第八章 《管理学》控制
中国农业大学_727管理学综合_《管理学》王凤彬 复习题 第八章 作业习题
复习题1. 什么是控制？2. 组织为什么需要控制？3. 简述控制与计划的关系。
4. 简述控制的基础。
5. 简述控制的过程。
6. 什么是控制标准？常见的控制标准有哪些？7. 常用的衡量工作绩效的方法有哪些？8. 将工作结果与控制标准进行比较会出现偏差。
什么是正偏差？什么是负偏差？它们的出现说明了什么？9. 什么是反馈控制？10. 什么是反馈控制的时滞？11. 什么是同期控制？12. 什么是前馈控制？13. 什么是集中控制？14. 什么是分散控制？15. 要使控制有效，需要注意哪些要点？16. 有效控制要遵循哪些原则？17. 按照不同的内容预算一般分为几类？18. 什么是企业的经营预算？19. 什么是企业的投资预算？20. 什么是企业的财务预算？21. 简述预算控制的一般程序。
22. 非预算控制有哪几种？23. 什么是生产控制？24. 生产控制包括哪些程序？25. 什么是成本控制？26. 什么是质量控制？27. 什么是全面质量管理？28. 简述全面质量管理工作程序的PDCA循环。
29. 什么是财务控制？30. 什么是库存控制？讨论题1．谈谈在你的学习生活中如何使用前馈控制？2．请结合一具体控制工作，谈谈如何进行有效控制？3．请举一生活中常见的失控例子，分析其产生的原因。
作业题一、判断题1．计划为控制提供衡量的标准，没有计划控制就成了无本之木。
------------------------------( )2．控制是为了保证计划的实现，所以计划就是控制标准。
----------------------------------------( ) 3．控制过程就是管理人员对下属行为进行监督的过程。
-------------------------------------------( ) 4．衡量实际工作要在工作完成之后才能进行。
------------------------------------------------------( ) 5．偏差是控制标准与实际工作绩效之间的差距，因此纠正偏差就是修订控制标准。
《管理学》课件配套教案-第八章-组织文化
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第八章组织文化一、教学目的组织的良好运行和发展，得益于组织文化的协调和凝聚作用。
通过本部分的学习，让学生理解组织文化在推进组织健康发展过程中起到的重要作用。
二、课型：新授课三、课时：第27-29课时四、教学重难点1.理解影响组织文化的不同因素。
2.理解组织文化的构成。
3.选择价值观是塑造良好组织文化的首要任务。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节介绍了组织文化概述。
组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。
组织文化具有独特性、长期性、可塑性、精神性、系统性、相对稳定性和融合性。
第二节介绍了组织文化的构成与功能。
组织文化作为一种自组织系统具有多种特定功能：导向功能、凝聚功能、激励和约束功能、辐射功能、调适功能。
组织文化的反功能对组织有害无益，所以不能忽视其潜在的负效应：变革的障碍、多样化的障碍、并购的障碍。
第三节介绍了组织文化塑造。
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化灌输，使得到基本认可的方案真正深入人心。
成熟的组织价值观和组织文化模式需要经过精心分析、全面归纳和精练定格方能形成。
2.基本概念组织文化，权力型文化，使命型文化，官僚型文化，民族文化，制度文化；导向功能，辐射功能，调适功能，组织文化反功能；文化塑造，精炼定格。
3.基本理论（1）按组织文化的内在特征分类，文化可分为学院型组织文化、俱乐部型组织文化、棒球队型组织文化和堡垒型组织文化。
（2）依据组织文化对组织成员的影响力，将组织文化分为强力型组织文化，策略合理型组织文化和灵活适应型组织文化。
（3）按文化、战略与环境的配置分类，组织文化可分为适应型组织文化、使命型组织文化、小团体型组织文化和官僚制型组织文化。
（4）制度层的组织文化，是组织文化的中间层次，组织的物质层文化和组织的精神层文化通过制度层的组织文化融合为一个有机的整体。
控制的名词解释管理学
控制是管理学中的一个重要概念，它是指管理者通过制定计划、设定目标、组织资源和监督执行等手段，以确保组织的目标得以实现的过程。
控制的目的是使组织的活动按照预定的计划和目标进行，以实现组织的有效运作和持续发展。
在管理学中，控制可以分为内部控制和外部控制。
内部控制是指组织内部的管理者对组织的各项活动进行监督和管理，以确保组织的运行符合既定的计划和目标。
内部控制的主要手段包括制定规章制度、设立组织结构、分配资源、培训员工等。
外部控制是指组织受到外部环境的影响，如政策法规、市场竞争、客户需求等，这些因素会对组织的运行产生影响，管理者需要对这些因素进行分析和应对，以确保组织的稳定发展。
控制的过程可以分为三个阶段：制定计划、执行计划和评估结果。
首先，管理者需要根据组织的目标和环境制定详细的计划，明确各项任务的分工和完成时间。
其次，管理者需要组织资源，确保计划的顺利执行。
最后，管理者需要对执行过程进行监督和评估，以便及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
总之，控制是管理学中的一个重要概念，它涉及到组织的各个层面和环节。
有效的控制能够帮助组织实现目标，提高运行效率，降低风险，从而实现组织的持续发展。
天津大学管理学第八章 控制职能
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高级管理人员
中层/基层管理人员
查询 交流
根据不同的管理级别，做出定 期的例行报告，提交有选择的 计划和控制报告、例行报告
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现代控制概念设想了一个系统，这个 系统不仅提供了企业整体曾经发生事件的 历史记录，而且指出了该事件发生的原因， 同时提供了有关数据，使执行总裁和部门 经理们一旦发现他们处于错误轨迹时，能 够采取纠偏措施。该系统能够也使管理者 们能够确定企业在成本、市场以及所有方 面的动向，从而为企业将来的活动提供了 指导。
第六节 控制技术和方法
