沃尔玛收购好又多事件解读
10亿美元笑纳好又多 沃尔玛一石三鸟图谋翻身
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多公司（ 以下简称“ 又多” 视为其柱 中国 好 ） 市场的翻身之役 这条消息弓起了中国零售连锁市场的震动 ｌ 该消息称。 沃尔玛同意以大约ｌｌ 美元的价 ＯＬ 格收购 中国硅镀超市“ 叉多 随后 ． 好 。 沃尔 玛方面对此予以证实 这家全球第一大零售 商 町能凭借该交易一跃成 为中国晟 大的食 晶和百货商 网络 至此 ． 一个 让业界猜测２ 年之 久的 传 言终 于 成 真 。 长久以来， 碍于政策限制， 沃尔玛桎中国 市场的表现与其全球巨头的身份极不相称 ．
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沃尔玛并购好又多的分析与研究
沃尔玛并购好又多的分析与研究作者：潘培伟来源：《新西部下半月》2008年第03期【摘要】随着中国改革开放程度的提高，越来越多的外资零售企业以多种方式开始进入中国零售业市场，抢占世界上最大的消费市场。
近年来，并购成为越来越多的外资企业所热衷的手段。
并购一方面加大了外资企业在中国的市场竞争力，然而另一方面，却使中国本土的零售企业面临着巨大的威胁，其中的一些问题不得不引起我们的重视。
本文从沃尔玛并购好又多这一案例出发，分析这一案例的微观背景和影响,在此基础上,进一步探讨此次并购对中国零售业的影响和启示。
因此，提出中国零售业在这一时期所应当采取的措施，实现企业竞争力的提升。
【关键词】外资企业；并购；本土零售业；挑战一、中国零售业并购的现状（一）中国零售业并购的现状2006年2月初，商务部部长助理黄海在中国零售业高峰论坛上透露，我国零售业仅全面彻底开放一年多时间(自2004年12月11日始)，其间商务部批准入华的外资零售商多达1027家。
而在之前的12年时间内，商务部批准入华的外商企业仅有314家。
在零售业全面开放的大背景下，无论是中资企业还是外资企业，都在加快自己的扩张步伐，其中连续不断发生的并购尤为引人注目。
2005年年初，百安居收购了借牌运而倒闭的普尔斯马特；4月又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2．8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100％股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4．8 1亿港元用于收购10～14家百货公司；2005年11月，英国Ash more投资管理公司以3亿元收购深圳民润农产品配送连锁商业有限公司52．24％的股份；2005年12月初，家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店，实现进入中国10年来的首次收购；而乐客多在上海的大华店和浙江的4家店则由乐购包揽；2005年，五星并购了“中永通泰”之一的青岛雅番的5家店；上海永乐则用短短的两年时幛收购了广州东泽、河南通利、四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中；2005匀7月，国美收购了华南的连锁企业易好家2006年，美国家电连锁巨头百思买量布进军中国市场并最终斥资1．8亿美元购了五星电器；紧接着持有永乐家电20股权的摩根士丹利却开始狂抛永乐股票：未几，永乐宣布通过股权置换的方式与中合并；7月，国美突然宣布以52．68亿港币“股票+现金”的形式并购永乐［1］。
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沃尔玛收购好又多相关专题：创业故事时间：2012-04-18 11:11 来源： 3158创业资讯更多资讯-【阿里巴巴家居资讯】更多内容—【阿里巴巴小商品资讯】沃尔玛与好又多的这一场“马拉松式的爱情”终于结出了“青涩的果实”，尽管这样的“果实”尚显稚嫩，因为距离最终的“收获季节”还有太多的不确定性因素。
但值得欣慰的是：沃尔玛这位出身豪门的贵公子，已经不再纠缠于好又多这个灰姑娘过去的历史上，一颗硕大的“订婚钻戒”已然套在了好又多姑娘的“芊芊玉指”上，夺目的光芒足以掩盖众多倾心于贵公子沃尔玛的“零售美女们”失望的表情。
2007年2月27日，显然这个日子的挑选也颇费苦心。
值此新春佳节，大多数的观众尚沉浸于新春余温中，无暇顾及左右。
世界最大的零售商沃尔玛低调宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。
尽管有着精心挑选的日子，但全部金额涉及10亿美元，被誉为“中国零售业的第一大并购案”还是引起了业界的众多关注。
除此之外，还有三个方面的原因：其一、笔者曾经多次对媒体指出:好又多势必会卖，问题关键在于卖的时间、对象和价格；其二、好又多之所以长时间叫卖不成功，关键在于其希望能够整体出售。
因此，无论是沃尔玛还是家乐福，甚至中国联华，一旦收购好又多，将会彻底改变中国零售业现有格局；其三、世界零售巨头沃尔玛长期称霸于零售业，但其在中国市场却经历了“十年落后的尴尬”，此番并购标志着沃尔玛在中国市场的战略出现了重大转折。
好又多商业发展有限公司是台湾诚达集团在大陆投资的子公司，从1996年进入大陆市场以来，一直从事连锁超市经营。
