090703--全面绩效管理-1
绩效管理的目标
绩效管理的目标、指标及标准
1、绩效管理的目标：
绩效管理的目标是医院管理全面任务的阶段化所形成的体系、要求、方向等，往往是一组可定性或可量化的工作任务。
有效的绩效目标的原则应符合SMART原则（明智原则），即Specific（明确的）、Measurable（可衡量的）、Aligned（相关的）、Realistic（现实的）、Timed （有截止期限的）。
２、绩效管理的指标
绩效管理的指标是指医院对科或个人从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。
３、绩效管理的标准
绩效管理的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
绩效的标准分基本标准和卓越标准两种，也就是医院管理要求的上限与下限。
基本标准：指对某个被评估对象而言期望达到的水平。
其作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。
卓越标准：指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。
其作用主要是为了识别角色榜样。
绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。
绩效不但是可以衡量的，而且是可以控制的。
一旦我们对医院绩效指标及绩效标准进行了确认，我们就可以通过对绩效的考核与管理来对绩效的形成过程和绩效的最终结果进行控制与改进。
绩效管理绩效评价指标
薪酬调整
绩效奖金
根据绩效评价结果，对员工的薪酬进 行相应的调整，表现优秀的员工可以 获得加薪，表现不佳的员工可能需要 减薪或维持原有薪酬。
设立绩效奖金制度，根据绩效评价结 果，员工可以获得一定比例的绩效奖 金，激励员工提高工作绩效。
奖金分配
绩效评价结果可以作为奖金分配的依 据，表现优秀的员工可以获得更多的 奖金，而表现不佳的员工可能无法获 得奖金。
评价指标应具有明确的定义和 计算方法，便于操作和实施。
可靠性
评价指标应能够提供准确、可 靠的数据，避免主观性和偏差
。
平衡性
应综合考虑财务和非财务指标 、长期和短期指标的平衡。
绩效评价指标的权重分配
根据企业战略目标和业务重点确 定各指标的权重。
可采用层次分析法、专家打分法 等定性与定量相结合的方法进行
入、成本等。
客户指标
反映客户满意度、忠诚 度和市场占有率等方面
的指标。
内部运营指标
涉及生产效率、流程优 化和质量控制等方面的
指标。
学习与成长指标
包括员工培训、技能提 升、创新能力和企业文
化等方面的指标。
绩效评价指标的选取原则
01
02
03
04
相关性
评价指标应与企业的战略目标 和业务重点紧密相关。
可操作性
架。
BSC的构建步骤
总结词
构建平衡计分卡需要明确企业的战略目标，并从四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）出发设计 相应的绩效指标。
详细描述
构建BSC的步骤包括：1.明确企业的战略目标；2.设计财务层面的绩效指标，以衡量企业的财务表现；3.确定客户 层面的关键绩效指标，以提升客户满意度和忠诚度；4.确定内部业务流程层面的关键绩效指标，以提高运营效率 和降低成本；5.制定学习和成长层面的关键绩效指标，以提升员工能力和企业创新能力。
全面预算绩效管理体系
全面预算绩效管理体系随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业需要更加精细化的管理方式来提高效率和竞争力。
全面预算绩效管理体系正是在这样的背景下应运而生，它通过预算的制定、执行、监控和评估，实现资源的优化配置，提高企业的经济效益。