一、预算控制 1.预算的编制 2.预算的种类 （1）收入预算 （2）支出预算 （3）现金预算 （4）资金支出预算
(5)资产负债预算 3.预算的作用及缺点 （1）作用 （2）缺点
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二、生产控制 ⒈ 对供应商的控制 ⒉ 库存控制 ⒊ 质量控制 三、管理信息控制系统
二、反馈控制与前馈控制
前馈控制就是以系统的输入或主 要干扰的变化信息作为馈入信息，以 此来预测由于外部干扰和输入变量之 间的相互作用对系统行为的影响，以 及这种影响使系统在运行过程中可能 产生的偏差，并据此对系统的输入做 出相应的调整，以实现有效控制。
三、其它控制类型
根据控制源不同，可将控制工作 分为正式组织控制、群体控制和自我 控制3种类型。
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那样清晰地聚焦，结果造成一半以上 的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产 如此精密的镜片。
中国农业大学_727管理学综合_《管理学》王凤彬 笔记第八章 控制
第八章控制本章内容要点·控制的概念，控制与计划的关系，控制的重要性；·控制的过程；·控制的类型：按控制的时点、结构、来源和手段分类；·实施有效控制的原则和技巧；·控制的方法：预算控制与非预算控制；·控制的典型领域：生产、成本、质量、财务、库存和人员的控制。
————————————————————————————任何一个组织，无论计划制定得多么完善，组织机构设置得多么合理，领导方式与激励手段采取得多么有效，都不可能保证所有的活动都按照计划执行。
在计划的实施过程中，由于组织内外因素的影响，使得计划的实际执行情况与计划所应达到的目标之间必然会存在一定的偏差。
那么，如何保证有效地执行计划呢？这就需要控制。
第一节控制的含义一、控制的概念控制就是管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。
随着管理实践活动的深入，人们对控制的认识也越来越充分，不少管理学者对控制提出了自己的观点。
管理科学的先驱法约尔曾这样描述控制：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。
对一切的事、人和工作活动都要控制。
”孔茨也说：“控制工作就意味着确定标准、执行标准、衡量执行情况，并采取措施努力纠正偏差的一系列工作。
”因此可以认为，所谓控制，就是根据事先规定的标准，监督检查各项活动，并根据偏差或调整行动、或调整计划，使两者相吻合的过程。
简单而言，控制就是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。
控制作为管理工作最重要的职能之一，是管理过程不可分割的一部分。
管理中的计划、组织和领导等其他职能，必须伴随有效的控制职能，才能真正发挥作用，组织的整个管理过程只有依靠控制职能才能得以有效运转、循环往复。
同其他管理职能一样，控制职能是组织中各个层次的管理者必须承担的主要职责。
《管理学》第八章习题与详解
《管理学》第八章习题与详解管理学习题与详解第八章组织设计1．组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
（1）环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略。
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。
（3）技术。
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。
那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。
特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
（4）组织规模。
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。
（5）生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
2．何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？答：组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
管理学管理中的控制方法PPT课件
2021年5月22日星期六
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范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后，通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和 目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
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范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差（负馈控制）——是使执行结果符
合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准（正馈控制）——使控制标准发生变 化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是 这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
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范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施
管理学原理配套复习及答案