目前好又多旗下拥有连锁超市门店101家，其中直营店31家，主要分布在16个省的34个城市，网点资源比较丰富；同时在广州、成都、厦门、上海等城市具有较大的市场份额；2005年营业收入达到132亿元，在中国连锁企业中排名15位。
但如此一个光彩夺目的美丽“姑娘”，也并非一如外表般的光鲜。
沃尔玛并购好又多的分析与研究
【 关键词 ｌ 外资企业； 并购 ； 本土零售业； 战 挑
一
、
中 国零 售 业 并 购 的 现 状
二 、 尔 玛 并 购 好 又 多 的 案例 分 析 沃
（ ） 尔玛 收 购好 又 多 ， 沃 尔玛 的 益 处 一 沃 对
（ ） 国零 售 业 并 购 的现 状 一 中
年时间内 ， 商务部批准入华的外 商企业仅 有 ３４家。在 零售业 全面开 １ 放的大背景 下， 无论是中资企业还是外资企业 ， 都在加快 自己的扩张步 伐， 其中连续不断发生的并购 尤为引人注目。
自从沃尔玛于 １９ 年进入中 国内地以来 ， ９６ 仅在其中３ ４个城市 开设 了６ ６家商场 ， 其中 ２ ０多家集 中在华南地区 ， 北京与上海则是 ２０ ０ ６年刚
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沃尔玛并购好又多的分析与研究
经 济 论 坛
沃 尔玛 并购 好 又 多 的分 析 与 研 究
潘培 伟 （ 江财经学院 浙 浙 江杭 州 ）
【 摘
要 ｌ 随着 中国改革开放程度的提 高， 来越 多的外资零 售企业 以多种 方式 开始进 入 中国零售业 市场 ， 占世界上 最大的 消费市 越 抢
刚进入。其中 ， 迟迟 未能打 进广州市场 则是沃 尔玛在 中国市场 直存在 的一个巨大隐患。而众 所周知 ， 又多的总 部正是设 立于 广州。通过 好
并购好又多 ， 沃尔玛将成功打进广州市场 ， 并可以通过快速 接收好又多 沃 ２０ ０ ５年年初 ， 百安居收购了借牌运而倒闭的普尔斯马特 ； ４月又收 的地盘而迅速在广州 占据优势 地位 。据悉 ， 尔玛将逐步 收购 好又多 ７个网络 门面 ， 此举既可以填补其在华南地区 的最后一块空 购了欧倍德在中国的所有 资产 ； ０ 年 ９ ， ２ ５ ０ 月 华润以 ２ ８ 元收购了宁 在广州的 １ ．亿 华北 ， 华西 等地的 门面规模 ， 其市 场布局 使 波慈溪市 最大的零售企业慈客隆 超市 的 １０ ０ ％股权 ；１ ， ｌ 月 百盛集团在 白又有助于扩张其在华 东 ， 香港公开招股时透露 ， 该集 团计划将集资所得的约 ４ ８ｌ 港元用于收 更 为 合 理 。 ． 亿 购 １ ４家百货公司 ；０５年 １ 月 ， ０～１ ２０ 】 英国 Ａｓ ｒ ｈｍｏｅ投资 管理公司 以 ３
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
整合不力引发高层频繁动荡 沃尔玛收购好又多后饱尝酸涩
整合不力引发高层频繁动荡沃尔玛收购好又多后饱尝酸涩沃尔玛原本指望吃下好又多超市能快速扩大在华业务规模，然而两年半过去了。
这个美国零售巨鳄突然发现，这块骨头原来如此难啃。
在被郎咸平炮轰“可能凭借低价竞争垄断上下游产业链”后，深陷舆论漩涡的沃尔玛再曝人事震荡。
近日，《IT时代周刊》从消息人士处获悉，沃尔玛(中国)公司高级营运总监张韧已经于近日离职。
据其介绍，公司内部会议已经通报此事。
张韧于1995年加盟沃尔玛(中国)公司，曾任沃尔玛(中国)公司华北区营运总监。
业内分析普遍认为，张的去职可能与沃尔玛整合好又多不畅有关。
2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL公司收购了好又多35％的股份，同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取另外30％的投票权，从而实际控制好又多的经营权。
当时，沃尔玛计划于2010年2月前全数收购好又多的剩余股份，届时好又多的所有门店将被全面“沃尔玛化”。
现在，眼看距离收购的最后期限仅剩不到三四个月时间，双方整合的进展依然缓慢。
由于经营理念不合、整合不力等多种原因，沃尔玛派驻好又多的高管人士动荡频繁。
2007年3月，沃尔玛中国“二号人物”孟永明出任好又多首席营运官，但履新刚满一年，孟永明就因“个人原因”离奇离职。
此后不久，好又多副首席营运官龙伟大也选择离开。
分析人士向本刊记者指出，对于长时间都无法实现与好又多融合的沃尔玛来说，何时能在本土化和固守自我优势之间找到微妙的平衡点，决定了美国人需要在这场收购中付出多少代价。
尴尬的整合9月14日，沃尔玛宣布，任命可口可乐及敦豪航空货运公司前高管斯科特?普莱斯为沃尔玛执行副总裁及沃尔玛亚洲区总裁兼CEO。
这位美国人也是沃尔玛近年来在亚洲更换的第三名高管，其前任杜维盛就职刚满15个月即在今年5月份被调走。
事实上，沃尔玛在亚洲的表现可谓不佳。
近年来，沃尔玛已先后退出韩国、印尼等市场，因此，中国内地成为其能否坚守亚洲市场的关键。
沃尔玛事件
第五，重塑形象。“去伪存真，去弱 存强”，了解消费者真正需要什么， 并对此进行自我修复。在“重塑”的 基础上进行“提升”，从消费者的角 度出发，以消费者利益为核心，重新 换回消费者的好感，真正赢得消费者 的信任。
总结
