传统领导与精益领导力12范式
PMC精益六步法
PMＣ精益六步法
精益领导力:语言
1、第一步,您要认知“什么就是坏得"
理解“不好",什么就是不利
浪费就是不好得
等待
返工
库存
动作
搬运
流程
过量生产
…、、
举例:
精益领导力实践1: 浪费识别(车间)
精益领导力实践1:浪费识别(办公室)
２、第二步,您要认知“什么就是好理解什么就是好得及如何得分
符合精益原则ﻫ节拍
流动
拉动
平准
…。
.
举例:
精益领导力实践2:价值流分析
精益领导力:要素
成功要素:
Ｖ＝目标,给人以奋斗得方向
C= 承诺ﻫR= 实施变革得资源
Ｓ＝管理变革及应对变革得技能ﻫＰ= 制定消除存在障碍得计划
精益领导力:管理
精益管理四要素:
１、领导得标准作业
2、目视控制
3、日常职责
4、领导纪律
举例:
精益领导力实践3:建立领导标准作业
精益领导力:变革
变革形式:
精益领导力–范式
精益领导得12范式:
精益领导力–指导
1、当遇到异常时,如何提问？
标准就是什么?原本应该就是怎么样得？ﻫ实际状况就是什么(我们去现场查瞧)？最大得问题就是什么？
我们对事情得紧迫性有共识不(获得承诺)?ﻫ下一步就是什么(需要什么样得行动)？ﻫ2、检查进度、改进与ＰＤCA循环
高层管理人必须以身作则,到工作现场
了解每天、每小时常常发生得问题与挑战
不就是给员工答案,而就是时间,跟进与支持来协助她们解决问题。
管理学：领导理论
坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式，其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有：①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型，即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者（LPC） ”问卷，提出两种基本领导风格：任务导向性（生产取向）和 关系导向性（人情取向） ，以及三种情境因素：①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念（部分包含模型） 领导者所具有的品质是天生的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度，①定规（组织）维度：领导者为了达到组织目标，为自己和下属都确定任务 ②关怀（关心人）维度：具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度，即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度，①员工导向：重视人际关系，关心下属的需要②生产导向：重视工作的过程和结果，把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利，与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量，把领导者表现的极端工作作风分为三个类型：①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型
TLGL培训一场重要的修行
TLGL培训-- 一场重要的修行2014年8月，我有幸参加了TLGL训练营，T-班组、G-团队、L-领导力，意思就是班组/团队领导力训练。
一年前从朋友那已经略有所闻，号称是魔鬼训练营，8天时间全封闭，每天只有3~4个小时休息，作业时间长、精神状态紧张、学习内容繁多、体能训练残酷等等，当时让很多人中途败下阵来，而且其中就有我所熟悉的人。
在做足了心里准备之后，我给自己定了一个基本目标：完整的完成8天课程。
也许就是这个不大的目标，和充分的心里准备，让我在身体疲惫困倦的时候，仍可以保持乐观的心态坚持下来。
本次培训无疑是我经历过的印象深刻和受益匪浅的一次，不仅系统梳理了精益工具的应用方法，整体把握精益，更是让我初次窥探到“工作智慧”乃至“生活智慧”！以前陆续学了一些精益工具或是方法，自我感觉良好，认为会用工具、消除浪费的思想也具备，已经看懂了“精益”，经过培训，才清醒的意识到，我还不过是个刚摸到精益大象尾巴的盲人。
培训主要有5块内容，一是精益领导力12范式和行为九宫格，二是标准作业七步法，三是团队建设和协作，四是精益工具用法，五是安全、人体工学等相关知识。
学习方式主要有：老师讲课、现场观察应用、模拟经营、发布演讲、游戏等。
学习的内容很多，很一块都值得仔细回味，在此我仅仅从精益领导力12范式和行为九宫格的学习感受同大家分享。
