人力资源管理复习提纲.doc

人力资源管理复习提纲1.培训制度（麦当劳、肯德基）对公司发展和人才培养一般而言，对企业带来的是吸引人才，留用人才，提高人才三大方面的好处。

吸引人才，通过对企业文化的宣传、以人为本的管理制度，让新员工更快适应公司项目，在社会上带來良好的反映。

留用人才，通过培训体系的建设在明确自我岗位职责的情况下进行有效专业职业规划引领达到人才不断提升的效果。

提高人才，在内部岗位轮换和新项bl 带领等情况下实现跨越性人才突破达到实现满足公司复合型人才需要。

在现在的大城市里面其实不缺乏人才但是企业留不住人才关键一点就是没有让人才体现价值和人才满足性不够。

以精神留人最好的手段就是企业文化的建设，而培训就是手段。

从培训需求的调查和识别到培训的设计与执行，以及最后的培训效果的评估，这是一个紧密相接的系统过程, 只有过程的每个环节都做好了，才能真正保证培训最终目的达成。

对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是至关重要的，因为企业要实现可持续发展，必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各个岗位，企业需要可持续发展，人才同样需要可持续发展，只有这样才能保证企业发展的良性循环。

2.薪酬曲线与结构分析薪酬曲线是各职位的市场薪酬水平和内部岗位等级之间的关系曲线，一般是一条凹形抛物线。

x坐标代表内部职位评价点数，y坐标代表市场中该职位的平均薪酬水平。

一般说來，薪酬调杳的结果和岗位评估的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是说由市场薪酬水平和职位等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。

所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。

人力资源结构分析主要包括以下几个方血：1＞人力资源数量分析在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下儿种：1）动作时间研究2）业务审杳3）工作抽样4）相关与回归分析法2、人员类别的分析1）工作功能分析2）工作性质分析3、工作人员的素质1）变更职务的工作内容2）改变及强化现职人员3）更动现职人员的职位以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下儿个因索：1）加强培训能否是当事人有所进步2）担任该职位可能的时间长度3）是否情况紧急，非立即改善不可4）是否影响纽织士气5）有无适当的接替人选6）此职位与其它职位的相关性程度4、年龄结构分析1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3）组织人员工作的体能负荷。

4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

5、职位结构分析1）组织结构不合理，管理控制輔度太狭窄，而且部门与层次太多。

2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

3）由于木位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

4）出现官僚作风，形成官样文章。

3.什么叫工作分析所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。

工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。

工作分析的结果一般体现为职位说明书。

4.什么叫保健因素保健因素是指工作环境与条件因素，如组织的政策、行政管理、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、与下级关系、安全等十个方面。

5.什么是Z理论Z理论是由威廉•大内在1981年提出代表日本式管理的理论。

大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。

根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。

他把这种管理方式归结为Z型管理方式。

并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论"。

Z理论的精髓是“一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理。

"理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉•大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的, 其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。

这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。

统一思想的方法，主要是中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。

为了分听问题的各个方面，可以提出不同的看法，最后达到一致的意见。

这样，在制定决策的过程中，由于反复协商调整.要耗费时间，但在作出决策后实行起来却较快，而且较少错误。

上下级之间的关系较融洽，企业管理当局处处显示对职工的关心。

把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起來。

这就是说,企业管理当局不但要求职工完成生产任务，而且关心职工在工作中能否得到满足、心情愉快。

对职工进行培训时，注意让他们得到多方面的工作经验，而不是限于狭窄的领域。

对职工的考察是长期而全而的，即不是只考察其生产技术，而且还要考察其社会活动能力等方而。

美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉・大内在研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的Z 理论。

企业对职工的雇仰是长期的而不是短期的，即使在经济恐慌或营业不佳时。

一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工作日或消减津贴的办法來度过困难时期。

这样，职工的职业有保障，就会积极关心企业的利益利成长。

在制定至大决策时釆取下情上达的经营管理方式，由牛产销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。

上级釆取各种方式启发下级主动地提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更趋完善。

基层管理人员不焰机械地执行上级命令，而是一方血敏感地抓住问题的实质就地解决，另一方血作为企业的成员乞一，在向上级汇报情况Z前，协同有关部门的管理人员统一思想，共同制定出解决问题的联合方案。

6.什么叫牵引机制？什么叫评价中心法？所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。

评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。

在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。

评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。

7.猎头公司的招聘程序1＞接受客户委托，与委托单位签定合约；2、根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订人选；3、对候选人进行筛选、考核、背景调査，写出书面推荐报告；4、推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬谈判；5、客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。

8.薪酬设计中，岗位定酬发基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是R前薪酬设计的主流。

通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作川：第一步：梳理工作岗位。

从企业整体发展需耍出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理日前的工作岗位。

分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。

工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。

选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果金业口身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。

岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。

对丁•评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。

计分法的优点是结果量化直观, 便于不同岗位间的价值比较。

对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。

首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。

分级吋应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。

不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。

根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。

薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。

以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。

一般来讲，级別越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越人。

第六步：进行薪酬测算。

基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。

从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。

薪酬调整包括企业总体口然调整、岗位变动调整和绩效调整。

在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。

此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

9.什么是人力资源管理系统人力资源管理系统（HRMS）,是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。

10.工作分析的步骤工作分析的步骤⑴确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。

2）搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与纽织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。

3）选择有代表性的工作进行分析。

多而H.相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。

4）搜集工作分析信息。

有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信息。

5）同承担工作的人共同审査所搜集到的工作信息。

确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。

6）编写工作说明书和工作规范。