成本——企业生存与发展的永恒主题
关于成本管理战略的认识
成本管理战略的认识一、成本及其本质一成本本质的一般理解在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一.财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出.这一认识目前普遍为人们所接受.管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价.美国会计学会在成本概念与标准的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出或可能要付出的、用货币测定的价值牺牲.这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上.它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务.同时,提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开.我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的.但是,笔者觉得这一说法过于抽象.价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质.我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其方法的运用才会可靠有效.马克思指出：“商品W的价值,用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”.这是我们一直信奉的成本本质内涵的经典论述.马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围.资本耗费即成本,只包括C、V两个部分.资本主义经济中的生产成本即生产费用,是生产过程中耗费的资本,是指商品生产中实际消耗的不变资本C和可变资本V所构成的价值,不包括剩余价值m部分.而西方微观经济学认为,商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本,如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足,就会从m中加以补偿.这一观点其实也是从补偿角度来认识成本,是马克思资本耗费的延伸和扩展,具有明显的实用性实用主义.在会计中,资本家的资本表现为一种权益,投入企业后,总是对应着一定的占用形态,而表现为资产,因此从占用形态来说,权益以资产而存在,然而,在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费,被耗费的实际是资产.二资源及其企业观提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品.通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财.也就是说,在自然界及人类社会中,有用物即资源,无用物即非资源.因此,资源既包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等,也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物,如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力.美国着名的资源经济学家阿兰.兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质,由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性,因而,它应当是一个动态的概念.没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源,虽然有用,但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源.技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源.经济资源是一般资源的一个子系统.它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的,并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源.其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财.具体地说,经济资源具备的特征为：1有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用,2稀缺性,即表现为社会需求量与存在量有差距,并非取之不竭；3可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用.企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力的发挥,才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标.单一资源是难以创造发挥其潜力的,企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果.所以企业必须拥有多种形式的资源,即既要具有有形资源,又要具有无形资源,既要具备物质技术方面的资源,又要具备人力,财力方面的资源.一个企业,特别是制造业企业,其生产经营必须耗用材料、人力和财力等.这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物.所以,我们可以说,所谓费用就是资源的耗费或转化.耗费或转化过程是各有不同的,如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容除投资大都会转化成费用.资本性支出的内容是分年度逐步转化,而收益性支出则在年度内直接转化.当企业发生这两种支出,其实就是用一种资源置换另一种资源,是一种资源形态上的置换.其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现.当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系,按一定期间或一定目的来归结这种置换时,就形成了置换后的资源价值成本,被置换的资源其实就可以认为被耗费了.当然,是一种广义的理解.狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费.其实这种耗费,也只是一种置换,即将材料、人力等资源置换为产品这种资源.从广义上理解,无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费,即费用.再将这些费用按照一定标准或目的加以对象化就形成了特定对象的成本.因此,成本的本质就是一种资源耗费,所谓计算成本就是对资源耗费的计量.认识成本这一本质,会引起我们对下列问题的思考：——成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考,——成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施,——成本的核算必须以企业生产经营目的或目标为标志进行设计.二、企业资源及其配置一企业资源的种类以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源.基于资源企业观认为,每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力Organizational Capabilities就是所谓的资源.国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类.其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等.就一个公司或企业来说,经济资源可分为：1有形资源,也称有形资产,是指具有一定实物形态的资源,包括生产设施、原材料、产品等,它可以在资产负债表上充分表达.2无形资源,也称无形资产,是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源.3人力资源,是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力.企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源,以企业为单位进行划分和计量.4货币资源,是指在企业中以货币等形态存在的资源,确切地说是价值存在的一种特殊形态,如现金、银行存款及应收款项.5组织资源,是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力.