一、全面预算绩效管理体系的概念全面预算绩效管理体系是一种以企业战略目标为导向，通过预算的制定、执行、监控和评估，实现资源的优化配置和经济效益提升的管理体系。
它以全面预算为基础，将绩效管理贯穿于整个预算管理过程中，通过对预算执行情况的监控和评估，及时调整和优化资源配置，提高企业的经济效益和核心竞争力。
二、全面预算绩效管理体系的特点1. 战略导向：全面预算绩效管理体系以企业战略目标为导向，通过预算的制定、执行、监控和评估，推动企业实现战略目标。
2. 全面性：全面预算绩效管理体系涵盖了企业的各个方面，包括财务、人力资源、市场营销等，实现了对企业资源的全面管理和优化配置。
3. 过程管理：全面预算绩效管理体系注重对预算执行过程的监控和管理，通过对执行情况的实时分析和调整，确保预算目标的实现。
4. 绩效为核心：全面预算绩效管理体系将绩效管理作为核心，通过建立科学的绩效指标体系，对预算执行情况进行评估和考核，为企业决策提供依据。
5. 持续改进：全面预算绩效管理体系不是一个一次性的管理活动，而是一个持续改进的过程。
通过对预算执行情况的分析和反馈，不断优化和改进预算管理流程和方法，提高企业的管理水平和经济效益。
三、全面预算绩效管理体系的构建1. 制定预算目标：根据企业战略规划和年度计划，制定具体的预算目标，包括财务指标和非财务指标。
2. 分解预算目标：将预算目标分解到各个部门和岗位，明确各方的责任和义务，确保预算目标的实现。
3. 制定预算方案：根据分解后的预算目标，制定具体的预算方案，包括财务预算、人力预算、采购预算等。
4. 执行预算方案：各部门按照预算方案开展工作，确保预算的执行效果。
5. 监控预算执行：通过实时监控和分析预算执行情况，及时发现和解决预算执行中存在的问题。
绩效管理指标
绩效管理指标
什么是绩效管理指标？
绩效管理指标是企业中用于衡量组织及个人业绩及达成目标的量化指标。
这些指标通常与企业的战略规划和目标紧密相关，并且可以帮助领导层更好地了解企业的整体运营状况。
为何需要绩效管理指标？
在竞争激烈的市场环境下，企业需要确保自己的运营效率最大化，并通过有效的绩效管理策略来实现战略目标。
绩效管理指标可以帮助企业更好地了解每个部门及员工的绩效表现，以便更好地发挥个人及组织的优势，提高整体业绩。
如何建立有效的绩效管理指标？
1.明确目标和策略
首先，确定组织的长期目标和策略。
这有助于确保绩效管理指标与组织的战略目标相符合。
2.量化指标
其次，将目标和策略转化为量化指标。
一些常用的绩效管理指标包括收入增长率、市场份额、客户满意度等。
3.跨部门合作
有效的绩效管理需要跨部门合作。
部门之间的密切合作有助于在整个组织范围内实现统一的目标和策略。
4.定期检查
绩效管理指标需要定期检查和更新。
监控、比较和纠正绩效可以确保组织达到最佳表现。
结论
绩效管理指标可以帮助企业实现目标和战略规划。
通过建立有效的绩效管理指标，企业可以更好地了解全员和各个部门的业绩表现，并采取适当的措施改进和提高业绩。
KPI绩效管理课件
? 好处五、目标的有效实现 ? 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
0
19
引言
?概念：何为“管理”？
? 我对管理的理解和感受:
? 1:基本理念具备吗？
? 2:具备丰富的想象力吗？
? 3:你凡事都管吗？
? 4:你抓住主题吗？
? 5：具备自己动手的能力吗？
? 我们经历过一次失败，从失败中找出了很多失 败的原因，我们大家团结一致，今天我们再一次 重拾绩效管理课题，相信我们这一次能成功，因 为有大家的积极参与和我们曾经失败的教训、经 验。。。。。
0
2
因为绩效管理能不同程度的解决 以下问题
1、执行不力 2、拖拉懒散 3、奖勤罚懒 4、提升个人能力 5、提升团队能力 ………………….
