪酬的一种方式
Part Seven
薪酬沟通是员工关系管理的重要环节，直接影响员工的满意度和忠诚度
薪酬管理培训教材(DOC 55页)
薪酬管理培训教材(DOC 55页)第一章薪酬管理第一节薪酬是什么 (4)第二节薪酬管理是什么 (8)第三节要避免的薪酬模式 (10)第四节薪酬设计的原则 (17)第五节薪酬设计的步骤 (18)第二章如何设计岗位薪酬标准第一节薪酬委员会和工作分析 (2)第二节岗位价值评估………………………………………………………………2l第三节分层级 (43)第四节选取标杆岗位计算层级薪酬 (46)第五节设定年薪和月薪 (51)第六节设定月薪五级工资 (54)第七节设定固定工资、绩效工资 (57)第三章营销组织薪酬设计第一节营销人员底薪设定 (6)1第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户 (65)第三节相对薪酬法，PK点燃激情 (69)第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长 (75)第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩 (84)第四章其它人员薪酬设计第一节高管月度季度年度五级工资制…………………………………………9l第二节客服人员薪酬设计 (97)第三节财务人员薪酬设计 (101)第五章案例附录第一节培训学校的困局破解 (105)第二节包装印刷企业的再次腾飞 (1)09第三节目标冲刺，中介公司起死回生 (112)第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路……………………………………………l l5第五节制药公司高管的目标责任制…………………………………………………ll 8第一章薪酬管理薪酬，由薪和酬组成。
薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的，是一种着眼于物质层面的酬劳：酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。
在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。
薪包括哪些内容：◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等；◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖等：◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等；◆物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。
简明薪酬设计教材精品示范44张
LLOOGOGO
简明薪酬设计
人力资源部内训之三
1
L目OG录O页
Contents Page
第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则
第三章 薪酬设计的步骤
2
L过OG渡O页
Transition Page
第一章 薪酬设计的时机
• 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。
市场领先型薪酬策略
成本控制型薪酬策略
薪酬水平策略
市场跟随型薪酬策略
混合型薪酬策略
20
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第三章 薪酬设计的步骤
步骤一
确 定 薪 酬 策 略
即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略
结构模型
特征
优劣分析
适用情况
高弹性
浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 工作热情不高，流动率
薪酬矛盾 突出时
薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 10
L过OG渡O页
Transition Page
第二章 薪酬设计的原则
• “3E”原则/公平原则 • 激励原则 • 控制性/经济性原则 • 合法原则
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简明薪酬设计
人力资源部内训之三
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第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则
第三章 薪酬设计的步骤
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第一章 薪酬设计的时机
• 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。
市场领先型薪酬策略
成本控制型薪酬策略
薪酬水平策略
市场跟随型薪酬策略
混合型薪酬策略
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第三章 薪酬设计的步骤
步骤一
确 定 薪 酬 策 略
即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略
结构模型
特征
优劣分析
适用情况
高弹性
浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 工作热情不高，流动率
薪酬矛盾 突出时
薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 10
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第二章 薪酬设计的原则
• “3E”原则/公平原则 • 激励原则 • 控制性/经济性原则 • 合法原则
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薪酬制度培训课件
基于风险控制、业务发展、客户服务 和内部管理。
实施效果
提高了员工的工作积极性和团队合作 精神，提升了客户满意度和业务质量， 增强了企业风险控制能力。
THANKS.
