第五章创业团队 第五组

3.这个团队中有没有核心成员？若有，核心成员是谁？ 答：没有，冯仑提出观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用 都是百分之百，他在，就是百分之百；他不在，就是零。另外六人对重大决策都 是通过董事会决定，并且六人平分利益。
4.互补性和冲突是创业团队在组建时一般要考虑的两个基本问题，结合课程所
万通六人经常会产生认知冲突，但他们都能较好的协商。另外 是情感冲突，情感冲突是极其有害的，创业团队内引发团队成员间 产生个人仇恨时，冲突将极大降低决策质量，影响成员投入程度和 对决策成功执行的必要性理解，特点是论人不论事。他们六人有共 同的价值观，都上过大学而且志同道合，他们之间有较好的情感基 础，团队在运行中总能够克制情感性的冲突。万通公司的团队是优 秀的团队，无论是在团队互补性相似性和冲突方面都做的很好，因 此他们是成功的。
第五组 布阿米乃姆· 喀斯木 贝丽克孜· 塔衣尔 队？为什么？ 创业团队是指两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合 作行动共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建 形成的有效工作群 体。所以说，万通六君子是一个创业团队。 2.结合本章团队成员角色描述，这六君子在团队中分别扮演着什么角色？他们 的角色有什么变化？ 答：创业开始的时候，王功权是贯彻者，冯仑是资源探索者和栽培者，易小迪 是资源探索者和协调者，潘石屹是完成者，王启富和刘军都是协调者与完成者 另外，这六个人都是团队工作者。在成立常务董事会平分股权后，企业发展壮 大，大家对发展方向与投资产生分歧，栽培者和贯彻着都存在并且闹得不可开 交，虽然大家都是团队工作者，但很多意见不能统一。以致后来大家分开了。 冯仑、王功权和潘石屹增加了专家的角色。
7.你从这个案例中学习到了什么？ 答：1、创业必须有一定的激情，理想，信念，追求。这样才有可能战胜那些在创业期间 面的那些挑战。 2、团队创业比个人创业更容易成功，在寻找创业合伙人时找那些有相同志向并且在能力 上能互补的队友。 3、在创业成功后及时建立科学的决策机制，建立有关创业团队成员之间的利益分配体制 和相关的权利分配体制。 4、创业队员经常的反省自己的管理方式和如今企业的发展情况是否能够同步，并要通过 学习要不断的提高自己的管理水平。 5、保持团队成员之间的信息沟通和掌握信息的一致性可以减少一部分的分歧。当矛盾产 生时要积极寻找合适的解决办法，当矛盾不可调和时能找到最好的分手方式。 6、一个团队要有明确的发展目标，成员之间要各有所长，相互配合，重要的是要有一个 强有力的决策者在关键时刻作出决定，成员要有自己在团队的中的定位，只有这样一个 团队才能长久的合作生存下去。
回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。潘石屹也曾回忆道： “我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的 主见了。”“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散 效应。 万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难” 的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富，又让万通集团有效地通过 经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点 上实现可持续性成长。如果改进我认为六人分开是注定的，因为每一个人都太 有主见了，所谓一山不容二虎，何况不止二虎呢？所以与其整天争吵不如分开 发展，至于改进的话，不如弄个名誉董事会，专门用来六个 人合作咨询决策也是可以的。另外好在他们分开的时候没有因为财产而争吵， 这也是和平退出的典范。
6.“江湖方式进入，商人方式退出”是对此案例非常好的概括。创业团队必然有 动态演化甚至解散的过程。如果说把进入方式转变为“商人方式进入，江湖方式 退出”或“商人方式进入，商人方式退出”，你觉得哪种方式更好？为什么？有 没有其他进入和退出方式？ 答：对于万通六君子来说那必是“江湖方式进入，商人方式退出”最为贴切，因 为当时的中国还很落后，根本不懂什么叫公司，因此六君子必是江湖方式进入， 到后来万通发展壮大，而中国也在迅速的发展，六君子的解散也必是和平的商人 方式退出。 另外对于当今的创业团队来说我认为是“商人方式进入，商人方式退出”为好， 在确定好创业团队成员之后，创业者面临的关键问题是决策成员之间的工作与所 有权分配方案，以商业方式进入，将使创业过程较为有序，有助于长期维持团队 的稳定和新企业的成长，有助于把蛋糕做大，避免发生在蛋糕没有做大之前就吵 着要怎么分家。其他方式，父亲死后，儿子继承公司，这是种继承，是种进入。 另据说微软的比尔说他死后公司将不由子女继承，这是种退出。还有就是公司的 并购收购也是一种进入，向公司直接交辞呈也是一种退出。
7、这个案例不仅仅讲了万通的六君子，也是讲述了中国企业的发展史，要与时 俱进，学会创新，不断学习充实自我，让团队保持年轻有活力。
学知识，对万通六君子这个团队的互补性和冲突进行认真分析，并提供客
观的证据支持你的观点。 答：互补性，创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业。如果 一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么， 整体的确大于各部分之和。不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况 与你自己相似的人一起工作的诱惑。强调互补性可以提供给新企业一种 强有力的和多样化的人力资源基础。在万通还未成立时，冯仑作为海南 改革发展研究所的负责人，招聘人员时提出招聘的人至少要学过两个专 业，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。冲突，冲 突分为认知冲突和情感冲突。认知冲突是指团队成员对有关企业生产经 营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致行。 这种大多是有益的，能提高决策质量，增强团队责任感，特点是论事不 论人。
5.万通六君子这个团队是如何处理和解决冲突的？他们的方法有效吗？为什么？ 如果改进的话，你认为可以从哪些方面入手或者说要注意什么？ 答：出现冲突万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”模式。在创业阶 段，因为不确定性等因素，创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持 续性，也不稳定，最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。 1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同 省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上六个人 性格不同、 地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相 互之间越来越不容易协调。在经济上六个人都没有计较，但大家对生意的看法 和理解出现了分歧。另一方面，六个人对公司的发展战略也产生了分歧。解决 方法王功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但是为了大家不起冲突， 多数时候他都会妥协。关于战略方面的分歧，面对进退维谷的形势，冯仑试图 通过学习来解决。 1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方 法以及产权划分的理论； 1992年，张维迎把《披荆斩棘，共赴未来》这篇文章带到了英国，张欣看到这 篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。王功权和潘石屹 都接受了西方的思想，开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国， 见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自己已久的问题， 周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。于是，六个人 中的三个人接受了新的游戏规则。