0
13
指标分解的注意事项
? 1、初步指标分解 ? 2、与指标执行人沟通并听取个人意见（做
记录） ? 3、指标再权衡并分解 ? 4、沟通与确认
? 案例分析：分家。。。。。
0
14
第二站、执行与跟踪
? 1、团队的执行与跟踪 ? 2、个人的执行与跟踪
0
15
个人绩效指标的执行与跟踪
? 亲爱的管理者，您要切记： ? “人们通常只做有人监督、考核的事情” ? 亲爱的执行者，您也要切记： ? 天下没有免费的午餐，只有付出才有回报
任务分配好后不等于就能完成，还需要激励，员工缺乏 自觉性，给你承若而不去履行，想办法投其所好，想办法 让员工动起来。
0
21
实施有效管理的 6大有效方法
有效培训：打造学习型团队以满足客户 要求
有激情不一定会打仗，还需要不断的进行训 练
绩效管理的名词解释是什么
绩效管理的名词解释是什么绩效管理的名词解释是什么绩效管理是很多企业需要了解的内容，所以很多的企业都会想要知道绩效管理的一些知识。
下面为您精心推荐了绩效管理的名词解释，希望对您有所帮助。
绩效管理的解释绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的涵义绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。
首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
绩效管理的方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
全面绩效管理
全面绩效管理(总13页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除全面绩效管理模型在跨国公司的运用——以金东纸业为例邓先喜（金东纸业（江苏）股份有限公司，江苏镇江，212132）摘要：在理论分析的基础上，重点探讨跨国企业绩效管理体系的设计，提出了基于跨国企业发展战略需要而量身设计的绩效管理模型，即“全面绩效管理”模式。
并在此基础上设置绩效管理目标、确定绩效评估流程、制定绩效改进机制，完成绩效管理体系的设计。
最后通过“全面绩效管理”在跨国企业的实际运用，为跨国企业绩效管理体系的全面、正确实施，提供可靠借鉴和真实依据。
关键词：全面绩效管理；绩效管理；绩效；跨国企业中图分类号：文献标识码：A 文章编号：0引言在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理已成为企业界必须持续追求和永恒注重的主题，只有真正能够创造高绩效的企业才能获得生存和发展的权力，反之，绩效低下的企业势必将被市场无情的淘汰。
而归根究底，企业的高绩效必然依赖于每一位员工的创造力。
实践证明，只有通过改善商业从业人员个人绩效，把握好全员绩效考核的特点，才能提高整个企业员工的创造力[1]。
跨国企业的人力资源管理系统是在不同的国家和文化间进行转移和整合的，绩效管理的对象是不同国籍的员工，他们在文化传统、价值观念、社会关系、教育程度、政治观点、劳资关系等方面都可能存在比较大的差异，这也就决定了跨国企业绩效管理的迫切性、艰难性和复杂性。
（1）绩效管理是组织发展的需要通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。
因此，它是组织发展过程中需要的一项活动。
（2）绩效管理是管理者进行管理的需要绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使得管理者可以对绩效计划的实施情况进行监控。
全方位绩效管理制度概述
绩效管理与发展计划书表格
一. 绩效管理计划 (1-1, 1-2) 二. 绩效发展计划 (2-1, 2-2) 三. 年中绩效检视 (1-3, 1-4) 四. 年底绩效检视 (1-5, 2-3, 3-1, 3-2, 3-3)
中国平安保险公司绩效管理与发展计划书
绩效 管理 规划
落实营运策略
绩效
发展 计划
职位的主要目的
规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标
三至五项重要的 工作职责
1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度
3. 创建部门营运及组织策略并确保有效运行
4. 选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率
工作表现衡量指标 <KPI5>. 创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本
持续沟通 与反馈
绩效管理与发展制度 绩效管理周期
十二月至一月 •检视本年度年底绩效 •思考个人绩效与营运计划的连接 •规划个人下年度绩效管理与发展目标
十月至十一月 •确认公司下年度营运计划 •与干部沟通下年度营运计划
十二月 元月
十一月
二月
年
议
十月 度 间
九月 绩
八月
反馈
效沟 通
建 三月 展 四月 发
反馈来源及时间 企划精算部/每月 人员管理室 /每月
绩效计划阶段:绩效评估人应与被评估人面 对面讨论年度衡量标准，并达成共识
个人应于公司沟通年度营运策略后，即着手开 始规划个人年度目标 个人完成绩效管理计划后，应与绩效评估人面 对面讨论，寻求反馈，并达成共识 达成共识后，双方签名于计划书封面以示确认 绩效被评估人应于一月底前，完成绩效管理计 划的所有程序
全面质量管理中的关键绩效指标及其评估方法
全面质量管理中的关键绩效指标及其评估方法全面质量管理（TQM）是一种致力于全面提升组织质量和业务绩效的管理方法。