从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源.可计量资源是指可以用货币加以计量的资源,如会计资产负债表中可以计量表达的资产等.不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源,如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等.显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗费无形资源；既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源.从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗费,但是从会计计量与核算角度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算.企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文字而不是确定的数字来表达或反映.二企业资源配置方式企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品.也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配.资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性,这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题,即迫使人们对资源配置加以研究,而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性.企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约.就企业来说,最高目标是追求消耗降低和收益增长,而消耗的降低是企业管理的重要内容,也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素.企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上.因此,企业管理中必须引入资源配置的问题,探求资源配置的有效性.一个企业必须拥有资源,在开办时就应考虑所需资源的配置,要按照产品目标来规划资源用途的分配.在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源或进行资源转换,从而使生产经营中资源消耗降低.资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配.就社会资源来说,资源配置就是选择用途置于不同部门或地区.资源配置方式主要有市场配置和政府配置.市场配置是指根据市场经济体制下,根据市场供求关系变化,按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区.在一个充分竞争的市场体制中,资源总是向收益最高的部门和地区流动,市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动,将把资源配置于适当的部门和地区.政府配置,也称为政府干预,即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模,以降低资源配置成本,减少资源的浪费.政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用,它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势.企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标主要是产品和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合.一个企业可以依据自己的产品进行资源组合.我们所谓对企业进行管理,以某种意义上来看就是对资源的管理,企业的效益也就是资源有效性的体现.企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程,因为产品就是资源配置的结果,产品的生产过程就是资源配置的过程.在产品生产过程中,不同的资源不断地按工艺要求附加上去,被消耗转化为产品.当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的.因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必然成为社会资源配置的一部分.然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同.一个企业一旦设立并投入生产经营,其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质.要想改变这种行业性是很难的,最起码需要一段时间,所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响,也只有这个时候影响最大.企业可行性研究报告中必须有资源配置的分析,必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性.要得出一个正确答案,就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响.从这一意义说,企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式.但是从微观角度来看,企业资源配置还存在着具体方式.价值工程Value Engineering是美国工程师麦尔斯在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系.价值工程成功地被世界各国所推广运用,其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识.消耗的资源的货币表现即是费用或成本.资源的稀缺性迫使节约成本,从而使“价值”上升.麦尔斯指出：“功能导向的工作,基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的,而价值导向工作的目的,则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能.实际上,成本是一种衡量资源消耗数量的尺度.价值工程则作为一种更优利用资源的研究,帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要,因此,它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段.由此可见,价值工程是企业资源配置的有效手段之一.它主要是运用在产品设计和生产准备阶段,主要是以价值提升高度阐述成本费用的节约和资源配置的方式.作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合.这些活动是以产品生产为中心的,它是需要各种资源供给的,是一种资源的组合.价值工程突出某一种资源的功能替代,而作业组合关注的是多种资源的合理组合,以达到资源配置的有效.作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一,是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要.产品的生产需要各种活动或作业来完成,企业的经营同样需要各种活动或作业完成.同时,作业也具有替代性,也就是说,同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到,但是不同的行为或活动将会需要不同的资源.因此,不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择.作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约,会受到社会资源配置方式的制约.企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律,而一旦确定,企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式.从中可以看出,企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约,企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在.作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础,而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要.