管理学原理配套复习和答案（八）第八章控制一、名词解释: 1．控制2．前馈控制3．间接控制4．预算5．计划评审方法（PERT ）二、单项选择:1、计划为控制提供依据，控制是计划实现的（）A、前提B、基础C、保证D、措施2．控制过程的最后一步是：（）A、制定标准B、纠正偏差C、用标准衡量业绩D、质量控制3．现场控制还可以被称为（）A、反馈控制B、前馈控制C、同步控制D、预防控制4．控制过程中合理的顺序是（）A、制定标准、纠正偏差、衡量业绩B 、衡量业绩、制定标准、纠正偏差C、衡量业绩、纠正偏差、制定标准D、制定标准、衡量业绩、纠正偏差5．控制最基本的目的在于（）A、寻找错误B、衡量业绩C、确保行为依循计划发展D、使人们失去自由6．在计划实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作属于（）A •前馈控制B •反馈控制C •现场控制D.计划控制7．以分析工作的执行结果为控制重点的控制工作是（）A •前馈控制B •反馈控制C •现场控制D.计划控制8 •控制论是由美国的（）创立的。
A •维纳B.波特C •劳勒D •泰罗三、多项选择:1 •按照控制作用的环节来分，控制类型有（）A、前馈控制B、现场控制C、更正控制D、反馈控制2 •按照采用的手段来分，控制类型有（）A、前馈控制B、直接控制C、间接控制D、预先控制3 •下列控制方法中，属于现代控制方法的有（）A、预算控制B、程序控制C、计划评审技术D、动态控制4 •控制的基本过程是（）A 、确定标准B 、改变标准C、衡量业绩D、纠正偏差5．为了实施有效控制，必须要注意（）A 、控制的目的性B 、控制的和时性C、控制的经济性D、控制的客观性等6．预算分为（）A ．经营预算B ．项目预算C.财务预算D •投资预算7．经营比率包括（）A •市场占有率B •投入一产出比率C.存货周转率D •相对市场占有率8、管理者控制的主要内容有（）A、人员B、信息C、财务D、作业E、绩效四、是非判断:1 •大部分组织仅仅只需要一种控制系统。
第八章组织文化《管理学》PPT课件
制度层
02
组织文化的中间层次，包括各种规章制度、道德规范、行为准
则等。
物质层
03
组织文化的表层部分，包括组织标志、工作环境、文化传播网
络等。
组织文化的内容
价值观
组织对事物的好坏、善恶、美丑等方面的评价和 看法。
组织精神
组织成员共同信守的基本信念、价值标准、职业 道德等。
组织风气
组织内部成员之间互相影响、互相作用而形成的 一种群体心理现象。
第八章组织文化《管理学》 PPT课件
目录
• 组织文化概述 • 组织文化的结构与内容 • 组织文化的功能与作用 • 组织文化的诊断与评估 • 组织文化的变革与创新 • 组织文化的建设与落地
01
组织文化概述
组织文化的定义与特点
01
定义
组织文化是指组织在长期的实 践活动中所形成的并且为组织 成员普遍认可和遵循的具有本 组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思
积极向上的组织文化还可以提高员工的士气和工作满意度，从而进一步提高绩效。
绩效对组织文化的影响
组织的绩效水平也会对组织文化产生影响。当组织取得良好的绩效时，员工会对组织的 价值观和目标产生更强的认同感，从而加强组织的凝聚力。相反，如果组织的绩效不佳， 可能会导致员工对组织的信任度下降，甚至产生消极的工作态度和行为。因此，为了保
通过文化建设，形成独特的组织品牌形象，提高组织知名度和美 誉度。
提升员工素质
通过文化建设，提高员工素质，增强员工的归属感和忠诚度。
促进组织发展
通过文化建设，推动组织创新、提高组织绩效，实现可持续发展。
组织文化建设的步骤与方法
诊断评估
对现有组织文化进行诊断评估，识别 优势和不足。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
13
第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
管理学原理第八章 控制
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案例：里奇公司4月份销售业绩
王宾是里奇公司广州分公司的销售经理，这家企业在中国销售进口啤酒。王宾吩 咐助理，在每月的第一周，准备一份上月按品牌分类的啤酒销售情况表。下表显 示了4月份各品牌的销售定额，以及批发商的实际销售数据。
问题：看完这张表后，王宾应该采取哪些行动？
• 人力资源的预先控制——甄选、培训 • 材料的预先控制——进货检验 • 设备的预先控制——设备维修 • 财务的预先控制——预算
现场控制
• 在工作进行过程中所实施的控制 ➢ 例如： ➢ 摄像设备的运用 ➢ 现场监督
➢ 可能的问题
工作隐私问题 容易导致对立情绪 管理人员时间精力有限
案例：电子监控
• 某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理 者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后， 有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情， 有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的 例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客 户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高 兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过 “遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常是那 些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子 监控系统破坏了信任关系。
第八章 控制
【思考】分析此案例对管理工作有什么启 示？
管理启示：
• 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多 数的事业经营 者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成 了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请 来了名气很大的 “空降兵”，结果于事无补。