第一天，老师使用了大量的精益工具，但并不详细讲述工具的内部结构、使用方法，只是快速“路过”，这个开始让我很困惑，直到第二天结束，才逐渐清晰。
原来，老师计划通过前4天讲话方式、行为给我们展示传统领导的行为方式，这期间老师只用命令、只要结果、惩罚，不问为什么、不教导、不激励等等。
其实这不正是我们平时的所作所为么？我列举一个常见但较为复杂的问题：产品交付延期。
第一反应自然是哪个部门或班组出现问题，销售、生产还是采购？装配、测试还是配送？各部门或班组为了厘清或减少责任，自然会列出1箩筐的理由，找到责任部门和人后，自然要考核，然而处罚后出现变化的就是人人紧张、问题却时有发生。
领导人的十二种能力
二，管理能力 首先我们要搞清楚一个企业在管理上管些 什么？管理的范围有哪些？ 什么？管理的范围有哪些？然后把管理的范围按 照自己的职责科学的，规范的，管理好， 照自己的职责科学的，规范的，管理好，好与不 好就与一个人的能力有很大的关系。 好就与一个人的能力有很大的关系。 管理能力的提升是学习，实践，总结， 管理能力的提升是学习，实践，总结，归 纳的综合体。 纳的综合体。
顾客：年龄，生日，时间，项目，性格，爱 顾客：年龄，生日，时间，项目，性格， 消费心理，消费习惯。 好，消费心理，消费习惯。 员工：招聘，培训，实习，薪金，合同， 员工：招聘，培训，实习，薪金，合同，忠 发展，主人。 诚，发展，主人。 后勤：进货，仓管，水电，生活，宿舍， 后勤：进货，仓管，水电，生活，宿舍，消 福利，日杂。 耗，福利，日杂。 财务：现金收入流水，现金支出流水，银行 财务：现金收入流水，现金支出流水， 存款明细，银行支出明细，记帐单据凭证， 存款明细，银行支出明细，记帐单据凭证，各项 明细凭证，月财务报表，年财务报表。 明细凭证，月财务报表，年财务报表。 招聘：简历，照片，身份证，目视感觉， 招聘：简历，照片，身份证，目视感觉，面 笔试，录用，存档。 试，笔试，录用，存档。 销售关：理念，自信心，欲望，分析顾客， 销售关：理念，自信心，欲望，分析顾客， 发现需求，标准话术，克服意见，临门一脚。 发现需求，标准话术，克服意见，临门一脚。
严治企。（海南航空： 制度第一，科学规范， 严治企。（海南航空：“制度第一，科学规范， 。（海南航空 说到做到，毫不含糊。 说到做到，毫不含糊。”） 3）行为文化——队伍作风，队伍纪律，执 行为文化——队伍作风 队伍纪律， 队伍作风， 行力和团队精神。 行力和团队精神。 4）物质文化——厂房，设备，产品，办公 物质文化——厂房 设备，产品， 厂房， 厂区环境等。 楼，厂区环境等。 索尼公司的企业文化是： 索尼公司的企业文化是：在公司内形成一种 的企业文化是 人员亲如一家的感情， 人员亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的 感情。 感情。 松下电器的企业文化是 产业报国， 的企业文化是： 松下电器的企业文化是：产业报国，光明正 和亲一致，奋斗向上，礼貌谦让， 大，和亲一致，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化 感恩报德。 感恩报德。 沃尔玛的企业文化是 的企业文化是： 沃尔玛的企业文化是：员工是企业的合伙人 利润分享，雇员购股，损耗奖励” “利润分享，雇员购股，损耗奖励”
领导力
自我优点1 自我优点2 自我优点3 优点案例1
优点案例2
优点案例3
改进点1
改进点2 改进点3 改进案例1 改进案例2 改进案例3
主动创新与持续进步
激发团队斗志 系统思维与决断力 团队一直没有得到高速成长，业绩起落不平，在的压力，如何让自己始终保持高昂的斗志以及不同时段，不同时期 对不同人的不同激励是我需要提升的，现在用的多的就是短期的激励，不利于长远发 展 在人员引进以及团队整体建设上，思考不全面，决策时不果断
案例分析:
A、激发团队斗志 背景：在做市场总监的时候，有一年整个公司的任务压力特别大，而且上半年的 业绩很差，大家的干劲和士气也不是很足。 行为：我向大家客观的分析了下目前的形势，告诉他们不是市场不好，而是我们 的工作还不到位，只要我们努力就一定能按期完成任务。我让销售团队坚定信念， 宣传死了都要上的理念，大家很接受。首先从几个人去做，层层落实。我把几个 群总集合起来，问大家这个月的任务能不能完成，都说能。然后我让大家写生死 状，比如我会写从八月份起我会早上班和晚下班1个小时，然后各个群总都写， 写完之后我让设计把这些东西设计的漂漂亮亮的，只设计了十个人，然后召集所 有的行总和经理开全国的视频会议开誓师大会，把这些文字给大家念一遍，说我 们管理团队有信心完成，之后所有的行总、经理和主管向上级说出自己的想法， 然后录音。 结果：经过这么一轮鼓动，我把大家的斗志给激发出来了，他们都群情激昂，憋 着一股劲在私下都暗中比拼，最后我们超额完成了业绩目标。
