红云红河母子文化建设的实践

推动红云红河母子文化建设的实践

一、背景

2008年11月8日，红云红河集团在云南卷烟工业重组整合大会上正式挂牌。重组之后的红云红河集团，一举成为全国烟草行业的领军企业，成为继奥驰亚集团、英美烟草、日本烟草、帝国烟草之后的世界第五大烟草集团。与此同时，红云红河集团也全面启动实施“新起点，新跨越”战略，这一战略的重要举措可概括为一句话：由大变强，争创一流。由此，红云红河肩负起了做大做强中国烟草企业，实现跨越式发展的历史使命。

作为一个经历数次重组的企业，红云红河认为，要实现这一战略，不仅要靠资产重组和业务整合，更重要的是要进行企业文化的整合。特别是如何充分发挥文化软实力的作用，营造红云红河集团内部和谐的文化氛围，如何将企业文化落地实施于集团下属基层单位的工作实践当中，形成统一核心价值观下，百家齐鸣、百花齐放的局面，以形成对新战略实施的强大支撑。为此，红云红河将企业文化建设贯穿于企业发展的全过程，紧紧围绕母子文化建设的三个问题展开，不断探索母子文化建设新模式，点燃了红云红河可持续发展之路的强大引擎。

二、主要事迹

（一）整合提升，创新母子文化融合模式

由于地域、地方政策、经济效益、开发程度等因素的影响，集团公司各企业发展水平、经营理念、工作风格往往会有不同。因此，在

重组的过程中，如何有效地将企业员工对过去的情感和怀念转化为对新文化的认同和为新目标奋斗的动力，最大限度地调动起员工的积极性和创造性，成为企业整合重组过程中面临的首要问题。作为一个经历数次重组的企业，红云红河通过深入的研究和不断的实践，总结出“融情、融智、融行”的三融方针，有效推动了母子企业的融合。

融情：

融情就要将感情和彼此的尊重作为沟通的纽带，让企业员工将过去的情感和怀念转化为新文化的认同和为新目标奋斗的动力，最大限度地调动起员工的积极性和创造性，助力新企业的发展。在红云红河整合重组之前，由于沟通工作的到位，就把企业文化的融合摆在了议事日程。重组之后，红云红河积极营造“上上下下红云红河人，里里外外大和谐”的文化氛围，一是通过领导带头讲形势与任务，提高员工的认同感、归属感、使命感；二是以“传承、融合、创新、提升”为出发点，经过梳理、提炼，形成了具有历史底蕴、富有时代精神、代表行业前沿的，以“和谐创新超越”为企业精神的《红云红河文化理念体系》，塑造了“用每个人的成功，打造百年品牌”的共同追求；三是通过会议、宣讲、座谈等方式，在干部职工中大力宣传红云红河的发展战略、文化理念，让员工更多地了解红云红河发展，认同红云红河文化，淡化了“从哪里来”，强化了员工“到哪里去”的概念。

融智：

管理大师德鲁克曾说，“管理事关人类自身，它的任务在于让人

们在协同工作中取得成就，令他们的力量得到有效发挥，而他们的弱点则相互分散”。红云红河将这个任务形象地称之为“融智”，简言之就是融企业成员智慧，促进企业发展。为了将集体的智慧有效地贯彻运行起来，重组后，红云红河着力在运行效能上水平上下功夫，不断创新体制机制，优化资源配置，加强“四大中心”建设，完善制度流程，实现了集团资产、计划、品牌、研发、营销、原料、采购和宣传的“八统一”。同时，集团先后出台和实施了人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管、文化建设等多项管理制度、相关规定和实施细则，明晰了工作关系和规范，理顺了工作接口和流程，构建起了授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系，实现了“用制度规范、按制度办事、靠制度管人”，促进了从人治到法治的转变，保证了集团全体员工在协调、高效的运转轨道上运行。