市场薪酬调查与竞争力分析
01
02
03
调查目的
了解同行业和地区的市场 薪酬水平和趋势，为公司 制定薪酬策略提供依据。
调查方法
通过收集公开信息、参加 专业论坛、与人力资源专 业机构合作等方式获取市 场薪酬数据。
竞争力分析
将公司的薪酬水平与市场 数据进行比较，分析公司 在市场上的薪酬竞争力， 找出优势和不足。
工规模为500人左右。
A
B
C
D
实施效果
提高了员工的工作积极性和满意度，降低 了人员流失率，促进了公司业务发展。
薪酬结构
基本工资、绩效奖金、项目奖金、股票期 权和福利。
案例二：某制造企业的薪酬体系改进
公司背景
某制造企业是一家拥有百年历史的机械制造企业，员工规模为2000人左右。
设计原则
基于岗位价值、技能要求、工作难度和绩效表现。
薪酬制度培训课件
contents
目录
• 薪酬制度概述 • 薪酬水平与市场竞争力 • 薪酬结构设计 • 薪酬体系实施与管理 • 薪酬制度与绩效管理 • 薪酬制度案例分析
薪酬制度概述
01
薪酬的定义与构成
薪酬定义
薪酬是企业为员工所支付的报酬， 包括基本工资、奖金、津贴、福 利等。
薪酬构成
薪酬主要由基本工资、绩效工资、 奖金、津贴、福利等部分组成。
薪酬制度对绩效管理的影响
合理的薪酬制度能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和归属 感，从而提升整体绩效。相反，不合理的薪酬制度可能会导致员工的不满和消极 情绪，影响工作质量和效率，进而影响组织的整体绩效。
实施效果
提高了员工的工作积极性和团队合作 精神，提升了客户满意度和业务质量， 增强了企业风险控制能力。
THANKS.
市场薪酬调查与竞争力分析
01
02
03
调查目的
了解同行业和地区的市场 薪酬水平和趋势，为公司 制定薪酬策略提供依据。
调查方法
通过收集公开信息、参加 专业论坛、与人力资源专 业机构合作等方式获取市 场薪酬数据。
竞争力分析
将公司的薪酬水平与市场 数据进行比较，分析公司 在市场上的薪酬竞争力， 找出优势和不足。
工规模为500人左右。
A
B
C
D
实施效果
提高了员工的工作积极性和满意度，降低 了人员流失率，促进了公司业务发展。
薪酬结构
基本工资、绩效奖金、项目奖金、股票期 权和福利。
案例二：某制造企业的薪酬体系改进
公司背景
某制造企业是一家拥有百年历史的机械制造企业，员工规模为2000人左右。
设计原则
基于岗位价值、技能要求、工作难度和绩效表现。
薪酬制度培训课件
contents
目录
• 薪酬制度概述 • 薪酬水平与市场竞争力 • 薪酬结构设计 • 薪酬体系实施与管理 • 薪酬制度与绩效管理 • 薪酬制度案例分析
薪酬制度概述
01
薪酬的定义与构成
薪酬定义
薪酬是企业为员工所支付的报酬， 包括基本工资、奖金、津贴、福 利等。
薪酬构成
薪酬主要由基本工资、绩效工资、 奖金、津贴、福利等部分组成。
薪酬制度对绩效管理的影响
合理的薪酬制度能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和归属 感，从而提升整体绩效。相反，不合理的薪酬制度可能会导致员工的不满和消极 情绪，影响工作质量和效率，进而影响组织的整体绩效。
薪酬管理培训课程
2、通常被称为精神与物质上的报酬、有形与无形、 货币与非货币、内在与外在的报酬（见下图）。
6
企业人力资源管理师三级系列
薪酬的基本形式
薪酬
货币形式
直接形式 间接形式
薪酬管理
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
其他补贴 社会保险 员工福利
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
7
企业人力资源管理师三级系列
29
企业人力资源管理师三级系列
薪酬管理
★、单项工资制度制定的基本程序（4部分）
★、常用工资管理制度制定的基本程序
（一）岗位工资或能力工资的制定程序（11步，一般不考） （二） 奖金的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配的原则；
3、确定奖金发放对象及范围；
二、薪酬的实质
薪酬管理
薪酬---组织对员工的贡献（员工的态度、行为和业绩）
等所做出的回报。
基本薪酬
直接薪酬
激励薪酬
薪酬
外部回报
间接薪酬
保险 免费工作餐
特殊津贴 单身公寓
内部回报
参与决策 个人成长 获得授权
9
企业人力资源管理师三级系列
二、薪酬的实质
薪酬管理
★ 薪酬实际上是一种交换或交易。如果只有单方面的付 出，就应该是赠与。
休息日：一般为星期六和星期天，即通常所说的双休日
28
企业人力资源管理师三级系列
薪酬管理
加班工资的计算基数：
根据规定，确定加班工资的计算基数时： 1、劳动合同中对工资有约定的，按不低于劳动合同约 定的工资标准确定； 2、劳动合同没有约定的，可由用人单位与员工代表通 过集体协商，在集体合同中明确； 3、用人单位与劳动者无任何约定的，按劳动者本人所 在岗位正常出勤月工资的70%确定。但是，如果按上述办法 确定的加班工资计算基数低于最低工资的，则要按最低工资 标准确定。
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薪酬的基本形式
薪酬
货币形式
直接形式 间接形式
薪酬管理
基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴
其他补贴 社会保险 员工福利
非货币形式
表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋
7
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29
企业人力资源管理师三级系列
薪酬管理
★、单项工资制度制定的基本程序（4部分）