作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”.有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约,但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高.也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费.如何看待这一问题,就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约.这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合,另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作.三、成本管理战略一战略和经营战略“战略”一词来源于希腊字strategies,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”.引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”.经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划.它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划计划的基础.具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源.从“战略”到“经营战略”的演变说明,经营战略是一种以变革为实质的概念,让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素.在过去,我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素,不能将我们仅认识到的因素联系组合起来去考察企业在竞争中的水平和层次.因而,我们的经营就会出现这样一些问题：1抓住一个因素,“穷追猛打”,使之达到控制目标,却花费了很多蛮干的费用.2追随别人之后,不管自身现状,照搬照套,结果费了九牛二虎之力,也不见成效.经营战略思想的引入,使企业经营关注一些新的方面：1关心企业外部胜于企业内部,特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场,决定企业干什么事业,以及是否要干：2企业现在和未来经营成效的测量标准,即企业要达到的目标,3企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：4企业总体日常控制体系的建立,如作业管理规定.成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化.从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一.成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略.二成本管理战略的构筑经营战略的特点在于：1全局性：2长远性；3抗争性；4纲领性.作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点.问题在于既然将战略的思想引入成本管理,如何来确定成本管理战略的具体内容,或是在传统成本管理思想有什么必须突破的.传统成本管理的目标是降低成本,所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法,追求一种成本的绝对下降,加之引入的加强考核的方法,将成本指标压得很低,并与职工利益相结合进行考核,搞得人人自危,甚至被“逼”去偷工减料以达到指标.当然,笔者并不否定这种绝对控制的方法,但是,成本下降总是有极限的,压到一定程度已无法改变.此时,这种绝对控制方法就不适用.那么就要采取一种相对控制方法,即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因.如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径,使成本持续降低.这就是成本管理战略的起因.成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境,联系企业经营目的,正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平,并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法,制定成本目标,以及达到这一目标的实施方案,以保证企业长期生存和不断发展,取得竞争优势.简言之,成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划.与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施.成本管理战略规划分为下列步骤：1规定组织使命：根据企业经营目标,按企业各组织的职能,规定其在成本管理中的地位和作用,并创造一种人人重视成本的氛围.2制定方针：根据企业成本目前水平,由各职能部门提出成本管理的方法和措施.3建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性,确定成本管理长期目标和短期目标.4鉴别方案：采用一定预测决策分析方法,围绕长期目标和短期目标,制定不同的成本管理战略方案.5选择战略：其实是指对上述4战略方案的选择.其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要,必须符合成本效益原则.成本管理战略实施分为下列步骤：1确定组织结构：根据新选择的战略,按照企业管理的原理,确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体即组织结构.2管理组织活动：按企业各组织机构的作用,下达其目标,并要求各组织机构严格执行.3监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期,为了实行动态过程控制,要定期检查和考核各组织的目标完成情况.三我国企业成本管理应关注的问题本文认识到成本是资源耗费,并结合战略管理的思想,是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路.这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：1成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程.因为,一旦某一项目确定后,各种技术条件已基本固定,该企业的成本费用发生也相对确定了.“在产品的策划、构想设计阶段,成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了.因此,这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”.同样,销货于顾客以后,使用过程还会出现返修退货现象,这也会使企业成本费用升高.。
成本控制与企业可持续发展
成本控制与企业可持续发展在当今全球经济快速发展的背景下，企业面临着日益激烈的竞争环境。
在这个竞争环境中，成本控制成为了企业可持续发展的一个重要因素。
本文将探讨成本控制与企业可持续发展之间的关系，并提出一些有效的成本控制策略。
一、成本控制的重要性成本控制是企业管理的一项基本任务，也是实现企业可持续发展的前提。
成本控制的主要目标是降低企业的运营成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
只有通过有效的成本控制，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、成本控制与企业可持续发展的关系成本控制与企业可持续发展存在着密切的关系。
首先，成本控制可以降低企业的运营成本，提高企业的利润水平。
通过降低成本，企业可以提高产品的竞争力，增加市场份额，从而获得更多的利润。
其次，成本控制可以提高企业的资金周转率，加强企业的财务状况。
有效的成本控制可以减少企业的固定成本，提高资金利用效率，使企业能够更好地应对市场波动和不确定性。
最后，成本控制可以提高企业的管理效率，促进企业的创新和发展。
通过降低成本，企业可以释放出更多资源用于创新，推动企业的发展。
三、有效的成本控制策略为了实现有效的成本控制，企业可以采取以下策略：1. 精细管理成本：企业应该建立完善的成本管理制度，加强对各项成本的核算和监控。
通过精确计算成本和及时掌握成本动态，企业能够更好地发现和解决成本偏高的问题。
2. 优化供应链管理：企业应该与供应商建立良好的合作关系，优化供应链管理。
通过与供应商的紧密合作，企业可以获得更低的采购成本，提高物流效率，降低库存成本。