• 由沃尔玛事件得到启示：无论何时， 都要以人们利益为重，为人们服务。 要实事求是，对内严格执行管理制度， 对外做好公关工作。
事件内容
• 据重庆工商部门介绍，重庆市工商局组织8 个分局对沃尔玛在渝门店进行检查，现场 发现有3家门店涉嫌用普通猪肉冒充绿色食 品猪肉销售，于是对沃尔玛在渝门店进行 立案调查。通过之后一段时间的深入调查， 重庆工商发现沃尔玛在渝的其他7家门店及 其正在收购的2家好又多超市亦存在同样的 违法行为，用普通猪肉冒充绿色食品猪肉 销售共计59049公斤。
• 第三，赔礼道歉 ，如实对外宣传，维 护消费者利益，对消费者损失进行赔 偿。不回避问题，在网站上公开此次 事件及进展 ，召开新闻发布会，提供 开放性的采访，制定出应对策略和方 法，防止危机的蔓延 ，减少负面影响， 安抚消费者，对外承诺绝不再犯。
• 第四，成立专案小组，理清内部管理 体系，公司管理层应先带头降薪示过， 并开除有腐败嫌疑的职员 。与政府做 好沟通工作 ，协助政府制定更为严格 的质量监督标准和法规，以及惩罚措 施。
• 据统计，自沃尔玛2006年入渝以 来，先后因销售过期食品、不合格 食品和虚假宣传等行为，被工商部 门处罚共计21次，仅年内就被处罚 9次。
思考
沃尔玛为什么会出现这样的问题 呢？
• 重庆工商部门认为，假冒“绿色猪肉” 重庆工商部门认为，假冒“绿色猪肉” 事件的发生， 事件的发生，说明沃尔玛在渝门店仍未 对食品安全管理引起足够重视。 对食品安全管理引起足够重视。“制度 确实存在，却形同虚设。 确实存在，却形同虚设。”尽管涉案沃 尔玛超市的销售、 尔玛超市的销售、分货等工作人员均对 案件事实供认不讳， 案件事实供认不讳，但却无法交代是哪 个环节出现问题， 个环节出现问题，这充分暴露出沃尔玛 内部管理制度形同虚设。 内部管理制度形同虚设。
沃尔玛并购好又多对中国酒类供应商影响有多大
沃尔玛并购好又多，对中国酒类供应商影响有多大2月27日，世界500强排名第一、全球零售连锁老大沃尔玛宣布收购Bounteous Company Ltd(BCL)公司35%的股权，这意味着BCL公司在中国34个省、区、直辖市运营的101家好又多超市门店将不断被沃尔玛“收编”。
这一事件传闻多时，最终尘埃落定，被业界称为“中国零售业一场惊天动地的大地震”。
由于中国产品物美价廉，一直以来，沃尔玛视中国为“世界采购中心”，把采购总部搬到深圳后，每年在中国采购额超过100亿美元，据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。
业内人士称，不管发展结果如何，并购好又多，都将成为沃尔玛在中国市场的转折点，它对中国市场的态度已经转变并充满好感，它将实现成为中国零售老大的夙愿，依靠牢固的美国市场，支撑其全球第一大零售商之位。
沃尔玛首次在我国出手收购，它拉开了在华快速扩张战略的序幕。
沃尔玛将控制采购话语权？业界分析认为，一方面，沃尔玛靠雄厚的资本和品牌效应，一旦快速扩张战略成为事实，并形成全国性强势蔓延，将有可能控制中国零售业的“采购话语权”，同时，意味着中国供应商的“供应话语权”将被削弱。
另一方面，国内一线城市的网点资源越来越稀缺，与自己选址、开店相比，并购方式能使跨国零售企业以较低成本获得优质的网点资源。
未来五年，中国零售业的并购将进入活跃期。
目前中国零售业的组织化程度还较低，仅为20%左右，与发达国家的成熟市场相比偏低，如美国已达到85%。
为了降低竞争压力、解决店面布局问题，并在新的市场占据一席之地，越来越多的国内和海外零售商将参与并购交易。
作为供应链条上的中国酒类经销商，在中国本土运做作商超渠道大都积累了一些经验和教训，但也饱受了更多的无奈和潜规则困绕。
当国际零售大鳄的并购风潮来到面前时，面对不同的背景、模式、规则等，渠道运作又产生什么影响和变化呢？中国特色的渠道潜规则面临退色目前，中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。
与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。
财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。
其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。
在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。
在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。
2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。
因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。
但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。
除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。
现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。
我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。