慧聪领导人善于倾听纳言，从 挫折中学习，不断总结提高，并以 高绩效为自己的工作要求。
高效执行 Execution
引领团队 Motivation
激发团队 斗志
引领团队 Motivation
3精益领导力LEANLEADERSHIP
精益领导力一【课程优势】传统治理培训是从本部门角度识别使命目标和职责，从部门个人角度提高治理的效率，强化沟通和合作本课程旨在从企业全局高度来提升治理整体的效能，优化企业的绩效，本钱，交期和质量，实现治理效能的跨越本课程为实战性的落地改善方式论，学完马上就能够够归去搭建属于本公司的精益治理系统，半年内即可提升全公司的系统系统性治理效率，而且确立自己的公司企业治理文化【精益的碎片化工具思维的局限】“精益生产”源自丰田生产方式（TPS），它是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理、运营本钱为要紧目标的治理方式，旨在从精巧、效益动身，以客户需求为拉动，以全员参与、持续改善的方式，通过准时化生产、全面质量治理、并行工程、现场治理等手腕排除一切浪费，向零缺点、零库存进军。
精益生产被以为是现今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的治理方式之一。
但是，在为企业提供精益咨询与培训的进程中发觉，大部份中国企业尚未实现精益落地。
尽管明白精益关于降低本钱、提高效率等有立竿见影的成效，但却没有真正尝到精益带来的丰硕功效，面临“找不到导入精益的切入点”、“运动式推行、不能锲而不舍”、“企业上下缺乏整体配合”等窘境。
究其缘故，一是企业并未全面学习精益生产系统理论，断章取义，存在对精益理论的误解；二是单纯学习精益的工具技术，复制丰田的做法，例如照搬5S，标准化，看板等，尽管能够取得短时间的功效，可是难以维持，超级容易失去取得的功效，究其本源，对精益系统的明白得只关注其显性的知识，即工具技术方式面，缺少关注丰田是如何想的，如何能试探到此刻的做法，即隐形知识，这些隐形知识是精益推动，持续改善的灵魂，关于精益推动1年以上，陷入反复重复改善之路的企业需要专门学习这些隐形的知识，称之精益领导力，如何领导精益成功，再如何用精益创建领导力是本课程的目的二【课程对象】企业总领导、副总领导、生产总监，领导，车间主任，其他治理者精益推动办成员推动精益1年以上的熟悉精益的一样知识，希望深切学习精益的人员三【精益领导力系统课程逻辑与结构】课程依照VSTMC的逻辑顺序，从精益治理的愿景方向目标，治理工具方式和系统，人材的培育团队和合作，变革的动机动因和动力，领导者许诺行动和作为，五个方面来论述精益领导力四【课程大纲】精益领导行为范式精益管理的意义全世界最高效的管理系统是精益管理系统传统工厂事后管理造就的无限复杂度和恶化传统管理下管理者都是紧急应变，事后救火，疲于奔命的高手精益管理者在于创造系统，识别乱源，解决源头，不断灭火的预防高手精益管理是不断消除浪费，实现成本，交期，质量的不断优化精益管理要从全局角度出发来关注管理的效能精益管理是企业整体管理效率最大的体系精益领导五原则六【核心师资】王永存资历背景：曾任：全世界改善咨询集团高级顾问中国精益自主研究会导师顾问苏州大学特聘讲师三星制造技术大学SPS制造专家三星电子高级认证讲师三星电子精益革新总监王教师活着界级科技企业三星电子工作十连年,曾作为公司首期的创业人员赴韩国学习先进制造技术,参加新公司的创业和进展时期,历经生产部门主管,制造部门领导,革新(精益)推动部门负责人,OEM供给链革新负责人,培训部门负责人等多个新职位的建设和治理，具有丰硕的现场治理和改善的实战体会和心得总结。
精益领导力2
第一部分 定义问题 确定目标 一、问题及危机
本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源
二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战 第三部分 提出方案 选择方案
三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车” 四、构建基于精益的企业管理系统
1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践
严重
– 有形资源的成本日趋上升
第一部分 定义问题 确定目标 一、问题及危机
本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源