★、常用工资管理制度制定的基本程序
（一）岗位工资或能力工资的制定程序（11步，一般不考） （二） 奖金的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配的原则；
3、确定奖金发放对象及范围；
二、薪酬的实质
薪酬管理
薪酬---组织对员工的贡献（员工的态度、行为和业绩）
等所做出的回报。
基本薪酬
直接薪酬
激励薪酬
薪酬
外部回报
间接薪酬
保险 免费工作餐
特殊津贴 单身公寓
内部回报
参与决策 个人成长 获得授权
9
企业人力资源管理师三级系列
二、薪酬的实质
薪酬管理
★ 薪酬实际上是一种交换或交易。如果只有单方面的付 出，就应该是赠与。
休息日：一般为星期六和星期天，即通常所说的双休日
28
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薪酬管理
加班工资的计算基数：
根据规定，确定加班工资的计算基数时： 1、劳动合同中对工资有约定的，按不低于劳动合同约 定的工资标准确定； 2、劳动合同没有约定的，可由用人单位与员工代表通 过集体协商，在集体合同中明确； 3、用人单位与劳动者无任何约定的，按劳动者本人所 在岗位正常出勤月工资的70%确定。但是，如果按上述办法 确定的加班工资计算基数低于最低工资的，则要按最低工资 标准确定。
薪酬的设计与管理培训教材
二、影响薪酬制度的因素
（一）外在因素
1、竞争的性质 在市场竞争条件下，企业能在多大程
度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？ A、垄断：可以全部转嫁，可以采用经 济性激励政策； B、充分竞争：超过平均的薪酬成本将 使企业处于不利的竞争地位，可以采用 内部培训、晋升等非经济性激励政策。
（一）外在因素
2、劳动力市场的价格水平（报酬水平）
激励理论与薪资管理
1、需要理论 A、需求层次论 B、双因素理论
2、强化理论（理论核心：业绩与奖 励的客观联系）
3、期望理论（理论核心：业绩与奖励的主观 联系） 期望 = 效价 * 业绩获奖评估（可靠性）
薪酬的满足感
1、报酬的水平 2、福利的水平 3、工资提升水平 4、组织管理的水平
（二）薪酬制度的目标
薪酬的设计与管理
（一）员工满意度
企业无不追求员工的工作满意度， 而满意度的实现来自于： 1、工作的挑战性； 2、工作的趣味性； 3、工作的有意义和成就感； 4、公平合理的薪酬体系； 5、称职的领导与和谐的人际关系等。
但是，没有金钱，还会有多少人愿
员工眼里的薪酬制度
1、薪酬水平应该能够应付日常开支； 2、薪酬制度应该是公平的（对内和对 外）； 3、薪酬代表员工分享企业赢利的权利； 4、薪酬表示企业对员工能力和绩效的认 同； 5、薪酬的配套应该适合员工的需要。
（三）薪酬策略的确定
5、薪酬策略与企业文化的相容性：
薪酬策略必须能够支持企业所刻意追 求的企业文化，否则相互伤害。 例如：
团队式的企业文化不能容忍高竞争 性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能 满意于差别性不高的薪酬政策等。
（三）薪酬策略的确定
6、薪酬的差别策略：
不同的工资差别，具有不同的适应性。 高激励性的工资差别可以达到20倍以上；
薪资设计与管理培训教材(PPT 215张)
• 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受 到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样 进行评估） • 每个专家小组成员都要发表自己的意见
• 组长负责讨论的整体协调
• 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的 任何信息 • 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答 案（集体决策可降低偏颇）
岗位测评中的常见问题
Equity （公平、均衡）
•
性 • 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值成正比
薪酬体系要求的三种公平
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有可比
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个人业 绩成正比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
薪资（元）
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5
等级
一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬、3P理论 十、福利
56 55
Sales Manager
Chief Accountant
54 MIS Project Manager, Office Admin Manager Senior Sales Engineer Financial Analyst Admin Asst (Comm) Asst to Director, Junior Accountant Senior Sales Engineer Sales Engineer Marketing Product Specialist Senior Project Engineer Senior Application Engineer Application Engineer Sales Engineer
薪酬管理培训教材(000025)
第五章 薪酬管理
第一节 薪酬制度设计
第一单元 战略性薪酬管理 【知识要求】 一、上看，是员工作为劳动关系 中的一方，从用人单位— —企业所得到的各种回报。