国家税务总局关于沃尔玛收购好又多股权事项的批复-税总函[2013]82号
![国家税务总局关于沃尔玛收购好又多股权事项的批复-税总函[2013]82号](https://img.taocdn.com/s3/m/e8576d1777c66137ee06eff9aef8941ea76e4bed.png)
国家税务总局关于沃尔玛收购好又多股权事项的批复制定机关国家税务总局公布日期2013.02.21施行日期2013.02.21文号税总函[2013]82号主题类别税收征管效力等级部门规范性文件时效性现行有效正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国家税务总局关于沃尔玛收购好又多股权事项的批复（税总函〔2013〕82号）深圳市国家税务局：你局《关于沃尔玛收购好又多股权事项的请示》（深国税发〔2012〕76号）收悉。
美国沃尔玛公司通过设立在英属维尔京群岛的MMVI CHINA INVESTMENT CO. LTD公司收购同样设立在英属维尔京群岛的BOUNTEOUS COMPANY LIMITED公司（以下简称BCL公司），实现对中国境内多家好又多公司的间接收购所涉及的相关税收问题，经研究，批复如下：一、根据《企业所得税法》（中华人民共和国主席令第63号）第四十七条和《国家税务总局关于加强非居民企业股权转让所得企业所得税管理的通知》（国税函〔2009〕698号）第六条的规定，对2008年1月1日后完成的股权转让交易，依据其经济实质认定为BCL公司股东（BOUNTEOUS HOLDING COMPANY LIMITED 公司，以下简称BHCL公司）直接转让中国境内企业股权，BHCL公司负有中国企业所得税法规定的纳税义务。
二、根据《国家税务总局关于非居民企业所得税管理若干问题的公告》（国家税务总局公告2011年第24号）第六条（五）的规定，BHCL公司应分别到各好又多公司企业所得税主管税务机关申报和缴纳税款。
国家税务总局2013年2月21日——结束——。
沃尔玛-水土不服还是管理失控-
沃尔玛:水土不服还是管理失控?近日，沃尔玛并购好又多在中国商务部的反垄断审查中已经通过审批，这让长达5年的好又多整合预计能在今年5月份完成。
但随后，沃尔玛中国区副总裁廖红晖又对媒体表示，“我也不知道什么时候能够完成”。
看来整合前景依然不是明朗。
曾经一向以并购著称的沃尔玛为何在好又多的整合上显得拖拖拉拉？如果再加上沃尔玛因为去年的高层人士动荡和重庆绿色猪肉事件，曾经以“好孩子”闻名的沃尔玛为什么会问题不断？沃尔玛在中国真的是水土不服吗？在华遭遇水土不服？今年2月，沃尔玛宣布关闭了旗下试水3年的惠选便利店。
该业态介于便利店和标准超市之间，特色是商品平价且接近社区，品类多过便利店，每家店经营面积约300平方米，以食品、日用必需品为主。
“惠选”是沃尔玛在中国市场首创，更是沃尔玛当年希望在中国能大力推广的新业态，但如今这一业态的关闭让业界纷纷猜测，习惯了做大卖场的沃尔玛已经不再适合做小超市。
如果是长期关注沃尔玛的人士，一定也会记得，去年1-8月，沃尔玛重庆的12家门店将普通冷鲜猪肉标注为“绿色三线肉”“绿色精肋排”“绿色里脊”等商品名称，按照绿色猪肉的价格进行销售，销售数量共计63547公斤，违法所得60万余元。
因假冒“绿色猪肉”事件，沃尔玛涉案门店除被没收违法所得外，并将处以违法所得五倍罚款约269万元，10家分店也全部实施停业15天整顿。
此外，据了解，自2006年以来，沃尔玛公司在重庆的门店因销售过期和不合格食品、虚假宣传等违法行为，曾先后被当地工商行政管理机关行政处罚21次。
随后该事件不断发酵，沃尔玛中国公司总裁兼首席执行官陈耀昌以及多名高管离职，沃尔玛美国总部也专门对此事进行了调查，决心整顿沃尔玛中国区。
再加上之前沃尔玛因为价格欺诈被罚款，不少业内人士表示，如今沃尔玛在中国市场已经严重水土不服，沃尔玛也告别了“好孩子”的角色。
陈耀昌时代的矫枉过正纵观沃尔玛在中国的16年，其经营风格也在不断变化。
在2007年陈耀昌进入沃尔玛之前，沃尔玛在中国的风格一直很保守，被人称为“蓝色文化”。
沃尔玛收购好又多
三，并购的整合
并购整合，就是并购双方在并购战略目标的驱动下，通过 采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融 合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程 。
1
财务制度体系
2 并购 整合 3 4
组织管理
人力资源
企业文化
财务制度
• 统一好又多的财务制度体系、会计核算体 系。 • 财务上的集权和分权制度重新统一规划， 以确定不同等级的管理人员的审批权限和 决策权限。
二.沃尔玛收购好又多的原因
沃尔玛方面
1
获得特殊资产