3. 提高生产效率：企业应该采用先进的生产技术和管理方法，提高生产效率。
通过提高生产效率，企业可以降低单位产品成本，提高资源利用效率。
4. 加强财务控制：企业应该加强财务控制，减少浪费和资金滞留。
通过合理的财务控制，企业可以降低各项费用支出，提高资金周转率。
5. 创新驱动成本降低：企业应该注重创新，通过技术创新和管理创新实现成本的持续降低。
创新——企业生存和发展的永恒主题(商场)
创新——企业生存和发展的永恒主题引言在今天的商场竞争激烈的环境中，创新已经成为企业生存和发展的重要因素。
无论是新兴企业还是传统企业，只有不断创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
本文将探讨创新对企业的重要性，以及如何在商场中实施创新策略。
创新的定义和重要性创新是指通过引入新的理念、产品、服务或商业模式来改善企业的竞争力和市场地位。
创新是企业生存和发展的永恒主题，它能为企业带来以下重要优势：1. 提高竞争力创新能够为企业提供与竞争对手的差异化，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
通过不断引入新产品或服务，企业能够满足消费者的需求，提供更好的解决方案，并在市场中赢得竞争优势。
2. 适应市场变化市场环境不断变化，消费者需求也在不断演变。
只有通过创新，企业才能及时调整自身的定位和策略，以适应市场的变化。
创新能够帮助企业发现新的机会，并从中获得更多收益。
3. 提高效率和降低成本创新不仅可以帮助企业提高产品或服务的质量，还可以提高生产过程的效率，降低成本。
通过引入新的技术或流程，企业能够更有效地利用资源，并提高生产效率，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
商场中的创新策略在商场竞争激烈的环境中，企业需要采取创新策略来保持竞争力和持续发展。
以下是一些商场中常见的创新策略：1. 产品创新产品创新是最常见的创新策略之一。
通过改进现有产品的功能、设计或性能，企业能够满足消费者不断变化的需求，并开发出更具竞争力的产品。
此外，企业还可以开发全新的产品来探索新的市场机会。
2. 服务创新服务创新是指通过改变服务的方式或增加新的服务来提升用户体验和满意度。
企业可以通过引入更便捷、个性化的服务来吸引更多消费者，并提供与竞争对手不同的价值。
3. 渠道创新渠道创新是指通过改变产品销售渠道或采用新的分销策略来拓展市场份额。
企业可以通过线上线下结合、直销模式或与合作伙伴的合作等方式来实施渠道创新，并达到更广泛的消费群体。
4. 商业模式创新商业模式创新是企业获取竞争优势的重要途径。
成本理论与成本管理
成本理论与成本管理在现代企业管理中，成本是一个至关重要的概念和问题。
因为它直接关系到企业的盈利和生存能力。
成本是生产商品和提供服务所需要的各种资源和费用总和，在企业的决策和运营中发挥着重要的作用。
对成本问题的了解和掌控是企业管理者必备的专业知识。
本文主要探讨成本理论和成本管理的相关问题。
一、成本理论成本理论是经济学中的一个重要分支，研究的是企业的生产成本和决策问题。
主要涉及到成本构成、成本分类、成本弹性、成本曲线等方面。
成本理论主要包括三个基本概念：固定成本、可变成本和总成本。
其中，固定成本是指在生产过程中不随产品销量的增减而发生变化的成本。
比如企业建筑物、机器设备等固定资产的折旧、租金、利息等费用。
可变成本是一种随着产品产量的增减而变化的成本。
比如原材料、直接人工、能源等变动性较强的成本。
总成本则是固定成本和可变成本的总和。
成本理论在企业决策中的应用包括：成本控制、成本预算、成本效益评估等方面。
对于企业来说，要实现盈利，就要力争减少成本，提高生产效率。
成本控制是指对企业生产成本的掌控和管理，尽可能地减少不必要的支出，从而提高企业的盈利水平。
成本预算则是对企业未来的生产成本进行预测和规划，为企业经营决策提供参考。
成本效益评估是对企业的投资、生产和运营进行效益分析，判断其盈利水平和风险等。
成本理论的研究和应用，有助于企业管理者更好地掌握成本问题，为企业盈利和发展提供保障。
二、成本管理成本管理是企业运营和管理中的一个重要职能，主要包括成本核算、成本控制和成本规划等方面。
成本管理的核心任务是对企业的各项成本进行精准计算和控制，以保证企业的盈利和发展。
成本管理的实施需要遵循以下几个原则：（1）控制成本总量企业需要在生产经营活动中，尽可能地降低成本总量，以获得更高的利润。
这需要企业管理者采取有效的措施，减少浪费和不必要的支出，提高生产效率和利用率。
（2）确定成本结构企业需要准确地了解其生产成本的构成，包括固定成本和可变成本两部分，以便于进行成本控制和规划。
企业生存与发展的六大要素
企业生存与发展的六大要素
企业生存与发展是每个企业都必须面对的问题，而要想在激烈的市场竞争中获得成功，必须掌握企业生存与发展的六大要素。
第一要素：市场定位
市场定位是企业生存与发展的基础，它决定了企业的产品或服务在市场中的定位和竞争力。
企业必须了解自己的产品或服务的特点和优势，找到适合自己的市场定位，才能在市场中获得成功。
第二要素：产品质量
产品质量是企业生存与发展的关键，它直接影响着企业的声誉和市场竞争力。
企业必须注重产品质量，不断提高产品的品质和性能，才能赢得客户的信任和支持。
第三要素：营销策略
营销策略是企业生存与发展的重要手段，它决定了企业在市场中的竞争力和销售业绩。
企业必须制定合理的营销策略，包括产品定价、渠道选择、促销活动等，才能在市场中获得更多的市场份额。
第四要素：人才管理
人才管理是企业生存与发展的重要保障，它决定了企业的创新能力和竞争力。
企业必须注重人才的培养和管理，吸引和留住优秀的人
才，才能不断提高企业的核心竞争力。
第五要素：财务管理
财务管理是企业生存与发展的重要保障，它决定了企业的资金流动和经营状况。
企业必须注重财务管理，合理规划资金使用，控制成本和风险，才能保证企业的稳健发展。
第六要素：创新能力
创新能力是企业生存与发展的重要动力，它决定了企业的未来发展方向和竞争力。
企业必须注重创新能力的培养和发挥，不断推出新产品、新技术和新服务，才能在市场中保持领先地位。
企业生存与发展的六大要素是市场定位、产品质量、营销策略、人才管理、财务管理和创新能力。
企业必须全面把握这些要素，才能在激烈的市场竞争中获得成功。
口号标语之企业成本管理口号
口号标语之企业成本管理口号企业成本管理口号【篇一：企业口号标语大全】企业口号、标语、理念大全1. 质量是企业永恒的主题。
2. 市场是海，质量是船，品牌是帆。
3. 今日的质量，明日的市场。
4. 筑质量长城，兴中华经济。
5. iso9000—效率、效益之源。
6. 构造“质量、环境、安全”——一体化的管理体系。
7. 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。
8. 未来的成功属于质量领先者的世纪。
9. 21 世纪——质量领先者的世纪。
10. 铸造辉煌，唯有质量。
11. 品质的优劣比成本更重要。
12. 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。
13. 以质量求生存，以改革求发展。
14. 品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。
15. 质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。
16. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。
17. 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。
18. 用户是企业发展的源泉。
19. 正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。
20. 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。
21. 能上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。
22. 转变观念，转变作风，创新机制，创新局面。
23. 把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。
24. 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
25. 用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。
26. 树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。
27. 质量是企业的生命。
]28. 品质—企业致胜的关键。
29. 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
30. 立足新起点，开创新局面。
31. 百尽竿头，更进一步。
32. 今天的付出，明天的回报。