二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战 第三部分 提出方案 选择方案
三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车” 四、构建基于精益的企业管理系统
的决策思维）
第一部分 定义问题 确定目标 一、问题及危机
本土企业的经营困境及危机 第二部分 分析问题 了解根源
二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战 第三部分 提出方案 选择方案
三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车” 四、构建基于精益的企业管理系统
一、本土企业经营困境及危机
中国商务部部长 陈德铭
最近我们做过测算， 中国出口企业的平 均利润只有1.77% 左右。
一、本土企业经营困境及危机
中国企业联合会副理事长 李建明博士
我们制造业的利润 很多行业都在2%、 3%，这已经是不 错了。
中国企业的劳动生 产率是美国的4.38%， 日本的4%，德国的5%。 ——《哈佛商业评论》
目标：“零”库存—
企业精益思维
组织资本
文化
领导力
协调一致
团队工作
1、什么是精益战略
战略地图-向外看
产业方向
竞争对手
向外看
客户需求
1、什么是精益战略
战略地图-向内看
关键资源
关键能力
向内看
关键差距
1、什么是精益战略
战略需要解决的问题
我们的使命是什么？（存在的理由） 我们的战略目标是什么？（财务和市场目标） 我们的客户是谁？我们能给他们提供什么价值？ 我们如何产生价值？（确定价值创造流程） 我们需要什么能力？ （确定战略资产准备）
是少？（生产周期） 2、A、B、C、D每周流量多少吨？（产能） 3、A、B、C、D小溪中间水量吨数多少？（中间在制品） 4、产品周转次数是多少？（资金周转速度）
2、精益的定义
关于流动的案例计算-A 小溪的结果
水库水遵循先进先出原则
A 小溪 1吨/时·千米
总长12千米
1、A河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？ 12小时 2、A每周流量多少吨？168吨 3、A小溪中间水量吨数多少？ 12吨 4、一周周转(周转次数) ：168吨/12吨 = 14次
03
准确
不能出现概念模 糊的词语
04 量化
数字表达优先
05
可操作
没有使用的标准 等于没有标准
06
修订
发生变化时必须 修订
1、量化与标准化
标准的循环流动
技术标准 管理标准 工作标准
共同使用 重复使用
一致性
标准化
标准
2、5S素养
5S的重新定义
整理
SEIRI
整顿
SEITON
清扫 清洁 素养
SEISO SEIKETSU SHITSUK
25 解码精益运营系统
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16
关键成功要素：精益领导力
➢ 领导层坚定的支持和资源 配备；
➢ 持续参与到各阶段精益运 营系统推进工作中；
➢ 榜样领导：实践精益领导 力12范式。
DANTOTSU® = 绝对领先
版权所有，请勿复制
17
精益运营系统部署架构
DANTOTSU® = 绝对领先
信息系统
精益运营系统 部署标准作业
SMED
安灯系统 标准作业
基石 目视管理
问题解决 高绩效领导 高绩效团队
价值观
12 领导范式
本地文化
公司远景 使命
通用商业 原则
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14
对标主流精益运营系统优劣
关键绩效
战略部署 领导力
标准化工作 快速问题响应
知识分享 6S目视管理
差
相关排序
最佳
AlH D UAv
NT
Av Al H U
Phase 5
Performing
卓越实践
23
精益运营系统五阶段活动设计（示例）DANTOTSU® = 绝对领先
Phase 1
Forming
选择卓越
Phase 2 Phase 3 Phase 4
Storming
卓越愿景
Norming
卓越基石
Transforming
DANTOTSU® = 绝对领先
采用部分导入模式的 工厂和供应商
成本权重 筛选流程
➢ 通常采用全面导入模式；
➢ 特殊场合可以根据现有工厂组合确定局部导入的 筛选流程；
➢ 容许一些特殊情况存在，保持精益运营系统部署 的灵活性。
战略相关性 筛选流程
企业管理理论中的领 导力模型有哪些
企业管理理论中的领导力模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，领导力对于企业的成功至关重要。
为了更好地理解和培养有效的领导力，众多的企业管理理论提出了各种领导力模型。