土地资源的稀缺有限，致使近几年各大城市 2 的房地产行业出现供不应求、价格飞涨的紧 谋求经营的协同效应 俏行市，城市商业区的地域限制，核心商业 沃尔玛 区店铺的有限性和市场容量导致了零售大店 门店资源的紧缺。好又多在中国的店铺众多， 由于经济的互补性及规模经济，两个或两个 3 谋求财务的协同效应 超过百家，收购非常有利于沃尔玛扩大在中 以上的企业合并后可提高其生产经营活动的 国的市场份额，并且在沃尔玛一直未能进入 效率。沃尔玛和好又多的联合，是同行业的 的广州市场，好又多重点经营。好又多已有 企业合并能提高整体的财务能力，或者 谋求管理的协同效应 4 优加优组合，零售行业的市场潜力较大，强 的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区 是通过盈亏相抵或获得使用优惠税率的 强联手的目的是扩大市场份额，使优势更突 资格等手段合理避税，实现财务价值 的布局，扩大可控制的门店总数，便于发挥 好又多是市场潜力大管理不够到位的企业， 出。 沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势和低 沃尔玛收购合并后用自身先进的管理制度协 价策略。 调支撑其发展，将良好的制度移植到好又多。
沃尔玛内乱
沃尔玛内乱从2010年8月初起，广东地区的一些好又多店铺全面打出“促销”、“低价”的标志，沃尔玛的“天天平价”的标牌盖过了此前好又多会员制价格的标语。
在业内人眼中，这是明确的整改讯号——被整合的好又多的绝大部分供应商要换成沃尔玛的，因此店方必须出清之前的存货。
由于广东是好又多的发家地，在这一区域有28家店（其中广州有17家，是全国好又多开店最密集的城市），这也是沃尔玛整合好又多计划中的最后一个区域——这标志着持续了3年多的沃尔玛整合好又多终于进入冲刺阶段。
2007年2月，沃尔玛宣布以2.64亿美元收购好又多35%股份，并支付了3.76亿美元换取了另外30%的投票权。
3年后，依照收购协议，沃尔玛本应在2010年2月完成剩余股权的买入，但由于整合过程比预期的艰难很多，因此这一交易至今处于停滞状态。
这一整合在私下被内部人员称为一次艰巨的“清洗”，好又多的管理层中不少人陆续离开，剩下的“台干”（台湾籍干部），“听话的就被沃尔玛拉过来，不听话的就被边缘化了。
”一位前沃尔玛高管告诉《环球企业家》。
姑且不论这一说法真实与否，整合中关于人的矛盾时有发生：由于不满沃尔玛对人员的安置，福建好又多曾发生罢工事件；2010年4月，华西区成都好又多员工则以“消极怠工”的方式进行抗议。
这一切都将低调的沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌推到了风口浪尖。
2007年初，他接替掌舵中国市场12年的钟浩威时，沃尔玛中国已经连续亏损十几年，门店数则远逊于对手家乐福。
同时，中国零售市场的竞争远较钟浩威时代激烈：2009年，大润发以404亿元的销售额超越家乐福，市场占有率排名第一。
他们的门店少于家乐福，但销售额遥遥领先。
因此，陈耀昌必须在任内迅速整合好又多的104家门店，才能营造出沃尔玛的规模优势。
作为半途杀出的职业经理人，陈耀昌命中注定扮演了成本杀手和强硬派的角色：一方面，沃尔玛通过十多年的积累，刚刚摸到在中国做生意的门道；另一方面，他一手组建的管理层必须在扩张、压缩成本和人手吃紧的情况下，应付在整合好又多中遇到的种种问题。
沃尔玛收购好又多事件解读
沃尔玛收购好又多事件解读——中国零售全面进入购并扩张时代经过一年多的磨合，沃尔玛收购好又多事件终于尘埃落定，2月27日，沃尔玛对外宣布购买Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市。
据悉，如此结果只是沃尔玛收购好又多棋至中盘的阶段性结果，“如果能满足相关条件，沃尔玛将会在今后成为控股股东”。
“最终控股好又多将是3年后，2010年。
”沃尔玛中国区公关总监董玉国说。
随着零售竞争的加剧，跑马圈地地进行连锁扩张、扩大经营规模等成为各零售商最常采纳的竞争策略，在扩大规模的过程中，通过收购、兼并进行扩张的经营模式正越来越多地被应用在市场竞争之中，从之前的百安居收购欧倍德，国美收购永乐，再到日前的沃尔玛收购好又多，零售业内应企业战略调整需要，应资本市场需求以及竞争需要所发生的数起同业相互收购兼并案正预示着中国零售业全面进入购并扩张时代。
一、影响零售商发展的几个瓶颈1、地段的不可复制性我们说零售经营的核心要素是：“选址、选址、还是选址”，由于核心地段、核心物业的不可复制性，先入为主成为每个连锁零售企业竞争优势获取的最佳手段，现实结果是：先入者占尽先机，后来者或是无立足之地，或是陷入退而求其次的窘境，在受到先天资源限制的前提下，与人竞争不如与人合作，零售商唯有通过购并的方式才能获得发展，这也是为什么永乐家店能卖给国美一个好价钱，而好又多为何又能轻易赢得沃尔玛芳心的内在必然。
2、全国连锁与区域垄断的不协调现阶段影响零售商发展的另一个瓶颈就在于全国连锁与区域垄断之间难以协调的问题，对于全国连锁零售商而言，企业一般依托国际或全国连锁背景，拥有全国的采购网络及分销网络，规模、人才、资金等优势明显，然而，在与区域零售商进行实际竞争的过程中，区域垄断商家由于拥有本土优势，受当地政府保护不说，一方面因抢占了先机而占尽城市各碉堡要寨，另一方面仅针对当地市场做深做专做透，目标集聚，优势明显，全国零售商很难在区域市场交锋时占到便宜。
沃尔玛收购好又多
经过一年的猜谜，美国零售业巨头沃尔玛连锁公司收购大型连锁超市好又多终于揭开谜底。
2月27日，沃尔玛给本报发来通告：沃尔玛宣布购买Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市。
对于具体收购价格，双方秘而不宣。
本报获悉，如此结果只是沃尔玛收购好又多棋至中盘的阶段性结果，2010年，沃尔玛将实现对好又多的控股。