融行：

文化不是贴在墙上、挂在嘴上，应该体现在行动上。因此，行为融合也是文化融合的关键，这一过程也就是“融行”的过程。红云红河坚持把行为文化建设作为传递和内化企业精神文化的重要途径，通过制定颁布《红云红河集团员工行为规范》，从道德准则、行为准则、员工行为要求、员工行为能力要求等方面构建起了科学的行为模式；通过全面开展《中国烟草视觉识别系统》和《红云红河集团视觉识别系统》的培训解读、应用推广、检查评估等各项工作，对内增强员工凝聚力、提高身份认同感，对外增强影响力、提升集团社会形象；通过打造学习型企业，加大教育培训力度，加强员工在职学习和岗位培

训力度，畅通管理、专业技术、业务、生产操作和服务五条岗位成长通道，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，努力锻造出有道德、业务精、作风实、懂业务的人才队伍。

（二）上下联动，打造母子文化管理模式

实践证明，秉承“融情、融智、融行”的三融方针，有效促进了红云红河母子文化的融合，实现了集团上下“理念同一化，行为规范化，形象标准化”的融合目标。但红云红河集团整合重组毕竟这有两年的时间，随着文化融合的深入，仍需要进一步强化母文化的软实力，特别是加强母子文化建设上下联动的效率，从而持续保证母子文化建设的整体效用。为此，红云红河本着“一元主导，整体协调，尊重个性，融合创新”的原则，在没有现有经验可以遵循的情况下，从目标、组织、机制、平台出发，开始构建全新母子文化管控模式之路。

目标即强调文化建设的整体性，红云红河从集团企业文化建设总体目标出发，制定了详细的《红云红河集团2010-2015年企业文化建设发展规划》，将集团企业文化建设规划与集团发展战略同步，同时，下属各分厂紧紧围绕集团文化建设的总体目标，结合自身实际，制定相应的工作目标和规划，从而保证目标实现的整体性；组织即强调文化建设的协调性，红云红河以增强文化的创造力、延伸力为抓手，通过建立自上而下的企业文化组织结构，统筹和推进企业文化建设工作，特别是自上而下组建了一支由总支、支部书记为骨干的企业文化内训师队伍，通过教材的开发和系统的培训，让内训师到自己所在的生产厂、部门、车间甚至跨部门、跨厂进行企业文化宣贯，形成了上

下联动的良好态势，保证了集团文化覆盖到基层一线；机制即强调文化建设的长效性，明确将集团作为文化评价的主体，以行业文化评价体系为依托，形成有效的企业文化建设评估系统，让母子文化建设进入“可实施、可控制、可检测、可改进”的良性循环，迅速提升整个集团企业文化管理水平；平台即强调文化建设的互动性，通过以信息技术为依托，不断拓展沟通、传播的载体和渠道，充分利用报刊、板报、网络等媒介，采取召开现场会、开展内训师宣讲、外请专家培训等形式，促进沟通交流，搭建“企业文化大家建”的平台，加速文化理念植入生产经营管理的过程，促进文化的交融。目前，红云红河通过运用网络平台搭建了文化案例交流平台，并开始上传案例信息，实现了文化故事化、文化生活化。通过打造全新的母子文化管理模式，实现了集团战略方向不偏移，也增强了下属各分厂文化间的互动。

（三）准确定位，构建母子文化深入模式

母子文化建设的推进是一个渐进的过程，是企业文化被员工承认、接受并真心实意自觉实行的过程，是从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程。这一深入过程，关键是要解决好母子文化职能定位的问题，即在深化过程中，集团做什么，各分厂做什么？只有定位清晰了，才能发挥母子文化建设的整体性、规模性和一致性，才能全面系统提升集团的运营水平、管理能力和执行能力，并在文化、战略、运营管理层面实现纵向统一和横向联动。因此，根据集团发展战略规划管理中心、人力资源管理中心、重大事项审批决策中心、财务管理监督中心、生产经营战略协调服务中心、信息集成管理中心的基