企业环境战略权变模式分析

企业环境战略权变模式分析
编者按：本论文主要从企业的环境战略类型；战略选择的权变模型；企业环境的状况；企业对环境的影响力等进行讲述，包括了选择改变环境战略的企业一般不满足于现有的行业地位和竞争格局、适应环境战略遵循传统战略管理的思路、企业所拥有的资源状况、企业与企业外部环境对于管理者来说，都既不是可以随意选择、控制、改变的模式等，具体资料请见：
内容摘要：本文讨论了企业在面向环境时的四种战略选择倾向，即追随环境战略、适应环境战略、改变环境战略和塑造环境战略，通过对四种战略模式的对比以及模式选择中权变因素的分析，建立了企业环境战略模式选择的权变模型。

关键词：战略选择企业环境权变
作为开放系统的企业与其环境是相互影响、相互渗透的，在这一互动过程中，究竟何者处于主导地位？企业是被动地适应环境的需要，还是一个能动的主体，可以根据自己的意愿对环境进行管理和控制？对于这个问题，传统的战略管理理论，无论是设计学派、计划学派、定位学派，还是学习学派，都强调企业战略与其环境的匹配。

到了环境学派那里，环境作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色，组织必须适应这些环境力量，否则就会被环境所淘汰。

组织管理者由此变成了一种被动的因素，负责观察、了解环境并保证组织完全适应。

虽然影响深远，这种匹配、适应的战略观却因为忽略了战略对环境的能动作用而倍受批评。

事实上，在今天快速变化的世界中，成功的组织不是仅仅去适应环境，还要学会改变环境使之与自己协调，企业通过战略创新最终会反过来影响其环境的演化过程。

现实中企业战略管理的丰富实践也充分说明了企业在影响环境的领域大有可为，如果运用得当，采取影响环境的策略能帮助企业塑造独特的竞争优势，获得比简单的适应环境战略更为丰厚的收益。

因此，正确的问题并不是企业究竟应该影响环境还是适应环境，而是：企业如何影响环境？有哪些具体的战略选择模式？企业如何选择恰当的战略模式？存在哪些权变因素？它们是如何产生影响的？以下分别述之。

企业的环境战略类型
如果把企业在面向环境时的主动性看作是一个逐渐变化的连续体，那么我们至少可以区分出以下四种战略类型（龙正平，2004）：追随环境战略、适应环境战略、改变环境战略和塑造环境战略。

在追随环境战略中，面对环境中此起彼伏的变化，企业并不谋求即时跟进，以尽量避免做出不成熟的决策。

相反，通过延迟投资、保存实力，在获得更多信息或环境发展趋势基本明确之后再大举投资参与竞争，这是最为消极的战略模式。

适应环境战略遵循传统战略管理的思路，对于环境的变化，如竞争对手推出新产品、政府制定新法规、顾客产生新需求等，企业一般会迅速采取相应的应对之策。

在竞争优势的获取上，强调通过发展企业的动态竞争力和不断提高运营效率等手段，形成连续的竞争优势。

选择改变环境战略的企业一般不满足于现有的行业地位和竞争格局，在准确预测环境中非均衡因素所带来的变革力量的基础上，通过影响和推动外部环境的变革，比如改变游戏规则，并购竞争对手等，使之朝有利于自己的方向变化，从而取得较好的竞争地位。

塑造环境的战略最为主动，具有很强的前瞻性。

它是以管理者的远见和预见为驱动力，在环境发生变化之前，启动环境和企业变革的发动机，使行业向自己设计的新的结构方向发展，它重点解决如何在市场上创造新机会的问题。

如果说追随环境战略、适应环境战略和改变环境战略在面对环境变革时分别采取了静观其变、即时反应和预测变革的态度的话，那么塑造环境战略则选取了领导变革的道路。

正如加里・胡佛在《愿景――企业成功的真正原因》一书中所说的那样：“模仿当前的行业领袖并不是获得成功的不二法门。

与行业中现今胜利者的想法相同并不能保证你企业的成功，关键是要和他们想法不同，关键是要具有独创性思维……伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人提不出的问
题，然后制定自己的方针，将洞察力和策略相结合，描绘出具有鲜明特点的企业蓝图。

”
战略选择的权变模型
面对上述四种面向环境的战略，企业在选择过程中，应着重考虑以下因素：企业所面临的环境不确定性的程度和本质；企业对环境的掌控能力和对不确定性要素的影响程度；企业管理者自身的能力和偏好。

综合上述因素，可以建立以下权变模型，
企业环境的状况
企业所面临的环境的不确定性属于哪一种形式是决定企业战略模式选择的重要变量。

不确定性通常可分为四个层次：
在稳定简单的环境下，企业环境的前景清晰明确，未来的情况比较确定。

在这种情况下，企业更多的采取适应环境的战略。

不过，即使在最稳定的企业环境里，也会因为一些“意外的”创新，比如新产品、新技术、新运营模式等，改变竞争格局，出现短期波动，这意味着在这种情况下，仍然存在着改变环境的可能空间，虽然这种策略将面临较高的风险。