有货币的（直接的薪资、间接的福利），非货币的（表彰、荣誉）
从一般意义上看，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳 动之后，从企业一方所获得的货币收入（薪资），以及各种具 体的福利和服务之和。
一、跟随型薪酬战略； 最常用的方式，适合于平稳发展期的企业；
二、领先型薪酬策略； 三、滞后性薪酬策略；
在经济萧条时期，或企业处在创业、转型、 衰退等特殊时期采用。 四、混合型薪酬策略； 对不同的员工群体制定不同的薪酬策略。
第三单元 薪酬制度的完善与创新
【知识要求】 一、激励理论 （一）需求层次论
马斯洛的需求层次理论： 生理需要、安全需要、社会的需要、 自尊的需要、自我实现的需要。
（四）期望理论
维克多·费洛姆认为人的动机取决于三个因素： 效价：员工对所获薪酬的喜好强度，或称需要的报
酬数量。 期望：员工对努力所能产生成功绩效的概率估计，
或称为员工对自己在工作上的付出能多大程 度上决定绩效（工作成绩）。 工具：员工对绩效（工作成绩）与得到的薪酬之间 的关联度估计。
动机=效价*期望*工具
设计
薪酬体系 基本薪酬制度 基本薪酬制度、激 励薪酬制度
激励薪酬制度
【能力要求】 一、构建薪酬战略的基本步骤
1、评价整体性薪酬战略的内涵； 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，
薪酬决策与薪酬战略相适应；
表5-1 P417
3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化（薪酬政策、 策略、制度、实施步骤、技术），使战略落地；
①工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术 和策略技能；
第一节 薪酬制度设计
第一单元 战略性薪酬管理 【知识要求】 一、上看，是员工作为劳动关系 中的一方，从用人单位— —企业所得到的各种回报。
有货币的（直接的薪资、间接的福利），非货币的（表彰、荣誉）
从一般意义上看，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳 动之后，从企业一方所获得的货币收入（薪资），以及各种具 体的福利和服务之和。
一、跟随型薪酬战略； 最常用的方式，适合于平稳发展期的企业；
二、领先型薪酬策略； 三、滞后性薪酬策略；
在经济萧条时期，或企业处在创业、转型、 衰退等特殊时期采用。 四、混合型薪酬策略； 对不同的员工群体制定不同的薪酬策略。
第三单元 薪酬制度的完善与创新
【知识要求】 一、激励理论 （一）需求层次论
马斯洛的需求层次理论： 生理需要、安全需要、社会的需要、 自尊的需要、自我实现的需要。
（四）期望理论
维克多·费洛姆认为人的动机取决于三个因素： 效价：员工对所获薪酬的喜好强度，或称需要的报
酬数量。 期望：员工对努力所能产生成功绩效的概率估计，
或称为员工对自己在工作上的付出能多大程 度上决定绩效（工作成绩）。 工具：员工对绩效（工作成绩）与得到的薪酬之间 的关联度估计。
动机=效价*期望*工具
设计
薪酬体系 基本薪酬制度 基本薪酬制度、激 励薪酬制度
激励薪酬制度
【能力要求】 一、构建薪酬战略的基本步骤
1、评价整体性薪酬战略的内涵； 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，
薪酬决策与薪酬战略相适应；
表5-1 P417
3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化（薪酬政策、 策略、制度、实施步骤、技术），使战略落地；
①工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术 和策略技能；
薪资设计与管理培训教材
岗位价值越大，工资越高
甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值 。（必须成正比）
25
3E薪酬设计原理 （先公平，后激励） 不是把激励放在第一位，而是把”公平放在第一位
• 强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均 衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标 准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合 利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高 ，高端岗位则可以较低。那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场 定位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为 ，用“外部均衡性”的提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来得 更合理一些。
14
经济的
报酬 非经济的
直接的
基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
间接的
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感
褒奖的机会 成就感
发展的机会
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯
29