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问 题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说： “预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成 之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题 的解决者。
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现场控制
反馈控制
控制的过程、类型及原理
控制的类型
按照控制性质划分：预防性控制和纠正性控制
预防性控制 是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正 而采取的管理行动 。
纠正性控制
在事情发生之后所进行的管理行动。在实际管理工 作中纠正性措施使用得更普遍一些。
控制的过程、类型及原理
控制的类型
按照控制方式划分：集中控制、分散控制和分层控制
控制技术和方法
非预算控制方法
六西格玛（6σ）管理 六西格玛（6σ）概念是1986年由摩托罗拉公司的比尔· 史密斯提出， 此概念属于品质管理范畴，西格玛（σ）指统计学中的标准差，6σ 是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中， 99.99966%是无缺陷的， 20世纪90年代，通用电气公司把六西格玛几乎运用到了其业务活动 的每一个方面，将一种质量管理的方法演变成为一个高度有效的企业 流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、 生产和服务的新产品开发工具。 。
第八章
控 制
学习目标
掌握控制的概念
掌握控制类型
重点掌握控制过程 掌握控制工作的原理 了解控制的技术和方法
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控制概述
控制的含义和特点 控制: 根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定和衡量
的过程。它与计划、组织、指挥和人员配备目标的实现密切相关。
控制的特点
整体性 动态性 对人的控制并由人执行 提高员工工作能力的重要手段
控制技术和方法
非预算控制方法
平衡计分卡（Balanced Score Card） 由哈佛商学院的教授罗伯特•S. 卡普兰（Robert S. Kaplan）和 复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P. 诺顿（David P. Norton）在 《平衡计分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的。 平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合 起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一 种综合管理控制系统和方法。
控制技术和方法
非预算控制方法
六西格玛（6σ）管理 DMAIC流程模式： • 界定（Define）。确定需要改进的目标及进度。 • 测量（Measure）。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与 数据，了解现有质量水平。 • 分析（Analyze）。利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响 质量的关键因素。 • 改进（Improve）。运用项目管理和其他的管理工具，针对关键因素 确立最佳改进方案。 • 控制（Control）。监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果， 以期整个流程充分发挥功效。
内容回顾
第八章
控制
激励概述 控制的过程、类型与原理 控制技术和方法
控制过程
时间标准 数量标准 质量标准 成本标准
个人观察 口头和书面报告 统计报告 专题分析报告 审计或考核
确定标准
衡量工作
采取管理行动
改进工作绩效
分析衡量结果
控制技术和方法
非预算控制方法
标杆管理（benchmarking） 标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较， 以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创 新和流程再造的过程。 。 标杆管理的优越性： • 通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略，并 与竞争对手对比分析，制订战略实施计划，并选择相应的策略与措施 • 标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。 • 标杆管理有助于企业建立学习型组织
•
看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指 令的一种信息媒介体。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、 容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
•二者的区别：JIT说到底是一种生产管理理念，而看板管理只不过是
一种管理工具。看板系统是准时生产方式现场控制技术的核心，但准时 生产方式不仅仅是看板管理。
控制概述
控制的目的
维持现状
打破现状
急性问题
经常产生可迅速地、直接地影 响组织日常经营活动的问题
长期存在会影响组织的问题
慢性问题
要使控制工作真正起作用，就要像医生诊病， 重点解决慢性问题，打破现状，求得螺旋形上升。
控制概述
控制系统的构成
控制的标准
控制的主体
控制的主体的手段和方法
控制的对象
控制的过程、类型及原理
控制技术和方法
非预算控制方法
平衡计分卡（Balanced Score Card）
平衡计分卡基本框架
控制技术和方法
非预算控制方法
准时制生产与看板管理（Balanced Score Card）
•
准时生产方式（just in time，JIT）是日本丰田汽车公司在20世纪 60年代实行的一种生产方式。基本思想可概括为“在需要的时候，按需 要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理， 追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。