环境的不确定性增加，有几种可能的前景，但未来结果的集合是有限的，其中一种情况必将发生。

在这种情况下，企业可以采取追随环境的策略，等待局势的明朗，也可以采取更具主动性的改变和塑造环境战略。

前景有一定的范围，未来可能的结果也只是一个有限的范围，这种环境状况为企业影响环境提供了用武之地，此时，企业的目的通常在于减少环境中的不确定性，将产业发展方向朝对本企业最有利的方向上牵引。

前景完全不明朗，未来朝各种方向发展都可能，无法确定可能的结果范围，不存在对未来进行预测的基础。

此时，富有远见的企业家往往采取塑造环境的战略，通过设计标准、创造和引导需求或发展破坏性技术等手段引导环境的发展方向。

此时，另一种更稳健的做法是追随环境，等待竞争格局的明确。

正如Peters所指出的那样（Peters，1999），过去曾经假定为稳定的、可预测的环境已经不存在了，需要将混沌当成一种既定的条件，学会在混沌之上求兴旺。

未来的获胜者将是那些能够前摄地应付混沌的人，将是会把混沌视为市场优势的来源而不加以规避的人。

虽然环境的不确定性是企业面向环境战略的基础，但上述分析只是提供了一种通常情况下的企业选择方法，具体到每一个企业，其最终的战略模式选择还深受后面两个因素的影响，有时，它们的影响是决定性的。

企业对环境的影响力
企业所拥有的资源状况。

企业对环境的影响力需要相应的资源支持，这里既有物质方面的资源，还有无形资源，比如企业的创新能力，企业在行业中的声望所带来的对其他企业和消费者的影响力。

相关资源越丰富，企业越有能力实施影响环境的战略，否则，最佳的选择就是适应或追随环境的变化。

此外，企业跨越的利基的范围也很重要，大型企业跨越多个利基，更有能力承担在某一个或几个利基上失败的风险，也更容易选择具冒险性的战略，小企业往往集中于某个特定的利基，所以更容易偏向稳健型的战略。

企业对环境变化中关键变量的影响能力。

如果环境中的关键变量是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略。

相反，当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择。

企业的执行能力。

在正确的企业战略和预期的经营绩效之间，还存在一个巨大的鸿沟，这个鸿沟需要执行力来填补，这需要企业人员流程、策略流程和运营流程的支撑。

企业管理者的因素
任何一种环境状态都既能给企业提供机会，也可能产生威胁，既提出了对企业的要求，也潜藏着被引导甚至被颠覆的因素。

如何看待当前环境的特征，如何认识企业对环境的影响能力，如何确立本企业在环境中的主导地位，除了有比较客观的一些评价指标以外，在很大程度上取决于企业管理者的观念，以及背后隐藏的管理者的个人价值观、风险偏好和洞察力。

如果仅仅基于企业现状简单地对外部环境作出有
利或不利的判断，则可能失之偏颇。

如何透过眼前的均衡和非均衡现象看到长远的非均衡和均衡，甚至前瞻性地迎合和塑造未来的均衡和非均衡，则更应该成为一名企业家所做的战略思考。

在这个过程中，如何通过独创性的思维认识均衡和非均衡，成为检验一名企业家的真正试金石。

权变模型的启示
企业与企业外部环境对于管理者来说，都既不是可以随意选择、控制、改变的模式，也不是企业只能被动接受的外部变量。

这要求企业将企业自身和外部环境一起作为管理的内生变量，在两者互动中寻求管理最佳解。

有时是改变企业自身以适应外部变迁，有时则是对外部环境进行影响和控制。

更重要的，则是对两者一起进行动态调适。

事实上，历史上成功的公司无不成功地进行了这种动态调适，如约翰・洛克菲勒的标准石油公司和比尔・盖茨的微软公司，在它们被外部环境所改变的同时，谁能说它们没有深刻地改变世界呢？
每个企业拥有不同的企业内部条件，它们所面临的非均衡状态和可能达到的均衡点也会有所不同，这从根本上决定了不同的企业应该具有不同的应对之策和调适手段。

这就决定了企业不能复制以往的成功。

“管理者离开经验一天都活不下去，然而经验是危险的”，这一管理学上的经典论述一直在用事实证明自身的合理性。

因此，从企业与环境关系的特殊状态出发，认识和把握两者互动关系的力量格局，并根据不同地区、不同行业、不同企业以及不同时期的企业和环境特征，不断探索从非均衡到均衡，或从均衡到非均衡，再到均衡的可能性和方法，由此推动企业的发展，才是真正的管理学习和实施之道。