在TQM实施过程中，关键的绩效指标的选择和评估显得尤为重要。
本文将探讨全面质量管理中的关键绩效指标，并介绍相应的评估方法。
一、关键绩效指标的选择在全面质量管理中，关键绩效指标旨在衡量组织在质量管理方面的绩效表现。
这些指标通常分为两大类：过程绩效指标和结果绩效指标。
1. 过程绩效指标：过程绩效指标关注的是质量管理过程的有效性和效率。
常见的过程绩效指标包括：- 制度和流程的合规性：衡量组织制度和流程是否符合质量管理的要求。
- 决策的准确性：评估组织质量管理相关决策的准确性和科学性。
- 流程的持续改进：衡量组织持续改进质量管理流程的效果。
- 风险管理：评估组织对潜在风险的识别和防范能力。
2. 结果绩效指标：结果绩效指标关注的是组织质量管理的实际结果和影响。
常见的结果绩效指标包括：- 客户满意度：衡量客户对产品或服务的满意程度。
- 不合格品的数量：评估不合格品的数量和占比。
- 缺陷率：评估产品或服务存在的缺陷率。
- 业务收入增长：评估组织质量改进对业务收入的影响。
二、绩效评估方法为了准确评估全面质量管理的绩效，以下列举几种常用的评估方法：1. 权衡评估法：采用权衡评估法可以帮助管理团队挑选出关键绩效指标的子集，将其与战略目标进行匹配。
这种方法可以帮助组织将有限的资源集中在对战略目标有最大影响的指标上。
2. 360度评估法：360度评估法是一种多维度的评估方法，通过收集来自多方面的反馈（例如员工、客户、供应商等），综合评估组织绩效。
这种方法可以提供全面的绩效信息，但需要花费更多的时间和精力来收集和分析数据。
3. 具体绩效指标评估法：具体绩效指标评估法是一种定量化评估方法，它利用数值指标来评估绩效表现。
通过设定合适的绩效指标和相应的目标值，可以定量地衡量绩效的达成情况。
四、结论全面质量管理中的关键绩效指标的选择和评估是确保质量管理体系持续有效运行的核心环节。
绩效管理基本概念
典型绩效表现
有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成 口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充 工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态 有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充 效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务 敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务 言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应
适用于： • 企业中已经相当成熟的产业； • 对结果很容易测量的人员：如销售 人员
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
第19页
绩效管理培训
绩效考核的导向
• 结果导向＋行为导向
结果目标(What)
行为目标(How)
绩效
结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
– 不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …
– 对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ……
到底什么是 绩效？
–
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
第7页
绩效管理培训
按具体形式区分的考评方法
按具体形式区分的考评方法——应用于品质主导型考评 衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。 量表评定法 就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。 事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。 混合标准尺度法 考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描 述，形成多重标准尺度。 书面法 要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺 点，并对员工的发展提出建议。
各个行业绩效考核指标库大全
各个行业绩效考核指标库大全绩效考核指标是衡量一个行业或企业工作效能和绩效的标准。
针对不同的行业和岗位，绩效考核指标也会有所不同。
以下是一些常见的行业绩效考核指标库，供参考。
1.销售行业绩效考核指标库-销售额：根据销售目标和预算完成情况来评估个人或团队的实际销售额。
-客户满意度：通过满意度调查和客户反馈等方式来评估个人或团队在服务质量和客户关系管理方面的表现。
-销售增长率：衡量个人或团队销售额在一定期间内的增长率，反映业务开拓和客户拓展能力。
-新客户开发：评估个人或团队在开发新客户、扩大市场份额方面的能力。
-销售周期：评估销售过程中个人或团队从接触到成交的时间，反映销售效率。
2.生产行业绩效考核指标库-产量：根据业务需求和生产目标来评估个人或团队的实际产量。
-生产效率：评估个人或团队在单位时间内完成产量的能力，包括生产工艺和生产线调度等。
-质量合格率：评估个人或团队生产的产品质量合格率，包括产品外观、性能和可靠性等。
-生产成本控制：评估个人或团队在生产过程中成本控制的能力，包括人工、材料和设备利用率等。