33. 筑质量大堤，迎世纪挑战。
34. 让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。
35. 让环宇风帆载着优质的产品，跨越21 世纪。
36. 跨越今日的视野、扩展21 世纪的眼光。
37. 春种一粒粟、秋收万颗籽。
38. 走进质量天地，带来无限商机。
强化成本管理 确保企业经济效益的最大化
品质 量 ，以增 强 在 市场 同类 产 品 中 的 竞 争 力 ；二 是 努 力 降低 产 品 成 的不断创新和对生产服务设施 的不断改进。 第一强化核算机制， 提高成 本 ， 产 品 在 市场 价 格 不 断 波动 的状 态 下 ， 保 企 业 取 得 良好 的经 济 本核 算 的精 细 化程度 。成本 管理 的有 效性 ， 大程度 上取 决于成 本核 使 确 在很
效 益 。 要 降低 产 品 成 本 ， 必 须 关 注产 品形 成 过 程 中 的每 项 费 用 支 算的精细化程度。企业在成本管理 中，首先要取得实际成本的核算资 而 就
Байду номын сангаас
出的合理性 ， 并根据其成本 特点 ， 多层面 上采 取有效措施 ， 在 实施严 料 ， 握 各单 位成 本消 耗 的实 际情 况 ， 析成 本超 支 的原 因 ， 能 制定 掌 分 才 格 的成 本 控 制 管理 。 一定 意义 上 说 ， 本 管 理 是 企业 在 市 场 经 济 条 出切合 实 际 的成 本 控 制措 施。 可 以说 ， 本核 算 到 哪一 级 ， 本管 理才 从 成 成 成 件 下 谋 求 最 高效 益 的主 要 途径 。笔 者 是 基 层 国 有煤 炭 原 煤 生 产 企业 能深入到哪一级。因此 ， 企业应以财务部 门为成本核算中心， 同时尽可 的一 名 财 会人 员 ， 现就 如 何 强 化 企业 成 本 管 理 ， 以创 造 其 成 本效 益 的 能 划小 核 算单 位 ， 展 开 基层 二 、 级成 本 核 算 工作 ： 二 通过 增 加 积极 三 第 最 大 化 ， 合 所在 单 位 的成 本 管理 做 法 提 点 粗 浅 看 法 ： 结 必 要 的投 入 方式来 降低成 本 支 出。企业 除必 要的 生产环 节正 常投 入外 ， １ 强 化成 本 管 理 ． 在 目标 成本 管理 应 用 上 下 功 夫 重 应着 重考 虑 科技 和安 全投 入 。 这两 方面 的投 入 ， 似在 节 外生 枝花 钱 ， 看 目标 成 本 是 企 业根 据 预 定 目标 预 先 测算 制 定 ，计 划在 未来 一 定 实则是为更有效地降低成本支 出，推进企业良性发展打基础。实践证 时期 内完成 的产 品成 本 。把 目标 成 本理 论运 用 于 企 业 成 本 管理 的实 明 ， 术 进步 是 降低成 本 最有 效 的办 法。 一般 来说 ， 产成 本 中大部 分 技 生 践 中 形成 的一 套 完 整 的 方法 即称 为 目标 成 本 管 理 。 单 地 讲 ， 简 目标 成 的成 本是 约束 性成 本 ， 由现 有的技 术 条件和 生产 力水平 决定 的 。 想 是 要 本 管理 就 是 企 业 以具 有竞 争 性 的市 场价 格 为尺 度 ，扣 除 目标 利 润 后 降低 这部 分成 本 ， 必须 加 大科 技投 入 ， 用 低成 本 的 新技 术 新工 艺 。 就 采 倒推 出产 品 的 目标 成 本 ，并 利 用 目标 成 本 来 约 束 产 品生 产 全 过 程 的 另外确保安全投入， 更是企业持续良性发展的一种战略思考。 企业对安 成 本 管理 方 法 。 目标 成 本 理 论 能 给 企 业确 定 明确 的奋 斗 目标 ， 导 全工作 的重 视程 度如 何 ， 因 指 与企业 的生 存和 发展 有着本 质 的联 系。因此不 企业 不 断 完 善和 建 立 有 效 的工 作 制 度 ， 因此成 为企 业 生 产 经 营 过 程 能心 存侥 幸 ， 以降低 成 本 为借 口， 必要 的安 全生 产理 念和 设 施投 入上 在 中广 泛 运 用 的主 要 成 本 管理 方法 之 一 。 然 而 ， 实 际 工作 当 中 ， 发 打 折扣 ， 会 得 不偿 失。 一旦 发生 安全 事故 ， 来 的不仅 仅 是成 本成 在 要 这样 带 挥 出 目标 成 本 管 理 的 良好 效应 ， 必须 突 出在 “ 用 ” 字 上 下一 番 倍支 出的 问题 ， 有可 能断送 整 个企业 的前 途。尤 其是像 从事 矿井煤 炭 就 应 二 还 苦 功 夫 。根 据 笔 者所 在单 位 的经 验 ， 主 要 开展 好这 样 几 项 工 作 ： 应 生产 这种 在 安全 上处 于高 危 的企 业 ，在 目前 大环 境经 济形 势 不好 的情 １１ 目标成 本 的测 算 与 分解 工作 。 是 成 本 管理 工作 的基 础 。 ． 这 在 况 下 ， 安全 投入 上 更要 奉行 一种 理 念 ， ： 业经 济 条件好 时 ， 大 在 即 企 要加 目标成 本的测算中， 要坚持“ 合理 先进 、 严肃灵活 、 客观真 实” 的原则 ， 投入。企业经济困难时， 更要确保投人。这是企业百年大计提出的必然 即 讲科 学 ， 求稳 定 ， 实 现 。 算 方式 多 种 多样 ， 所 在 企业 主 要 是 采 要求 ： 能 测 我 第三通 过 狠抓 内部 挖潜 的措 施来减 少成 本 支 出。 方面 的工作 应 这 用 “ 本倒 挤 法 ” 成 方式 进 行 ， 即根 据 市 场 相应 产 品价 格 ， 先确 定 企 业 该说 企业 都在 做 ， 置 疑 ， 是 一种 增收 节支减 少成 本 支 出 的有效 方 首 不容 也 的销 售 收入 ， 次根 据 企 业 的经 营决 策 ， 定 企业 的 目标 利 润 ， 后 法。 挖潜 挖 什么７不 同的企 业 有不 同的做 法和 内容 。 其 确 最 但 笔者 认 为企 业应 根 据 目标利 润 和 相 关 扣 除 因 素倒 算 出企 业 目标 总成 本 。 这 种 方 式依 结 合本 身 实际情 况重 点 关注三 个 方面 ： 先是 全面预 算挖 潜工作 。即在 首 据 市 场 导 向 ， 有过 程 简 便 、 具 明晰 、 可操 作 性 强 的 特 点 。 目标 总成 本 测 目标成 本 管理 的基 础 上 ， 行全 面预 算 管理 ， 强制手 段 将企 业各 方面 推 用 定 后 ， 依 据成 本构 成 项 目和 责任 实施 单 位 ， 合 历 史记 录和 未来 可 的收人和 目标成本指标支出全部纳入企业财务预算之中， 应 结 实行“ 量人为 预 见 的 客观 因素 进 行 分解 。 当然 目标成 本 分解 不 能 只 是 停 留 在 一种 出、 先算 后花 ” 的财务 预 算控 制 ， 根 本上 杜绝 小 帐、 从 乱支 、 支 的现 象。 超 简 单 的 细 化层 面 ， 大 蛋 糕 切 成 数 块 小 蛋 糕 ， 众 人 面 前 一 摆 了 事 。 其次 是清 产核 资挖 潜 工作 。众 所 周知 企业 支 出包括 资 本化 和费 用化 支 把 往 怎 样 吃？吃 多 少７则 不 再 过 问 。重 要 的 是 要 利用 有效 的管 理 机 制 ， 强 出两 个 方面。资本 化支 出一般 形成 固定 资产 ， 于管理 。费用 化支 出基 易 化 落 实 。具 体 上 应结 合 单 位 经 济 责任 制 ， 立起 分层 次 、 建 分部 门纵 横 本 是一 次 性销 账 ， 一 些 实�
发展至上、项目第一、现金为王、效益为先”的思路
发展至上、项目第一、现金为王、效益为先”的思路《发展至上、项目第一、现金为王、效益为先》思路的探讨1.引言在当今社会，企业、组织和个人都在不断努力，追求发展和成功。
面对如此竞争激烈的市场环境，我们需要拥有清晰的经营思路和原则，以应对各种挑战。
本文将探讨“发展至上、项目第一、现金为王、效益为先”的思路，并结合个人观点进行分析。
2. 发展至上发展是企业生存的根本，也是永恒的主题。
无论是大型企业还是初创公司，都必须将发展摆在首位。
在实现高速发展的过程中，企业需要培养创新精神，注重科技研发，努力提升竞争力。
与时俱进，开拓国际市场，寻求更大的发展空间，也是企业发展至上的体现。
3. 项目第一项目是企业实现战略目标的具体行动，因此将项目置于首位显得尤为重要。
企业需要高效管理项目，确保项目的顺利进行和达成预期目标。
在项目管理中，需要充分评估项目的可行性和风险，同时合理分配资源，提高工作效率。
只有将项目摆在首位，才能确保企业整体发展的顺利进行。
4. 现金为王现金是企业生存和发展的基础，也是企业持续经营的保障。
企业需要注重现金管理，避免资金短缺和过度投资。
在日常经营中，企业需要谨慎决策，确保现金流的稳定和充足。
企业还需合理运用资金，投资于能够创造更多价值和利润的领域。
5. 效益为先企业追求效益是为了生存和发展，也是对资源的最佳利用。
在追求效益的过程中，企业需要不断提升生产效率，降低成本，增加收入。
企业还需要注重良好的企业形象和社会责任感，确保企业在追求利润的能够受到社会的认可和尊重。
6. 总结与展望“发展至上、项目第一、现金为王、效益为先”是一种理念和思路，它指导着企业在全面发展的道路上不断前行。
我们相信，在这样的思路指引下，企业将能够更好地应对市场挑战，实现可持续发展。