这些模型为企业识别、评估和发展领导者提供了有价值的框架和指导。
一、变革型领导力模型变革型领导力强调领导者通过激发员工的高层次需求，如自我实现和超越个人利益，来推动组织的变革和发展。
变革型领导者通常具备以下特点：1、魅力与愿景：他们能够清晰地描绘出令人向往的未来愿景，并以自身的魅力和激情感染员工，使员工愿意追随。
2、智力激发：鼓励员工跳出传统思维模式，勇于创新和挑战现状。
3、个性化关怀：关注员工的个人需求和成长，为员工提供支持和指导。
4、鼓舞性激励：通过积极的语言和行动，激发员工的内在动力和工作热情。
例如，乔布斯就是一位典型的变革型领导者。
他以其对创新的执着追求和独特的个人魅力，引领苹果公司不断推出颠覆传统的产品，实现了公司的巨大变革和发展。
二、交易型领导力模型与变革型领导力相对应，交易型领导力侧重于领导者与下属之间的交换关系。
这种交换可以是物质奖励、晋升机会等有形的回报，也可以是表扬、认可等无形的奖励。
交易型领导者通常会：1、明确设定目标和期望：为下属清晰地指明工作方向和目标，并明确达到目标后的奖励。
2、监控绩效：密切关注下属的工作表现，及时给予反馈和纠正。
3、奖励与惩罚：根据下属的工作成果，给予相应的奖励或惩罚。
在一些传统的制造业企业中，交易型领导力可能更为常见，因为工作任务相对明确和标准化，通过明确的奖励和惩罚机制可以有效地提高生产效率。
三、魅力型领导力模型魅力型领导者凭借其非凡的个人魅力、自信和说服力来影响和引导下属。
他们往往具有强烈的价值观和使命感，能够在困难和不确定的情况下为下属提供方向和信心。
魅力型领导者的特点包括：1、强大的影响力：能够迅速赢得他人的信任和尊重，对他人的思想和行为产生深远影响。
2、高度自信：对自己的能力和决策充满信心，这种自信能够传递给下属，增强团队的信心。
12项领导力
12项领导力——讲话整理中国YUM成功秘诀1．成功的商业模式，还要有决心2．团队的力量。
是真心支持，否则再大的目标也不能实现。
所以不停开会不断PK，团队达成共识是团队有效的推动成功商业模式的实现。
管理层太难了，一个英明的领导也不可能自己实现。
所以一个团队最重要，提供需要的领导力。
个人当然重要，但是不一定要全面，但是没有一个人能提供所有的领导力，所以YUM 要团队的能力。
不需要全部具有12项领导力，但是不能太弱。
希望大家知道怎么发展自己。
管理是非常复杂的学问，各家有各家之言。
我讲的是一家之言，是YUM需要的。
1．最基本的，决心和勇气和技巧（把对东西找出来而且作出来很难）。
温良恭俭让就不适合做领导。
需要多年训练但是这是基本功，如果想到开会时要和人争吵两句，就想算了少讲两句，那是不行的不适合作领导。
2．团队。
绝对不是先挑选的team（团队），而是自己先下决心要成为一个很好的team。
你不能挑三拣四，要学会欣赏别人的优点，学会互相提携互相支持，还是要决心在这样的团队组成情况下把正确的事情做出来。
3．有效的创新。
有效创新与无效的创新差别就是know how（知道怎样做的能力）。
创意谁没有两个三个，但是找出细节差异收集资料累计诀窍know how就出来了。
，学习久了能力就出来了，4．不断学习的能力，不是一大堆娱乐性的东西。
5．sure（信任）非常真实，大家非常愿意跟他结伴而行，是个real man（真正的人，有人格魅力）。
6．真正的communication（沟通）是要让对方喜而行，是对方听了以后想把事情做得更好，想做的更高，让大家从内心感觉到是真正要实现实践的。
让对方高兴把话讲得很溜，把对方讲赢了，这不叫真正的沟通。
7．great coach skill（强有力的教练技能），因为YUM非常重视人员能力。
让对方完全能够抓得到、学得到。
不是给个建议，做不做你看着办。
8．分析能力就是做决定的能力。
首先把问题的关键找到，把各个环节考虑到。
领导力五力模型
领导力五力模型领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。
欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！领导力的构成要素领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。
从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。
美国领导学学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究．他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备卜个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。