3.客户服务行业绩效考核指标库-问题解决率：评估个人或团队解决客户问题的能力，包括故障处理和售后服务等。
-客户投诉处理：评估个人或团队对客户投诉进行处理和解决的能力，包括投诉数量和处理时效等。
-服务质量评价：通过客户满意度调查和反馈来评估个人或团队在服务质量方面的表现。
4.人力资源行业绩效考核指标库-招聘效能：评估个人或团队在招聘工作中的效率和质量，包括招聘周期和招聘渠道的有效性等。
-培训成效：评估个人或团队参与培训和开发计划后的学习成果和应用能力。
-绩效管理：评估个人或团队在绩效评估和绩效改进方面的能力，包括目标设定和绩效考核标准等。
5.研发行业绩效考核指标库-创新能力：评估个人或团队在产品研发和技术创新方面的能力，包括专利申请和新产品上市等。
-技术贡献度：评估个人或团队在提升技术水平和解决技术难题方面的贡献，包括技术文档撰写和项目经验总结等。
绩效管理目标与指标
CHAPTER
06
案例分享
成功案例一：某公司的目标管理实践
目标明确
该公司在目标管理实践中，明确设定了 各部门和员工的具体目标，确保了所有
人的努力方向一致。
持续改进
该公司鼓励员工在实现目标的过程中 持续改进工作方法和流程，以提高工
作效率和效果。
指标量化
该公司采用可量化的指标来衡量员工 绩效，使得评价更加客观、公正，同 时也便于员工自我评估。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部业务过程 、学习和成长四个角度制定绩 效指标，确保各方面的平衡发 展。
关键绩效指标法
选取关键的绩效指标，确保这 些指标能够反映员工或组织的
主要工作成果。
CHAPTER
04
绩效评估与反馈
绩效评估的方法
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个角度来 评估员工的绩效表现。
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行动 计划和时间表，确保员工能够实 现目标。
监控与调整
对员工的工作表现进行监控，及 时发现和解决存在的问题，并根 据实际情况对目标和计划进行调 整。
绩效评估
对员工的工作表现进行客观、公 正的评估，包括自我评价、上级 评价、同事评价等多个维度。
设定绩效目标
根据组织战略目标和部门目标， 为员工设定具体的、可衡量的绩 效目标。
关键绩效指标法
根据组织战略目标和员工岗位职责设定关键 绩效指标进行评估。
目标管理法
根据员工个人目标完成情况进行评估，强调 结果导向。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务流程、学习与成长 四个维度评估组织绩效。
绩效反馈的技巧
及时性
在员工完成工作后及时给予反馈，避 免拖延。
绩效考核量化管理资料大全
第1章 绩效指标设计与绩效考核绩效指标设计绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2.绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
绩效指标设计1. 绩效指标绩效考核量化管理资料大全【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。
2. 绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
绩效目标管理范围全覆盖
绩效目标管理范围全覆盖绩效目标管理范围全覆盖是指企业或组织在绩效管理过程中，将绩效目标覆盖到所有员工和各个岗位，确保每个员工都有明确的绩效目标，并且这些目标与组织整体战略目标相一致。
以下是一个关于员工绩效目标全覆盖的考核目标的示例：1.目标一：提高客户满意度目标描述：员工需要在工作中积极与客户沟通，了解客户需求，提供优质的服务，并确保客户满意度达到90%以上。
目的：提高客户满意度是企业的核心目标之一，通过此目标的实现，可以提升企业的口碑和忠诚度。
期望效果：员工需要具备良好的沟通能力和服务意识，通过培训和实践不断提升自身素质。
2. 目标二：提高工作效率目标描述：员工需要合理安排工作时间，提高工作效率，确保按时完成工作任务，并降低工作失误率。
目的：提高工作效率是提高企业整体绩效的关键，通过此目标的实现，可以降低成本、提高生产率。
期望效果：员工需要具备较强的工作计划性和时间管理能力，同时需要注重工作细节和质量。
3. 目标三：团队合作与沟通目标描述：员工需要积极参与团队合作，与同事保持良好的沟通与协作，共同完成工作任务。
目的：团队合作与沟通是提高组织整体绩效的重要因素，通过此目标的实现，可以增强团队凝聚力和整体执行力。
期望效果：员工需要具备良好的沟通能力和团队协作精神，能够快速融入团队和适应团队文化。
4. 目标四：学习与成长目标描述：员工需要不断学习新知识、新技能，提升自身综合素质和职业竞争力，以适应不断变化的市场环境和工作需求。
目的：学习与成长是员工个人发展的关键，通过此目标的实现，可以提高员工的职业技能和适应能力。
期望效果：员工需要具备自我学习和自我提升的意识，积极参加各类培训和学习活动，不断提高自身素质和能力。
绩效评估指标管理方案
绩效评估指标管理方案绩效评估是组织中个人或团队工作表现的定量和定性评估，是有效管理的重要工具之一。
本文旨在制定一份全面的绩效评估指标管理方案，以帮助组织提高工作绩效和员工发展。
一、绩效评估指标的设定原则1. 目标导向：指标应与组织的战略目标和业务重点相对应，确保评估的准确性和针对性。
2. 具体量化：指标应该具备可衡量的要素，具体而明确，避免主观性评估的影响。