个人也能在追求个人发展和成功的路上不断寻求突破和进步。
7. 个人观点对于我个人来说，我深信“发展至上、项目第一、现金为王、效益为先”的思路是非常重要的。
企业成本控制新思路
企 业 应 制 定 劳 动 定 额 ， 行 定额 管理 ， 强 企 业 内 部 分 配 管 实 加 理 ，不 搞 “ 刀切 ” 一 。应 该 结 合 企 业 的 生 产 特 点 ，采 用 灵 活 多 样
发 展 。 多企 业 陷入 困境 的 重 要 原 因 之 一 ， 在成 本 失 控 的 情 况 许 是 策失误 ， 业没有抵抗能力 ， 快就垮下去了。 企 很
行 竞 争 、 府 课 税 等 不 利 因 素 ， 有 职 工 要 求 改 善 待 遇 和股 东 要 政 内 求 分 红 的压 力 ， 业 用 以 抵 御 内 外压 力 的 武器 ， 要是 降 低成 本 、 企 主
成 本 控 制 就 是 在 产 品 成 本 形 成 的 全 过 程 中 ， 助 于 成 本 会 计 借 ２ 工 资 成 本 控 制 。 资 在 成 本 中 占有 一 定 的 比重 ， 加 工 资 ． 工 增
的 核 算 ， 过 经 常 对产 品成 本 形 成 的监 督 和 及 时 改进 偏 差 ， 产 品 又被认为是不可逆转 的。 通 使 控制工资 与效 益同步增 长 ， 减少单位产 成 本 的形 成 和 各种 费 用 的 发 生被 限 制 在计 划 成 本 和 标 准成 本 范 围 品中工资的比重 ， 对于降低成本有重要意义 。 控制工资成本的关 键 在于 提 高 劳 动 生 产 率 ， 与 劳 动 定 额 、 时 消耗 、 时利 用率 、 它 工 工 内 ， 保 证 达 到降 低产 品成 本 的 目的 。 以 广 义 的成 本 控 制 包 括 一 切 降 低成 本 的努 力 ， 目的是 以最 低 的 工 作 效 率 、工 人 出勤 率 等 因素 有关 。 成本 达 到 预 先 规 定 的 质 量 和 数 量 。
《市场营销基础》参考答案
《市场营销基础》参考答案《市场营销基础》参考答案第1章市场营销概述一、知识训练1.判断题1）从现代市场营销的观点来看，产品是指企业向市场提供的，能够满足消费者和用户某种需求的任何有形物品。
（×）改：从现代市场营销的观点来看，产品是指企业向市场提供的，能够满足消费者和用户某种需求的任何有形物品和无形服务。
2）市场，是指某种商品现实购买者的需求的总和。
（×）改：市场，是指某种商品现实购买者与潜在购买者（有潜在兴趣、潜在需求，有可能购买这种商品的任何个人或组织）需求的总和。
3）购买欲望是把消费者潜在购买力转变为现实购买力的重要条件。
( √)4）社会责任，是指企业对投资者所承担的资产保值、增值的经营责任及对财务收支的真实性和效益性等方面应承担的责任。
( × )改：社会责任，是指企业在创造经济利益的同时，还要承担维护好对员工、对消费者、对社区、对环境等利益相关者的利益的责任。
5）所谓“皇帝的女儿不愁嫁”是关系营销观念的具体体现。
( × )改：所谓“皇帝的女儿不愁嫁”是产品观念的具体体现。
6）组织市场的需求是由消费者市场的需求派生出来的。
( √ )2.选择题1）市场营销观念，是一种强调以（ C ）为中心的营销观念。
A.企业利润B.产品C.顾客需求D.销售2）个人或家庭为了生活消费而购买商品或服务的市场，是指（ D ）。
A.生产者市场B.中间商市场C.政府市场D.消费者市场3）消费者购买频率较低，挑选性强，在质量、价格、花色、款式等方面需要反复挑选和比较才能决定购买的物品，是指（ A ）。
A.选购品B.便利品C.特殊品D.渴求品4）“好酒不怕巷子深”是( B )营销观念的具体体现。
A.生产观念B.产品观念C.推销观念D.社会观念5）以下哪个要素不是市场的构成要素（ C ）。
A.人口B.购买力C.购买场所D.购买欲望6）企业将其文化运用于市场营销之中，用文化的方式来经营销售其产品或服务的营销观念，是指（ A ）。
关于成本管理论文
成本管理论文关于成本管理论文各位成本管理的朋友们，大家知道关于成本管理的论文如何写吗?下面是小编整理的相关论文，供大家参考！关于成本管理论文【1】摘要：文中论述了成本控制是企业管理活动中永恒的主题，企业应采用先进的成本控制方法和适应现代市场经济的成本控制新理念。
关键字：成本控制作业成本法人本特色的成本管理成本系统管理企业在竞争激烈的市场经济条件下，要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。
而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。
随着全球经济危机，中国的经济增长已出现减缓迹象。
目前全国规模以上工业增加值增长速度已由去年同期的18.5％降至今年的15.2％，同比回落3.3个百分点。
尤其进入三季度以来，工业减速幅度呈明显扩大趋势。
全国31个省区市有25个出现不同程度的减速，减速幅度在5个百分点以上的省份大到了1/3。
企业能否在这次危机中平稳度过，迎来严冬后的春天，成本控制在其中起到至关重要的作用。
一、成本控制的基本含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。
这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
降本增效是企业永恒的主题
降本增效是企业永恒的主题---刘亮尊敬的各位领导、评委、同事们：大家晚上好，我是矿山分厂采矿主管刘亮，很荣幸能够有机会参加“降本增效，我先行”的主题演讲活动。
今天我的演讲题目是“降本增效是企业永恒的主题”。
降本增效是企业的灵魂，同时更是一种企业精神，一种企业文化。
在当前低迷的市场形势下，降本增效不仅是企业的生存之道，也是企业立足于行业领先的根本。
和朋友聊天，朋友问我在哪家公司上班，公司怎么样，当我说在海螺上班时，他们都投以羡慕的目光，说海螺是大企业，产能好、效益好、环境好；我回答说：那是必须滴！海螺不仅制度好，而且对成本控制意识比较强，才取得好的效益，才是水泥和建材行业的领导者。
随着集团公司发展不断壮大，随着同行业竞争的不断加强，唯有控制成本方能在大市场环境下立于不败之地，才能成为水泥企业的龙头，才有那“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”的美誉。
一个大公司、大企业在降本增效过程中如同一个家庭过日子一样，由不得大手大脚，不能家大业大就不计成本的浪费，要精打细算，发扬勤俭节约的好习惯，举个例子，就拿做菜说吧，油盐酱醋是做菜不可缺少的材料，虽说油多不坏菜，但是油多费钱，不必要的浪费也会增加一道菜的成本，这就是为什么我们有时候去外面吃饭菜里没有油的原因，他们也在“降本增效”，但是商家这种做法不可取。
企业效益最大化，得益于每一道工序运行的“最优化”。
在降本增效过程中，要牢固树立全局意识和系统观念，站在公司效益最大化的角度去考虑问题。
只要是有利于公司效益最大化的措施，要主动地、不折不扣地落实下去。
例如爆破、铲运、破碎工艺线三者之间的关系是相辅相成的一个整体，炮堆粒度的大小直接影响破碎机的台班产量及电耗，炮堆的高度、松散程度及底根的有无直接影响铲装效率的发挥，因此采矿爆破要将铲运和破碎工艺线纳入到统筹考虑的范围之内，每一道工序并不是独立的，降本增效要考虑全局，不能把单一的指标降下来而不去兼顾其他指标，不仅不利于其他工序的高效运行，反而会提高成本，这就得不偿失。
2007PCBA电路板产业论坛圆满闭幕
业价格 已成 为关键 的关键 ，这就迫使许 多Ｐ Ｂ Ｃ 企业必须
把 “ 本”放在企业管理 的第一位 ，没 有 “ 成 价格优势”
这一核 心竞争 力 ，企业 将面 临很大 的危机 ！就成本 问
时 ，如 ：资金链 断裂００７
电 路 板 产 业 发 展 和 企 业 管 理 论 坛
Ｔ ｏ ｕｍ ｎ Ｐ ｈｅ Ｆ ｒ ｏ ＣＢ Ｉ ｄ ｔ ｙ ＆ Ｍ ａ ａ ｎ ｕｓ ｒ ｎ ｇｅ ｅ ｔ ｉ ｅｎ ｈ ｎ ｍ ｎ ｎ Ｓｈ ｚ ｅ
算器 网络 、消 费性 电子产 品等 的融合越 来越 明显 ，这
对Ｐ Ｂ 品也提 出了各种不同 的需求 。 Ｃ产 任何 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地 ，时 刻都要保持和 不断提升 自已的核 心竞争力 ，作 为企业 的 领导者 ，永远 不能忘记 “ 成本”始终是企业生存与发展 的永恒主题 。 由于 Ｐ Ｂ企业 的产 品生产是 介于客 户与 Ｃ 供应商之 间的中间环节 ，近年 来客户（ 主要是那 些 电子 整机 厂） 不断面临着 降价压 力 ，而供 应商又面 临着 许多 资源的涨价 。这样 ， Ｐ Ｂ Ｃ 企业就 处于两头 挤 的状 态 ，
维普资讯
一 文／ 何坚明 李帅
Ｐ固ＢＡ ２００７
电 路 板 产 业 发 展 和 企 业 管 理 论 坛
Ｔ． ． ． 蝴 Ｐ ｃＢ 啪 ｔ Ｓｈ ｎ ｈｅ 协 ｅｚ ｎ
维普资讯
深圳 博敏 电子 杨兴全 副总经理 ：印制板企业如 何 面对 当前环保压力 ： 玻纤 行业协会 危 良才 高级顾 问 ：中国玻纤迈 向健 康 发展新轨道 ； 深圳 电子协会 Ｐ 专 委会辛 国胜 副会 长 ：中国经 ＣＢ
安全管理要有“四心”