一直秉持稳健、谨慎风格的沃尔玛在获得商务部批复后，才于2月27日正式宣布收购事宜。
沃尔玛在给本报的通告中表示，获得了BCL35%的股份之后，“如果能满足相关条件，沃尔玛将会在今后成为控股股东”。
“最终控股好又多将是3年后，2010年。
”沃尔玛中国区公关总监董玉国说。
好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。
好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店。
知情人士表示，沃尔玛此次收购35%的股权主要是针对好又多31家直营门店，收购金额在2亿-3亿美元之间，沃尔玛最终增持股至控股的核心条件是：未来3年，好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改，清理整改完成后，沃尔玛增持至控股或100%收购。
总体收购的框架价格约10亿美元，最终沃尔玛控股的收购价格是多少，仍有赖于好又多方面对于内部众多门店产权的清理状况。
基于这一框架，好又多董事长于日江继续留任，原主要高层亦未有大的变化，主要负责清理非直营店的产权，并配合沃尔玛对各个层面进行整合。
沃尔玛首席行政官孟永明已派往好又多担任首席运营官一职，并另有多个运营部门中层人员进入好又多开始了相关整合的前期工作。
董玉国表示，在沃尔玛控股好又多之前，好又多的品牌将保留、门店不会关闭，双方开设新门店的计划亦不会受到影响。
如果沃尔玛最终控股好又多，其门店总数将达到174家，根据2005年的销售数据，好又多为132亿，沃尔玛99亿，合计达231亿，将超过家乐福(2005年家乐福为174亿)成为国内最大外资连锁零售商。
沃尔玛并购案例分析及假想
兼并收购公司后主营业务不强 高估协调效应
拙劣的并购整合 对市场潜力的预估过于乐观
沃尔玛中国里程碑（二）
-2019 年5月13日，沃尔玛百货有限 公司宣布已就投资发展迅速的中国电 子商务企业1号店控股公司少部分股 权达成协议
-2019年2月19日，沃尔玛百货有限公 司宣布已达成协议，增加对中国电子 商务网站1号店控股公司的投资，使 沃尔玛持有股份增至近51%
沃尔玛并购案例分析及假想
小组成员:翁佳燕(组长) 徐意(演讲者) 谢晓华 杨媚
一、并购概述 二、沃尔玛概况
沃尔玛里程碑（一） 三、并购案例一——并购好又多
好又多概况 并购的原因 并购的曲折 四、并购案例二——并购一号店 沃尔玛里程碑（二） 一号店概况 并购的原因 五、假想
一、并购概述
并购整合，就是并购双方在并购战略目标 的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和 方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并 以此来创造和增加企业价值的过程。
度协调支撑其发展，将良好的制度移植
到被并购企业。
其他原因
１）供应商优势：好又多的供应商规模是 发展沃尔玛采购的一个可使用平台；
２）物流、信息系统优势：沃尔玛拥有先 进的物流和信息优势，门店数量大幅增多， 易于发挥规模经济的优势；
３）市场运作优势：好又多是台湾企业， 在大陆的运作左右逢源，门店数量比较多， 经营规模也比较大，市场运作在大陆比较 成功。
三次延期收购剩余股份： 第一次： 2019年年底 第二次： 2019年5月26日 第三次： 2019年底
沃尔玛并购好又多的原因
1
获得特殊资产
主要 原因
4
特殊资产通常是指非常稀缺的资产，通
2 过谋市求场经交营易的往协往同难效以应得到或得到该资产 需要耗费的代价太大。特殊资产可能是
第四章案例分析
沃尔玛的核心竞争力是什么？沃尔玛的核心竞争力是什么？沃尔玛是通过实行低价格战略得以生存并取得长久发展的，而要维持商品的低价，必须维持商品的低成本。
因此，实施低价格战略的沃尔玛，其核心竞争力实质上是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合。
所以无论是信息技术、物流配送能力还是供应链管理，都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能，显然只是其核心竞争力的构成要素。
因此，我们认为，沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合，可以简称为低成本核心竞争力，具体包含以下几个构成要素。
1）以顾客为中心、低价格的经营理念。
“作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃尔玛的经营理念。
[6] 这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。
沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营理念的深刻领悟。
它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。
（2）高效率的组织协调技能。
沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节之间有着高效的组织协调技能，形成独特的业务流程。