3. 可比较性：指标设计应考虑横向和纵向的可比较性，即跨个人、部门和周期的比较。
4. 可操作性：指标应该基于可获得的数据，并通过合理的方法进行测量和分析。
二、绩效评估指标的分类1. 业绩指标：包括销售额、市场份额、客户满意度等，反映个人或团队的工作成果和业务贡献。
2. 行为指标：关注员工的行为表现，如团队合作、沟通能力和自我管理等，反映个人的职业素养和团队合作能力。
3. 发展指标：评估员工的学习和发展成果，包括参与培训计划、职业发展规划的制定等。
三、绩效评估指标的权重和评分方法1. 权重分配：根据组织的战略目标和工作重要性，合理分配指标的权重，以反映不同指标对绩效评估结果的影响程度。
2. 评分标准：为每项指标制定明确的评分标准和量化指标，使得评分结果客观、公正，并能够进行有效的数据比较和分析。
四、绩效评估过程1. 目标设定：制定明确的绩效目标，并与员工进行沟通和确认。
2. 数据收集：定期收集和记录员工的绩效数据和工作表现，包括定量数据和定性评估。
3. 绩效评估：根据设定的指标和评分标准，对员工的绩效进行评估，并得出评估结果。
4. 反馈和讨论：与员工进行一对一的绩效反馈和讨论，激励员工的优秀表现，同时指导员工改进不足之处。
五、绩效评估结果的运用1. 激励与奖励：通过绩效评估结果，激励和奖励表现出色的员工，提升其工作动力和工作满意度。
2. 发展规划：根据绩效评估结果，制定个人的职业发展规划，帮助员工提升能力和职业水平。
3. 绩效改进：对绩效评估结果不理想的员工，提供培训和指导，帮助其改进工作表现，实现个人和组织的共同进步。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
27
绩效管理的三个侧重点
发展导向
控制导向
经营导向
绩效管理
人力资源管理在线
28
侧重点比较
控制导向 关注核心 人 发展导向 人 经营导向 组织
主要目的
沟通程度 需要者 组织影响
29
薪酬晋升
少 HR经理 中
绩效改进
多 业务经理 高
战略沟通
多 企业高层 极高
人力资源管理在线
控制导向的绩效管理——简单排序
具体、明确的 可量化、可衡量 经过努力能完成 相关的、现实可行的 有时间限制
人力资源管理在线
49
确定、分解业绩目标是一个互动过程
发约人
提出业绩指 标的要求
•根据 —上级目标 —市场分析 —历史业绩 —年度预算 质询和汇总 业绩合同
受约人
提出达到业 绩指标的预 测
第八部分：绩效沟通
第九部分：绩效管理系统的有效运行
人力资源管理在线
4
绩效的一般定义
绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等， 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; 不同的企业对于绩效有不同的理解
“绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” ……
全面绩效管理
TOTAL PERFORMANCE MANAGEMENT
学习方法
全心投入，互动参与
相互学习，勤于思考
系统掌握，重点深入
人力资源管理在线
2
让我们 共同来寻找
金钥匙
您的锁？
人力资源管理在线
3
目录
第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用
人力资源管理在线
34
经营导向的绩效管理——平衡计分卡模型
揭示企业价值（绩效）实现的过程
财务绩效 目 标 导 向 学习创新 公司远景 战略规划 客户价值
动
力
内部运营
推
35
进
人力资源管理在线
目录
第一部分：绩效管理概述 第二部分：绩效管理的三个侧重点 第三部分：制定聪明的业绩目标 第四部分：绩效计划 第五部分：绩效考核及反馈阶段 第六部分：绩效改进的方法 第七部分：绩效结果的应用
人力资源管理在线
19
为什么实行绩效管理？
员工为什么需要绩效管理 明确自己的绩效责任与目标
参与目标、计划的制定
寻求上司的支持与所需资源 及时获取评价、指导与认同
获取解释的机会
人力资源管理在线
20
3
［问题］
实行绩效管理是谁的责任？
人力资源管理在线
21
全面绩效管理流程中的角色分工
公司决策层
制定公司战略和人力资源策略 批准绩效基本政策
人力资源部
建立绩效制度框架和实施细则 全面协调监督实施/确认考核结果 考核制度的细化 （考虑本部门特色和具体人员特性） 考核标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、在职辅导、反馈、评价）
人力资源管理在线
直线部门主管
HR和直线主管
各级主管/员工
绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内
所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是
有一定的时间性和阶段性。
人力资源管理在线
43
绩效目标来源三：内、外部客户需求
涉及的内、外部客户 主要职责与内容
协助人力资源总监处理日常事务，包括文件 编辑、信函处理、客人接待、差旅安排 协助人力资源部内部员工处理相关事务，包 括文具领用、会议安排、问题咨询 协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息 文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识
保证企业战略 目标的实现
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
完全由直接上级凭个人判断作出排序
张三 李四 王五 赵六麻子