安全管理要有“四心”安全管理工作是企业的生命工程，它关系着企业财产和员工生命的安全，是企业生存与发展的永恒主题。
安全管理不仅是一个重大的经济问题，也是一个严肃的政治问题。
企业管理者要想做好安全管理工作，必须要有“四心”：第一个是真心。
企业管理者首先要牢固树立“以人为本”的观念，坚持把企业和员工的安全放在第一位，牢记安全对于企业的发展的重要性，增强全员的安全意识。
此外，要把安全管理纳入重要议事日程，随时掌握企业安全工作动态，定期总结、交流经验，把加强安全管理和践行“两个至上”行业共同价值观、落实科学发展观、构建和谐烟草有机结合起来，正确处理安全与生产的关系，抓生产保安全，以安全促生产。
第二个是细心。
安全管理工作要从细处入手，不放过任何安全隐患。
安全管理的关键是事前预防，其中制度预防、措施预防固然重要，但更重要的是思想上要重视。
企业管理者要切实增强安全意识，认认真真的做好各项准备工作，尤其是对于一些关键的环节和部位，要更加重视。
三是恒心。
安全管理工作具备长期性，而且涉及企业工作的各个方面，企业管理者平时多检查1次，多要求几句，也许就会大大减少事故的发生的几率。
所以，企业管理者一要腿勤，多到基层检查工作，及时发现安全隐患；二要嘴勤，多讲危害、多敲警钟，发现违规行为要及时予以制止；三要脑勤，勤检查、勤指导，结合实际对企业的安全管理工作提出合理的意见和建议，完善各项安全规章管理制度。
四是狠心。
安全工作无小事。
各级领导干部对于各种违规行为要“严”字当头、一抓到底，否则就是对企业不负责。
在安全问题上，大事要抓，小事也要抓，而且小事要当做大事来抓。
只有狠抓安全管理，才能真正确保管理责任、制度措施落实到位，确保企业健康稳定持续发展。
降低成本,永远课题
全面降低成本的体系化
• 在全公司开展降低成本的活动 • 建立全面降低成本的体系 • 成本总体结构示意图（如下图所示)
成本体系结构图
总成本
制造成本 商品采购成本 加工成本 销售、管理成本 研究开发成本
产品设计成本 + 材料成本 + 购买品成本 +
外加工成本 + 公司内加工成本
材 材 料 料 × 消 单 耗 价 量
购 买 消 × 商 耗 品 量 单 价
外 定 包 × 购 单 量 价
工 所 时 × 需 单 工 价 时
建立成本意识是降低成本的原点
• 不要首先有“一吨棉花比一吨铁轻”错误意识， 认为什么都是不可能的 • 500块钱和相当于500元的材料掉到地板上，你 会怎么样？还有相当与500元的时间浪费掉了， 你会怎样？ • 成本意识的彻底落实才是降低成本的原点 • 所有的改善所有的合理化都与降低成本有关 • 所有的制度建立都与成本有关 • 利润 经营计划 管理模式 管理 制度
理论工时的降低/特性要因图
降低主作业工时
治工具的开发
自动化 机械作业化 激励 提高技能 作业标准 进给器、 喷射器 加工物装 卸自动化 加工物的自动传送 治工具 自动工具 进给器
削减制程
高速加工法 自动化 活用市 场品 活用 半成品 标准化 规格品
削减零件数量
一体化 改变加 工方法 材料变换 设备高度化 复数制程 金属模具 大型化 设备 自动化 设计研究
• 实际所需工时的降低策略体系 A、理论所需工时的降低对策 B、提高实际作业效率的成本降低策略 • 工时单价降低对策 A、制程别月所需经费的降低对策 B、保有工时相对增加的对策
理论所需工时的降低对策
• 设计阶段如何降低工时： A、产品只要能实现其机能结构要力求简单、简约化 B、选择的材料只要能实现其功能就要力求价格低廉，但 要考虑到材料成本和加工成本的平衡 C、加工方法要力求经济、且易操作 • 制造加工方法选择阶段降低成本：力求简单、工序要少， 但要考虑使用材质和加工品质之间的平衡 • 制造设备的选择及制造阶段降低成本的对策：要争取实 际作业时间比理论工时更低，但要考虑使用材质和加工 品质之间的平衡 • 透过现场改善合理化来降低成本：包括作业方法的改进、 现场布置的改进、作业员机能的提高等，以降低标准工 时为目的。
对企业成本管理的思考
、
成本管理存在的主要 问题
（ ） 一 成本管理理念落后 。 成本是一个 业 经 营 战 略 的 制 定 。 企业生产经营效率的综合体现， 企业 内 是
部投入和产 出的对 比关系， 低成本意味着 目前 ， 我国不少企业特别 是民营 中小企业 方 面 可 以改 善 经 营 管 理 ， 高 成 本 管理 效 提 以 较 少 的 资源 投 入 提 供 更 多 的 产 品 和 服 “ 部人 控 制 ” 象 严 重 ， 较 少 考 虑 建 立 率 ； 一方面可 以尽 快与 国际接轨 ， 内 现 而 另 采用 务， 而意味着 高效率 ， 未必就 是高效益 。 健全成本管理运行机制， 但 真正从提高 内部 国际上 普遍适用 的成本会 计 的组 织形式 许 多企业按照成本 习性划分 和核算产 品 管 理水 平 入 手 。另 外 ， 观 成 本 管 理 体 制 和 方 法 。 宏 成 本 ， 过 提 高 产 量 可 以降 低 单位 产 品 分 不 完 善 ， 测 不 力 ， 影 响 到 企 业 健 全 内 通 检 也 三 、 强 成 本 管 理 的 途径 加
（ ） 三 成本管理 系统 未能采用灵 活 多 团， 这要 求成 本会计 统一 、 全面地 核算购
更 好 的收 益 呢 ？ 强 成 本 管 理是 最 有 效 的 样的成本管理方法。 国相当一部 分企业 进 、 产 和 销 售 的全 过 程 ， 大 限 度 地 减 加 我 生 最 途 径 之 一 。 本 管 理 是 现代 企业 管 理 的重 的 成 本 管 理 系 统 未 能采 用 灵 活 多 样 的 成 少 各 环 节 之 间 的摩 擦 ， 低 成 本 ； 企 业 成 降 对
我国企业成本管理存在的问题与对策
┃魅力中国下┃d e p th re a d s ┃深读┃财经论坛┃一、当前我国企业成本管理存在的问题1.成本管理认识不足。
当前,部分企业成本管理的目的仍为降低成本,强调的是控制,降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。
但从现代成本管理的角度看,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降,因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。
尤其是在科学技术高度发达的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
2.成本管理与市场脱节。
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本,如此,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高。
这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。
造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。
3.成本管理内容不全。
许多企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程中的成本管理;只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;只注意物质产品成本,忽视非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
4.成本信息的严重失真。
一是成本核算仅注重材料、人工和制造费用,忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验、小批试制及售后服务上的投入,使产品的相关成本内容不全。
二是成本核算方法不当造成失真。
三是为达到某一目的人为调节成本数字,造成潜亏严重,企业虚盈实亏。
5.成本费用控制不力。
有些企业特别是经营稳定的大型工业企业,所耗的资金与产生的回报之间,能够建立容易把握的函数关系,其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。
成本重要性
成本重要性第一篇：成本重要性成本会计学作业成本的重要性成本的重要性管理大师彼得·德鲁克曾说：“在企业内部，只有成本。
” 同样，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特提出了包括总成本领先战略在内的三种竞争战略中，由此可见成本对于企业的重要性。
那么，首先我们要了解，成本究竟是什么。
成本是在生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营中所耗费的资金总和。
为了理解成本的重要性，我们可以首先从杠杆作用的角度来说。
营业杠杆，亦称经营杠杆或营运杠杆，是指由于企业经营成本中固定成本的存在而导致息税前利润变动率大于营业收入变动率的现象（这里的经营成本包括营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用等）。
企业可以通过扩大营业收入总额而降低单位营业收入的固定成本，从而增加企业的营业利润，如此形成企业的营业杠杆。