沃尔玛与其供应商通过电子数据交换（EDI）共享信息，即供应商能通过计算机及时了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整它们的生产和销售计划，从而使沃尔玛以低价快速采购到所需的商品，并大大降低了库存成本。
沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络，使总部、各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业，短短几个小时便能完成“填妥定单——各分店定单汇总——送出定单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性，从而极大的降低了配送成本，加速了存货周转，提高了资金利用率。
（3）现代信息技术。
现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。
这是因为，沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成，而信息的共享与集成高度依赖现代信息技术。
好又多十八高管饭碗被端 沃尔玛一年后图穷现匕首
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沃尔玛＆好又多揭密“渐进式婚姻”背后玄机
沃尔玛＆好又多揭密“渐进式婚姻”背后玄机
马瑞光;刘天兵
【期刊名称】《现代商业》
【年(卷),期】2007(000)04S
【摘要】新年伊始，沃尔玛与好又多的一场“马拉松式的爱情”终于结出了“青涩的果实”，尽管这样的“果实”尚显稚嫩，因为距离最终的“收获季节”还有太多的不确定性因素。
但值得欣慰的是：沃尔玛这位出身豪门的贵公子，已经不再纠缠好又多这个灰姑娘过去的历史了。
一颗硕大的“订婚钻戒”已然套在了好又多姑娘的“芊芊玉指”上，夺目的光芒足以掩盖众多倾心于贵公子沃尔玛的“零售美女们”的失望表情。
【总页数】3页(P14-16)
【作者】马瑞光;刘天兵
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F717.6
【相关文献】
1.广东：沃尔玛、好又多等多家超市出售不合格熟食 [J],
2.沃尔玛收购好又多再度延迟 [J], 王志灵;田爱丽
3.大学生实习面临的问题与对策——基于广州沃尔玛(好又多)实习基地的情况 [J], 董福荣
4.从沃尔玛收购好又多案例谈企业如何规避税务风险 [J], 王承萍
5.沃尔玛 & 好又多揭密"渐进式婚姻"背后玄机 [J], 马瑞光;刘天兵
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沃尔玛收购好又多事件解读——
中国零售全面进入购并扩张时代
经过一年多的磨合，沃尔玛收购好又多事件终于尘埃落定，2月27日，沃尔玛对外宣布购买Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市。
据悉，如此结果只是沃尔玛收购好又多棋至中盘的阶段性结果，“如果能满足相关条件，沃尔玛将会在今后成为控股股东”。
“最终控股好又多将是3年后，2010年。
”沃尔玛中国区公关总监董玉国说。
随着零售竞争的加剧，跑马圈地地进行连锁扩张、扩大经营规模等成为各零售商最常采纳的竞争策略，在扩大规模的过程中，通过收购、兼并进行扩张的经营模式正越来越多地被应用在市场竞争之中，从之前的百安居收购欧倍德，国美收购永乐，再到日前的沃尔玛收购好又多，零售业内应企业战略调整需要，应资本市场需求以及竞争需要所发生的数起同业相互收购兼并案正预示着中国零售业全面进入购并扩张时代。
一、影响零售商发展的几个瓶颈
1、地段的不可复制性
我们说零售经营的核心要素是：“选址、选址、还是选址”，由于核心地段、核心物业的不可复制性，先入为主成为每个连锁零售企业竞争优势获取的最佳手段，现实结果是：先入者占尽先机，后来者或是无立足之地，或是陷入退而求其次的窘境，在受到先天资源限制的前提下，与人竞争不如与人合作，零售商唯有通过购并的方式才能获得发展，这也是为什么永乐家店能卖给国美一个好价钱，而好又多为何又能轻易赢得沃尔玛芳心的内在必然。
2、全国连锁与区域垄断的不协调
现阶段影响零售商发展的另一个瓶颈就在于全国连锁与区域垄断之间难以协调的问题，对于全国连锁零售商而言，企业一般依托国际或全国连锁背景，拥有全国的采购网络及分销网络，规模、人才、资金等优势明显，然而，在与区域零售商进行实际竞争的过程中，区域垄断商家由于拥有本土优势，受当地政府保护不说，一方面因抢占了先机而占尽城市各碉堡要寨，另一方面仅针对当地市场做深做专做透，目标集聚，优势明显，全国零售商很难在区域市场交锋时占到便宜。
而与之相反的是，区域零售商虽然在区域可以获取一定的竞争优势，一旦走出去立马就优势尽失，很难在全国市场形成合力。
全国连锁与区域垄断的不协调，同时困扰着全国连锁商与区域垄断商。
通过购并，正好解决了双方的问题，一方面全国零售连锁商通过购并，解决了区域市场做深做透的问题，取得区域市场的绝对份额及绝对竞争优势，另一方面区域零售商通过与国际连锁零售商的合作，获取了先进的管理经验、进货渠道等各种资源，实现了合作双方的共赢。
3、资本与市场的矛盾