适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差
人力资源管理在线
30
控制导向的绩效管理——对偶比较
张三 张 李 王 三 四 五 － 1 1 1 李四 0 － 1 1 王五 0 0 － 1 赵六麻子 0 0 0 －
赵六麻子
22
分析 出路何在？
人力资源管理在线
23
出路何在？
从单纯的绩效考核
到全面的绩效管理
人力资源管理在线
24
绩效管理中的要素
与使命、愿景、战略的关联 目标/指标 绩效计划 考核/评估 与员工发展和薪酬的关联
沟通/文化
人力资源管理在线
25
全面绩效管理模型
指标/目标 战略沟通 沟通/教练
32
人力资源管理在线
发展导向的绩效管理——360度评估
参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法
人力资源管理在线
33
经营导向的绩效管理——KPI
关键业绩指标（Key Performance Indication）是 衡量绩效的一种目标式量化管理指标； KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
人力资源管理在线
9
“绩效”概念的沿革与发展
“绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为”
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
人力资源管理在线
10
“全面绩效”观点
绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、 潜能发挥效果（结果）共同作用的过程
人力资源管理在线
45
平衡记分卡BSC运用于组织绩效管理：一个著 名IT企业的案例
财务指标
关键绩效指标（KPI ) ： 销售收入 经营利润
经济增加值(EVA)
客户指标
关键绩效指标（KPI ) ：
市场份额 新客户开拓率 客户忠诚度 老客户挽留率 客户满意度
流程指标 战略 规划
关键绩效指标（KPI ) ： 响应周期 总缺陷率
行为目标支撑结果目标
结果目标
增加市场占有率
客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
相应的行为目标
人力资源管理在线
39
如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）
人力资源管理在线
40
某大型民营集团 以KPI为基础的业绩考核体系流程
1 个月 1 、制定 /修改关键 业绩指标 总经理 关键岗位业 绩指标审核 2 -3 个 月 2 、设定目标签 订业绩合同 签订业绩 合同 每月 /季度 /年 3 、进行经营业绩 审核 每月 /季度 /年 4 、制定计划 采取行动
经理的角色与管理天平
发展业务 Growing The Business
发展人员 Growing The People
绩效管理 Performance Management
人力资源管理在线
18
为什么实行绩效管理？
管理者为什么需要绩效管理
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
人力资源总监 部门员工 IT部、财务部
人力资源部秘书涉及的内、外部客户
人力资源管理在线
44
KPI设计方法二：
综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）
财务角度
我们以何种形象展 现给股东/投资者？
客户角度
内部流程角度 远景与战略
我们的经营效率 如何？
我们以何种形象 展现给客户？
学习与发展角度 我们的员工感觉如 何？
8
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 人力资源管理在线 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
“潜能”论：“绩效”=“做了什么” +“能做 什么”
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而 更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
人力资源管理在线
15
为什么要实行绩效管理？
从组织的角度 从管理者的角度 从员工的角度
人力资源管理在线
16
为什么要实行绩效管理？
组织为什么需要绩效管理
组织的使命
资金
人员 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
技术
信息 支持
组织的绩效
团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
17
人力资源管理在线
优秀绩效=
潜能 （能做什么）
+
行为素质 （如何做）
+
结果 （做到什么）
人力资源管理在线
11
1
［问题］
绩效管理==绩效考核 ？
人力资源管理在线
12
相关概念
绩效考核(Performance Evaluate）指一套正式的结构
化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的 特性、行为和结果，考察员工的实际绩效； 绩效管理(Performance Management)绩效管理是以这 种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它 是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。