企业利用营业杠杆，有时可以获得一定的营业杠杆利益，有时也承受着相应的营业风险（即遭受损失）。
财务杠杆，亦称筹资杠杆，或资本杠杆，是指由于企业债务资本中固定费用的存在而导致普通股每股收益变动率大于息税前利润变动率的现象。
企业的全部长期资本是由股权资本和债务资本构成的。
股权资本成本是变动的，在企业所得税后利润中支付；而债务资本成本通常是固定的，并在企业所得税前扣除。
因此，企业利用财务杠杆会对股权资本的收益产生一定的影响，有时可能给股权资本的所有者带来额外的收益（即财务杠杆利益），有时也可能造成一定的损失（即遭受财务风险）。
企业经营成本中的固定成本和债务资本中的固定费用都可统称为企业的成本，通过杠杆作用，它们可以对反映企业的经营状况的数据产生很大的影响。
从这个角度我们可以认识到成本的重要性。
我们还可以从成本的作用角度对成本的重要性进行分析。
成本的作用主要有以下四个方面。
1.成本是补偿生产经营耗费的尺度。
企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产经营耗费是用自身的生产成果，即销售收入来补偿的，而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。
成本的意义及分类
成本的意义及分类成本是指企业为生产和经营活动付出的资源和货币的衡量。
它是在企业活动中消耗或投入的一种资源，是制造产品或提供服务所必需的开支。
成本对企业的经营决策和经济效益具有重要的意义和影响。
本文将从意义和分类两个方面进行详细阐述。
一、成本的意义1.为企业经营决策提供基础：企业在面临各种经营决策时，需要清楚地了解和分析各项成本，包括固定成本和变动成本，在这个基础上权衡利弊，进行决策。
2.衡量企业经济效益：成本是衡量企业经济效益的重要指标之一、通过分析成本与收益的关系，可以评估企业的经济效益，判断企业盈亏情况，为企业经营提供重要的参考。
3.优化资源配置：通过对成本的清晰认识和分析，可以帮助企业找到资源配置中的短板和问题，并通过优化和调整来提高资源的利用效率，降低成本，提升企业经济效益。
4.监督企业经营活动：成本反映了企业的经营活动是否合理和高效。
对成本进行监督和分析，可以帮助企业及时发现和解决经营中的问题，确保企业的长期发展。
5.客观评价经营业绩：成本是客观评价企业经营业绩的重要依据。
只有准确了解和控制成本，才能实现良好的经营业绩，提高企业竞争力。
二、成本的分类成本可以按照不同的角度进行分类，根据不同的目的和需求，我们可以将成本分为以下几种常见的分类：1.按照费用性质分类（1）直接成本：直接成本是指与产品或服务的生产或提供直接相关的成本，可以直接追溯到特定的产品或服务上。
例如，原材料成本、直接人工成本等。
（2）间接成本：间接成本是指无法直接归属于特定产品或服务的成本。
这些成本通常需要通过一定的分配方法进行分摊。
例如，管理费用、决策费用等。
2.按照变动性分类（1）固定成本：固定成本是在一定范围内保持不变的成本，与生产数量或销售数量的增减没有直接的关系。
例如，租金、固定工资等。
（2）变动成本：变动成本是随着生产数量或销售数量的增减而相应变化的成本。
例如，原材料成本、直接人工成本等。
3.按照时间范围分类（1）历史成本：历史成本是指过去发生的成本，表示过去投入的资源和费用。
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机制。
我们 常说 现代化 企业要 以客户 为导 向 ，其 实准确 的讲法 ，应 该是 “ 目标客 户为导 向”。而 目标客 户 以 的选 定 ，就 意味着要 放弃 不是 目标 的客 户 ，即放弃那 些无利 润或影响企业利润最大发挥 的客户 。
品质 问题 处理 上） ”。 由于 Ｐ ＣＢ企 业 的产 品生 产是介于客户 与供应 商之
仅是 工厂的事 ，而且与市场部 门也是 息息相 关的 。
有个典型例子 ：
我 曾遇到 过这样 一个 Ｐ Ｂ Ｃ 企业 ，领 导们认 为客 户 越多越好 。制定 的政策是 销售人 员按接单 金额提成 ， 鼓励 销售人 员多接 单 ，来 者不拒 。其结果 ，一个 中等 规模 、批量 生产 厂 ，客 户却 有 二 、三 百 家。 客 户 中 七 、八 家的订单 量 占有 总订 单量 的百分之八 、九十 。 有相 当多客户订 单量在十 个平 方米左右。 这样 的客 户
群和订单 量结构 ，样板 多 ，品种 多而杂 ，生产组织 很
间 的 中 间环 节 ，近 年 来 客 户 （ 要 是 那 些 电 子 整 机 主 厂） 不断面 临着降价压力 ，而供应商又面临着许 多资源 的涨价 。这样 ，Ｐ Ｂ Ｃ 企业就 处于 两头挤 的状态 ，日子
不好过。 现在 市场上 ，同质化又严 重 ，要 想在 同质 化产 品
把 “ 本 ”放 在 企业 管 理 的第 ～ 位 ，没 有 “ 成 价格 优 势 ”这一核 心竞争力 ，企业将面临很大 的危机 ！
大。对检验员来说经常换 图形 ，也容 易出差 错。 不言而喻 ，这类企业 ，管理人员忙个不停 ，员工 白
天黑夜 苦得要命 ，但最终结果 ，老板赚不到钱 ，员工拿 不多钱。市道不好 ，这样 的企业还会经 常出现亏损。 我们 知道 Ｐ Ｂ Ｃ 企业 不同定 位（ 譬如样板 厂还是批量
企 业 管 理
一
ＥＮＴＥＲＰＲＩ ＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭ ＥＮＴ …
那些不符合 企业定位 、 不产 生利润 、影 响批 量效率发 挥 的客 户筛 选 掉 ｝这 样 ，企业 的不 变成 本 会 大 大 降
低 。 不仅 不会 影 响效 益 ，而且 还 会 大 大提 升 效 益。
与客户 建立真正 的合作伙 伴关 系。有利于培 养客户对
门无 关吗？ 单靠工 厂能行 吗？ 很显然 ，想 改变这类企
１ 有些 Ｐ Ｂ ． Ｃ 企业 ，特 别是工 厂与市场 分两条 线设
置 ，有两个领 导主管 的企 业 ，或 者老板管 市场 ，总经
业面 貌 ，市 场部 门必须对 已有的客 户群 进行优 化 ，将
印 制雷略资 钒
丽 西鬲鬲面
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整 ，仅局 限于研 究开 发和产 品生 产 方面 。现在人们 已
这种 观念实 际上是对 “ 成本控 制 ”的误解。成本 控 制有广 义与狭 义两种含 义。狭 义的成本控 制注重节 流 ，仅是 降低成 本支 出，这是 “ 绝对 的成 本控制 ”。 广义 的成 本控制 除节流 外 ，还应 设法开源 ，也就是 要
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＿ 文／ 叶云水
成本一企业生存与发展的永恒主题
近 喜 Ｉ耄 Ｃ ．
理 管工厂 的企业 ，容易产 生 “ 降低成 本是 工厂 的事 ，
与市场部 门无关 ”的错误观念 ！
拉德与Ｇ 哈默尔在 １ ９ 年提 出的 ，当时的概念并 不完 ． ９０
能够满 足客 户价值 需要的独 特能力。
大家知 道 ，Ｐ Ｂ 业相 互竞争 主要表 现在 四大 方 Ｃ 行
面 ：技术 、品质 、价格和服 务。客 户对 Ｐ 企业 的要 ＣＢ 求可以用 四句话来概括 ： “ 品质是基础 、技术是保证 、 价格是关键 、服务是前 提（ 主要表现在准时 交货和售后
一
生产厂） ，生 产设备配 置、员工结构与运作模 式是不同 的 ，客 户对 象也是 不同的。如 果不管什 么客户 ，来者
不拒 ，那就错 了 ｊ
、
企业 的 “ 成本” 不仅仅 只是工厂 的事 ， “ 降
低成本”市场部 门也应积极参与。
象上述类企 业 ，欲 “ 降低成 本 ” ，能说 与市 场部
中突 围而 出 ，除了技 术上要 有优 势外 ，一般 Ｐ 企业 ＣＢ
难安排 ，批量 生产效率 也很难发 挥 ，而且成 本也 高。 拿 网印工序来说 ，品种 多数量 少 ，不仅 制网成本 高 ， 人工操作 成本也 高。经 常需要换 网 ，上 网 ，产量做 不
价格 已成 为关键 的关键 ，这就 迫使许 多Ｐ Ｂ 业必须 Ｃ企
将 “ 心竞争 力 ”外 延拓展 到企 业 的方 方面 面 。可 核 以理解 为 ： 业在研 发 、设计 、制造 、营销和 服 务等 企
一
两个环 节上明显优 于 ，且 不易被竞争 对手模仿 的 ，
增 加收入 ，提高售 价或增 加产销 量。正确 的 “ 成本控
制”观念应 把握好成 本 、收入与数量 三者 关系 ，把握 好 开源与节 流 的关系 ，这 是 “ 对的成本控 制” ，也 相 是 完整 的 “ 本控 制 ”观 念。所 以讲 ， “ 本 ”不仅 成 成
本人 在国有企业 呆过 ，也曾较长 时间服务 于港 资
企业 ，在 华东和 华南地 区都 干过 。依 利安达 退休后 ，
Ｏ 年有半 年多时间重返 广东 ，期 间与深圳 、东莞一 些 ６ Ｐ Ｂ 业偶有接 触 ，对 “ Ｃ企 成本 ”这一 主题颇 有感触 。
借 此机 会 ，想在 这方面谈 一些 自己的认识和 看法 ，与 大家研讨和交流。
“
一
为了做 好这 方面工 作 ，企业领 导有责任 建立每 月 各部 门的沟通机 制 ，采 购部 门要 及时报告采 购市场价 格动态 ，以便市场与财务及 时作出反应 。