零售市场当前还存在的一个问题是资本需求及市场竞争之间的矛盾问题，拥有庞大现金流的零售业的一大行业优势及特色，资本市场要求零售商通过大力连锁扩张获得股民的追捧，而市场的竞争规律要求企业在进行扩张时必须根据企业、市场环境及竞争态势的实际情况进行取舍，在资本与市场的矛盾之下，资本的需求往往凌越在市场实际需求之上，许多零售商不是据市场需求选择是否增开新店，而是根据资本市场的需求通过购并迅速实现扩张的目的。
国美收购永乐、沃尔玛收购好又多的两个购并案例，虽然从市场层面分析有其必要性及合理性，但我们更加认同该收购是属于资本运作层面的需求。
此外，2006年零售板块在股市受到的热捧，一方面折射出零售业的增长空间仍然倍受
期待，另一方面，股民对零售板块的狂热也加剧了各企业间的购并步伐。
二、未来数年零售业竞争趋势
1、份额抢占仍是竞争的主题
从当前欧、美、日、韩等先进国家零售市场来看，主要零售份额基本集中在少数大型全国乃至跨国零售连锁企业身上，从当前我国零售市场格局分析，除了少数国际零售连锁巨头竞争优势明显以外，大多数地区仍处于诸侯割据，多国混战阶段，市场规模作为竞争优势的主要来源之一，在今后数年乃至很长一段时间内，市场份额的抢占仍然是行业竞争的主题。
2、最终竞争格局将是：“连锁强龙+区域垄断地头蛇”态势
我们知道总成本领先、目标集聚都是竞争优势的主要来源之一，从当前国际零售环境乃至国内零售态势分析，虽然目前许多地区的零售市场还处于混战状态，但在不久之后，那种以沃尔玛、家乐福等为代表的国际零售巨头这些“连锁强龙”会和许多做到区域垄断的区域连锁零售商形成犄角之势，共同分割中国的零售市场，那些四处扩张无法将目标集聚在某个具体市场及地区的商家以及那些无法在区域市场形成垄断优势及相对优势的零售商必然遭到市场的无情淘汰。
三、收购、兼并扩张的必然性及优缺点
1、收购、兼并扩张的必然性
在市场竞争高度白热化的情况下，成本上升、毛利下降导致产业内的企业出现了两极分化的态势，一种企业需要通过继续扩大规模以维持既有优势及整体毛利，另一种企业因受不了竞争压力而面临着被市场淘汰的命运，在此时情况下，企业间的收购兼并是双方的共同需求，因此在竞争高度白热化及市场持续扩张变动之中，收购兼并扩张是市场发展的一种必然。
当然，在市场实际操作过程中，不乏存在部分专门“造壳卖钱”的企业，这些公司先通过网罗大量的终端网络，做大品牌影响力，再与大零售商谈判售卖，他们的出发点不在于经营实业，占据多大的市场份额，也不在于为了上市融资，而把目标放在了先大力造壳，再把这些摊子出让给那些能够上市融资的企业、拥有庞大现金流的行业龙头企业。
如永乐、好又多、铜锣湾，都存在这种迹象。
2、收购、兼并扩张的优点
与自己开店相比，通过收购、兼并进行扩张有许多的优点，如可以快速地占据核心地段的物业这种不可再生资源，特别是针对拥有许多连锁门店的企业，通过购并这种企业可以达到快速高效地垄断核心资源的目的；此外，获得被购并商家的人才、客户、品牌等资源作为本企业的互补资源；通过快速购并实现市场份额的快速提升等等，均是自己开店所不能比拟的，此外，对于那些在市场竞争处于劣势以及经营不善的企业，通过接受大规模连锁企业的购并，一方面可以引进资金及先进的管理理念、专业人才，盘活企业资源，另一方面较之在竞争中落败而导致破产自然有着更好的收益，特别是许多企业在经营不善时采取转让部分股权的方式，通过积极引进先进管理理念、资金及购并公司的有利资源，化腐朽为神奇，令企业转危为安。
3、收购、兼并扩张的缺点
并非所有的购并案都能取得皆大欢喜的结果，在购并案中，收购企业及被收购企业都有可能存在风险，如收购企业在对被收购企业不了解的情况下贸然购并，等到收购成功之后发现企业的许多问题根本不能解决，或是在对被购并企业进行改制的过程中发现两家企业大量业务重叠、企业文化不能兼容，改革成本高昂等等，使得收购企业背上了沉重的包袱；另一方面，被购并企业有可能造成大量的人员下岗、人才流失、客户资源流失等等，一方面处理不好可能导致社会问题，另一方面导致大量资源的浪费。
随着零售竞争的持续升温，购并扩张将会被越来越多地应用在企业经营之中，那些手中掌握大量现金流、拥有全国乃至跨国连锁经营目标及理念的零售企业无疑会在这股购并扩
张的潮流中占尽风头，而在经过了2006股市的红火，2007年零售业的购并大战无疑将更加炙手可热。
相关链接：
好又多
好又多公司是经国家商务部批准的外资商业企业，自1997年8月成立至今，旗下经营的大型连锁店（含加盟）达101家，总营业面积四十多万平方米，员工总数30000余人，经营品项近2万种。
好又多成为中国大陆连锁分店数量最多的外资商业企业。
沃尔玛
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、昆明、大连、武汉、太原、重庆等36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。
本文发表于《红金龙周刊》3月份第二期，未经过作者允许，请勿擅自转载。
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作者为《店长》、《零售商学院》、《中商资讯》、《红金龙周刊》等杂志特约撰稿人，行业专著《零售营销理论与实务》一书出版中，现任某上市商业集团企划总监。
资深营销策划人、零售营销战略管理专家、零售销售增长学讲师。
擅长营销战略规划、供应链整合、零售销售增长研究。
联系方式：gity20@ OICQ：362216550 598459718。