学者Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。
特质领导理论经过2O世纪中期的进化，到加世纪7O年代发展为魅力型领导理论。
魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。
除特质领导理论外，其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。
英国领导学学者Adair认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。
美国学者哈维·罗森(Rosen)认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。
美国领导学学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。
他认为，领导是由内向外的，领导不是一个人所做的事情,它源自个体内部的某个地方。
一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。
事实上，Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。
Hughes，Ginnett和Cuephy在《领导学》中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。
基本领导技能主要包括以下内容：从经验中学习，沟通，倾听，果断，提供建设性反馈，对有效的压力管理的指导；构建技术方面的任职能力，与上级构建良好的关系，与同事构建良好的关系，设置目标，惩罚，召开会议。
提升精益领导力的六步法
提升精益领导力的六步法企业领导层是推动精益转型中的核心动力，如何获取精益领导力是企业开展精益工作的重中之重。
提升精益领导力六步法...企业领导层是推动精益转型中的核心动力，如何获取精益领导力是企业开展精益工作的重中之重。
提升精益领导力六步法帮助大家有效学习和实践精益领导力，笔者从事精益专业顾问工作已逾十年，本次精益领导力六步法是基于十年来在跨国公司以及大型国企的精益转型实践。
企业实践精益领导力的人士大概分成三类，一类是我们企业的领导，想了解精益如何行动，特别是企业一把手领导学习如何部署精益工作，并且指导下属有效地开展工作。
第二类是我们企业职能部门的领导，当然包括负责推进精益的领导，你们不仅需要了解如何去做，还要考虑上下左右的做法，即要学习如何指导平级部门，知道如何影响下属，更重要的是如何影响上级领导思路。
最后我想还有一类是对精益感兴趣，想了解什么是精益领导力企业朋友。
精益领导力六步法按照实用性的原则，大家学习后，回去就能实践；当然也要兼顾系统性，回去时候不仅仅是某个点的推进，最好能够系统的思考如何部署精益的推进工作；我也希望大家实践过程也有一个走阶梯的过程，由易到难逐步提高难度。
提升精益领导力从易到难总共分成六部分，分为语言、要素、管理、变革、范式和指导六个部分。
为什么这样设计呢？因为大家都知道精益已经在许多企业广泛开展包括外资企业、国企、民企。
在中国基本上所有外资企业不实施精益已经很少了，精益生产、精益研发、精益管理都成很热门词汇。
许多公司也通过精益的活动取得不错的成绩。
美国AME（美国卓越制造协会）对北美的高级经理人做一项调查。
调查发现，虽然北美企业有数十年的精益推行经历，甚至有些企业已经到二十年。
但是调查发现仍有高达将近41%的受访者回答他们的领导不太了解精益是什么。
34%的受访者说，他们已经熟悉精益基本概念工具和方法，但是不清楚如何有效地推进精益。
还有22%的受访的高级经理说，他们公司已经在迈向精益转型的路上，但是效果没有预期的大，他们不确定所做的事是不是对。
精益领导力(企业培训精品课件)ppt
精益领导力案例研究
06
总结词
通过精益转型，企业实现生产效率提升、成本降低和产品质量优化的目标。
要点一
要点二
详细描述
该制造企业面临激烈的市场竞争和不断变化的需求，决定实施精益转型。通过引入精益管理理念，优化生产流程、减少浪费、提高生产效率，降低成本，同时注重质量管理体系的完善，实现了产品质量的持续优化。
详细描述
领导者需要清晰地定义和传达团队的目标，确保每个成员都理解自己在实现这些目标中的角色和责任。同时，领导者需要定期回顾和更新目标，以确保它们仍然与组织的战略方向一致。
总结词
持续改进是精益领导力的核心，它鼓励团队成员不断寻求改进的机会，并采取行动来提高效率和效果。
详细描述