控制的过程
确定标准 衡量绩效 分析衡量结果 采取管理行动
个人观察
时间标准
口头和书面报告
控制过程质量标准
数量标准 成本标准
统计报告
专题分析报告 审计或考核
确定标准
衡量工作
采取管理行动
分析衡量结果
改进工作绩效
修订标准 什么也不做
将标准与实
际工作的结果 进行对照
控制的过程、类型及原理
案例分析
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。 比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准 反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始 实施控制服务质量的计划。 计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信 用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来 的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来 1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用 竞争者的卡片了。 该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个 公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员 都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时， 都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划 的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。 思考题： 1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制、反馈控制还是现场控制？ 2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？ 3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？
集中控制 在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集 中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操控 所有的管理行动。优点：有利于实现整体的优化控制。 优点：对信息存储和处理能力的要求较低，易于实现；由于反 馈环节少，因此反应快、控制效率高；分散的决策方式不会引 起整个系统的瘫痪。 缺点：难以取得各分散系统的相互协调，可能会危及整体的优 化，甚至导致失控。 是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。 特点：一是各子系统都有各自独立的控制能力和控制条件，从而 有可能对子系统实施独立的管理二是整个管理系统分为若干层次， 上一层次的控制系统对下一层次各子系统实施间接控制。
成品返修每月不得超过50台 在使用高峰期可以放置55台
控制的过程、类型及原理
控制的过程
绩效与标准 比较
达到 标准了 吗
否 衡量 实际绩效
是
通过
目 标
标 准
差异 可以接 受吗 否
标准 可以接 受吗 否 修改标准
是
通过
是识别差异 的原因来自校正 绩效控制的过程、类型及原理
控制的类型
按照控制点划分：前馈控制、现场控制、反馈控制
案例分析
客户服务质量的控制 美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客 户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。 决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片 分部的一个地区副总裁凯西· 帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们 对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差， 因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服 务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的 见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定 用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点： 及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址 变动、采取行动解决抱怨。 了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标 准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询 反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于 用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他 一些因素。
控制的过程
分析衡量结果 Range of variance (偏差范围)
可以接受的实际工作成绩与标 准之间的偏差
可接受上限 标准 可接受下限 可接受的波 动范围
t
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5
期限（t）
控制的过程、类型及原理
控制的过程
分析衡量结果
某公司的标准及其容限
标准 某员工上班必须做到全勤 午间休息在30分钟以内 接线员1分钟内应做出回答 容限 每月允许请两天全假 允许多加5分钟的“转换”时间 可以再加10秒
直接控制原理
可接受上限
标准 可接受下限 t t+1 t+2 t+3 期限（t） t+4 t+5 可接受的波 动范围