简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司 竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这 种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用 于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种 方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对 每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转 化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序 的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以 用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进 行加权平均。
甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值 。（必须成正比）
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3E薪酬设计原理 （先公平，后激励） 不是把激励放在第一位，而是把”公平放在第一位
• 强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均 衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标 准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合 利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高 ，高端岗位则可以较低。那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场 定位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为 ，用“外部均衡性”的提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来得 更合理一些。
14
经济的
报酬 非经济的
直接的
基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
间接的
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感
褒奖的机会 成就感
发展的机会
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯
29
简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司 竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这 种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用 于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种 方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对 每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转 化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序 的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以 用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进 行加权平均。
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对员工影响的程度 保留
？ ？ 中 ？ ？
激励
？ 低 ？ ？ ？
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第一单元
4-薪酬构成对员工的影响
40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、 消费品行业包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟 草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司的薪酬调研结果，吸引 员工的主要因素：
⇒任职薪资的核算依据 ⇒计时工资的核算依据 ⇒计件工资的核算依据 ⇒项目奖金的核算依据 ⇒销售奖金的核算依据 ⇒目标薪资的核算依据 ⇒营销贡献案的核算依据
⇒采供贡献奖的核算依据
⇒……
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第一单元
薪酬体系的设计流程
3.8、不同职位的取薪区间图；
作用： ≈ 确定薪点定薪的范围； ≈ 给管理者一个定薪的指导; 方法： ≈ 依据职位权益或职位说明书的经验要求 ≈ 依据薪点表薪幅确定原则 ≈ 依据职位评估的等级
3.6、不同薪酬构成的兑现政策；
职位底薪的制定依据 任职薪资确定原则 计时工资的支付原则 计件工资的支付原则 项目奖金的发放原则 销售奖金的发放原则 目标薪资（挑战式薪资的确认原则） ……
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第一单元 薪酬体系的设计流程
3.7、不同薪酬构成的核算依据；
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第一单元