领导者需要培养一种持续改进的文化，鼓励团队成员不断寻求改进的机会，并采取措施来实施这些改进。此外，领导者还需要提供反馈和指导，以帮助团队成员识别和解决潜在的问题。
客户关系管理
战略目标制定
根据企业实际情况和市场环境，制定切实可行的战略目标。
精益领导力的挑战与解决方案
05
VS
提升员工技能，激发员工积极性
详细描述
通过培训和激励措施，提升员工的技能和素质，使他们更好地理解和实施精益领导力。同时，激励员工积极参与精益改善活动，提高员工的积极性和创造力。
总结词
生产流程优化
强化质量意识，确保产品合格率，降低不良品率。
质量保证
制定科学的设备维护计划，确保设备正常运行，延长设备使用寿命。
设备维护与管理
鼓励团队成员发挥创新精神，不断优化产品设计。
创新思维
加强研发、市场、生产等部门之间的沟通与协作，确保产品研发顺利进行。
跨部门协作
深入了解客户需求，为产品研发提供有力依据。
提升领导力的12种方法领导力的提升怎么做好
提升领导力的12种方法领导力的提升怎么做好领导力：提升领导力需要做的工作当利润成为商业的驱动因素时，所有人包括股东、高级管理层、高级经理和员工在内，都将很快变成私利的人。
而在商业世界里，如果采取只关心自己的日程安排，只关心个人利益的领导力，就意味着唯一的目标就是赚钱。
领导者要么只关心人，要么只关心结果，两者仅取其一。
经理们错误地认为他们不可能同时关注两方面。
当领导者只关注结果导向，虽然能够取得短期成功，必将败于长期发展之路上，因为忽略了最重要的因素——人。
这种领导者不会考虑员工士气和工作满意度的问题，而只想着结果。
这种思维是很短视的，无法引领企业获得长期发展和成功。
而要获得长期胜利就必须拥有一种“两者兼顾”的心态，同时关注人的发展和业绩的增长。
在这种企业内，领导者明白，要获得成功就必须去营造一个积极向上的工作环境来激励员工，从而为客户提供更好的服务，最终实现盈利的提升。
企业要获得成功，当然有很多方法。
坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响因素。
然而有一点是企业必须关注的，那就是领导力，因为这是驱动其他因素的核心所在。
这是因为企业要获得持续发展，必须同时拥有忠诚的客户和热情的员工，这样才能取得长期发展的机会。
企业需要先审视当前的领导力水平，从而决定是否应该建立领导力标杆来吸引和保留忠诚的客户，同时吸引、保留和激励忠诚的员工。
提升领导力有很大学问。
简言之，领导者要同时关注两方面的要旨：结果和人。
在企业内，领导者不仅以财务表现来衡量自己的成败，同时也要衡量人的因素，客户和员工。
也就是说要将保持员工积极性、建立客户忠诚度、实现收入增长等事项排在前列。
有一种基于教练模型的领导力——促进领导者与员工之间的双向对话，提升彼此间的关系。
特别重点强调“建立伙伴关系，取得绩效表现”，由此打开经理与其下属间的沟通渠道，从而提高彼此对话的质量和频率。
领导者采用这样的领导力理念：领导力不是对员工做什么，而是和员工一起做什么。
精益领导力(企业培训精品课件)ppt (2)
数据驱动
总结词
数据驱动是精益领导力的关键能力，它要求领导者依靠数据来指导决策，并基于事实进行改进。
详细描述
领导者应该收集和分析数据，以了解业务的运行状况、识别改进机会和评估改进效果。他们应该培养团队的数据 意识和分析能力，以便更好地利用数据驱动决策和改进。
03
CATALOGUE
精益领导力的实践方法
详细描述
某互联网公司采用敏捷开发方法，以适应快 速变化的市场需求和客户期望。通过迭代开 发、持续集成和快速反馈，提高开发效率， 降低开发成本，快速交付有价值的产品。领 导层的支持和跨部门协作是实现敏捷转型的
关键。
案例三：某零售企业的客户为中心的转型
总结词
以客户为中心的转型使企业更好地满足客户需求、提 升客户体验和忠诚度。
员工参与度低
总结词
员工参与度低是精益领导力实施过程中的一大挑战，这可能导致项目执行不力、效率低 下。
详细描述
员工参与度低的原因可能包括员工对精益理念的理解不足、缺乏激励措施、沟通不畅等 。为了提高员工参与度，领导者需要加强培训和宣传，建立激励机制，鼓励员工参与决
策和提供反馈。
变革阻力大
总结词
变革过程中往往面临来自员工、组织、文化等多方面的阻力，这些阻力可能阻碍精益领导力的实施。
详细描述
技术更新滞后的原因可能包括对新技术的不 了解、投资不足、技术更新带来的风险等。 为了解决这一问题，领导者需要关注行业发 展趋势，积极了解新技术，同时评估技术投 资的风险和回报，制定合理的投资计划。
06
CATALOGUE
精益领导力案例研究
案例一：某制造企业的精益转型
总结词
通过精益转型，企业实现生产效率提升、成本降低和产 品质量优化。