3.5、薪点表设置
3-薪酬体系的设计流程
薪点（薪金数额） 级差(每一个薪点之间的差额比例) 薪幅（每一个等级的薪点幅度） 职位等级（按照职位评估得出的等级排序） 取薪区间 （各职位的取薪范围）
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第一单元
3-薪酬体系的设计流程
≈ 为什么需要这个职位？
≈ 这个职位对于部门的贡献是什么？ ≈ 这个职位的上游关系和下游关系是否形成？ ≈ 这个职位如何做才能产生部门需要的成果？ ≈ 涉及的工作是单一内容还是多项内容？多项是几项？ ≈ 每一项工作内容需要怎样的经验和方法？ ≈ 是以自主完成还是需要得到他人的协助才能完成？ ≈ 对任职这样的职位需要怎样的经验和能力的人？ ≈ 这样的职位能够获得怎样的发展机会？
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第一单元
4-薪酬构成对员工的影响
薪酬框架发展的趋势 未来
长 期 激 励
福 利
奖 金
基 本 工 资
薪酬比例
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现在
第一单元
4-薪酬构成对员工的影响
薪资的构成 吸引
基本工资 员工福利 特殊津贴 短期激励 长期激励 高 ？ ？ 高 ？
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第一单元
3-薪酬体系的设计流程
3.2、职位评估 评估要素： ≈ 管理幅度 ≈ 沟通能见度 ≈ 任职经验 ≈ 工作复杂程度 ≈ 解决问题的难度 ≈ 责任与贡献
3.2、职位评估 评估步骤： ≈ 量表分设置 ≈ 层级权重设置 ≈ 层级实际分数计算
≈ 职位职责与评估要素解疑
≈ 职位评估操作 ≈ 等级划分生成职位等级表
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第一单元
3.3、职位族分类
3-薪酬体系的设计流程
分类的理据：
≈ 哪些职位有类似的职责特点、类似的服务对象 ≈ 哪一类职位是另一类职位的职责延伸
≈ 职责延伸的职位是否形成成长关系
≈ 哪一类职位的报酬方式可以采用同样的模式
员工的业绩 实际工作量 实际完成期限 实际检测品质
员工的薪酬 工资 奖金 新职位机会
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第一单元 薪酬设计理论研讨 薪酬设计遵循的三项原则 四种典型的薪酬模式分析 薪酬设计的流程 薪酬构成对员工行为有什么影响 薪酬体系里包括的操作工具
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薪酬设计
讲师：付雅萍
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一个长期跟踪企业人力资源战略，深度研究这些 企业在人力资源管理实践得失的人；
一个善于抽丝剥茧和乐观地应对复杂问题的人；
一个曾历经企业的市场营销总监、人力资源 总监和副总等13年职业的人； 一个被邀请到清华大学讲学的人； 一个曾经获得全国十佳培训师的人； 第一位获得美国国际大学EMBA硕士学位的人； 现任深圳人力资源开发研究会副会长的人
3.5、薪点表设置
3-薪酬体系的设计流程
构建步骤 职位评估 关键职位的调研 薪酬水平的确定 关键薪点的确定 确定级差 确定薪幅 核定薪点含量 薪点表生成
n 薪点表生成公式 = S χ（1+ Q %）
S 关键职位薪点 Q 级差 n 薪幅
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第一单元
3-薪酬体系的设计流程
第一单元
1-薪酬遵循的三项原则
竞争原则：与同业薪酬水平相比较的优势
公正原则：薪酬管理的公开、公正程度
激励原则：对员工价值创造回报的匹配度
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第一单元 2-四种典型的薪酬模式 职位薪酬
效益薪酬
绩效薪酬
（案例---全额浮动为什么没有效果）
宽带薪酬
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你们的学长傅雅萍来自目录第一单元 薪酬设计理论研讨 第二单元 薪酬设计研习 第三单元 激励理论的应用
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价值创造图
激励
价值源
价值创造
价值评估
价值回报
员工拥有的： 经验 技能 知识
员工的工作任务 工作量 工作期限 工作品质
第一单元
3-薪酬体系的设计流程
第一步：职位分析
第二步：职位评估
第三步：职位族分类； 第四步：不同职位族的薪酬构成； 第五步：薪点表设置 第六步：不同薪酬组合的兑现政策；
第七步：不同薪酬构成的核算依据；
第八步：不同职位的取薪区间图；
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第一单元
3.1、职位分析
分析要素：
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第一单元
3-薪酬体系的设计流程
3.4、不同职位族的薪酬模式；
销售类的职位=绩效数据获得数额x提成率+职位薪资 研发的职位=绩效数据获得数额x项奖金提成+职位薪资 生产类的职位=绩效数据获得数额x计件/计时工资+职位薪资 营销类的职位=绩效数据获得数额x提成+职位薪资 采购类的职位=绩效数据获得数额x采购奖提成+职位薪资 人力资源类的职位=绩效数据获得数额x伯乐奖提成+职位薪资 财务类的职位=绩效数据获得数额x理财奖提成+职位薪资 管理类的职位=绩效数据获得数额x年终效益奖+年薪资