管理学第五章
合集下载
管理学第五章
战略展望和业务使命举例
微软
这样一个战略展望左右我们的一言 一行：每个家庭，每台桌子上都有一台 电脑，使用着伟大的软件作为一种强大 的工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
2013-7-17 23
战略展望和业务使命举例
• 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯 片、主板、系统和软件。英特尔的产 品一向被看作是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的业务使命就是要成为 全球新计算机行业最重要的供应商。
收集 资料
理解有关决策的特点和要求 分析决策制定的环境特点 分析决策执行的条件要求
2013-7-17
32
收集资料，确定计划的基本前提条件
计划的 前提条件
计划在未来付诸实施所面临的 外部环境特点以及企业内部所 应具备的资源和能力条件
指数平滑法、移动平均法 回归分析法、投入产出法 计量经济学法、德尔菲法
2013-7-17 35
确定有效前提条件的要求
合理选择关键性的前提条件
提供多套备选的计划前提条件 保证前提条件的协调一致
2013-7-17
36
确定组织目标和实现目标的总体行动计划
确定目标（依据前提条件）
进一步明确计划 的具体前提条件
目标含义：组织活动要 达到的结果。 目标原则：先进、合理、 具体、可考核、协调
按计划的时间长短分
较长期（通常3年以上）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力 具体规定各部门在较短时期中的各种活动 各种活动应达到的要求 组织成员在近期内的行动依据 目的在于现有组织活动能力的充分利用 执行结果主要影响组织活动的效率
管理学第5章 组织
下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分
发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
１、职能设计 以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职 能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
１、人力汇集作用 个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织 形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
２、人力放大作用 整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
１、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事 是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学 校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织 当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人， 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管 理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
管理学-第五章-组织
所用控制技术有效，则宜宽
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
管理学第5章：组织设计的基础
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
管理学第五章_计划
5
2
F
1
7
8
H
1
B
1
4
3
4
6
D
E
G
——节点，表示两个工序间的联结点 ——工序，表示生产经营中的某一具体工作 线路，指从始点，顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道。
。
网络计划技术操作的步骤
• （1）确定完成项目必须进行的有意义活动，完成 各活动都产生事件或结果
• （2）确定活动完成的先后次序 • （3）绘制活动流程，从起点到终点的，明确每项
某产品展示会网络图
•
I
•
E 2 10
5
•
B
F
J
L
• •A
3 3 2
3
65
K3
•7
•1
•
C
2 3 D 1
G7
5
H2
M
19
4
8
10 11
工序时差表
活动代号
A B C D E F G H I G K L M
终点编号 IJ 12 23 24 47 35 36 78 48 5 10 69 89 9 10 10
宗旨
目标 政策 程序
规则 规划 预算
（1）组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 • （2）组织的目标
• 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
• 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。
活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网 络。 • （4）估计和计算每项活动的完成时间 • （5）借助包含活动时间的网络图，制定出每项活
例题：某产品展示会：作业分析表
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
2024年专升本周三多管理学第5章：决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第五章 决策与决策方法）
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）。
➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 （二）经营单位组合分析法 （三）政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 （一）古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
罗宾斯管理学第五章(社会责任与管理道德)总结
__________________________________________________第五章社会责任和社会道德社会义务→社会响应→社会道德社会义务：一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。
社会响应：企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的响应。
（社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。
）社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。
该定义有两个前提条件：①企业遵守法律并追求经济利益②企业是一种道德机构，为社会做贡献时能够分清正确的和错误的行为。
企业承担社会责任的方法有以下三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任②把不利社会影响转化成企业的发展机会③通过制定各种规章制度，法律法规来限制企业对社会的影响道德发展阶段：前习俗→习俗→原则企业为什么要承担社会责任，你认为企业需要承担社会责任吗①满足公众期望：社会对企业的期望越来越多②增加长期利润：有社会责任的企业能可靠的获取更多的长期利润，企业形象好③承担道德义务：是道义要求也是符合自身利益④塑造良好的公众形象：通过追求社会目标产生一个良好的公众形象⑤创造良好的环境：解决社会问题有助于提高生活质量和改善社会状况⑥组织政府的进一步管制：企业承担社会责任可以减少政府管制⑦符合股东利益：长期看来社会责任会使企业的股票价格上涨⑨拥有资源：企业拥有资源可以为那些需要帮助的公共工程和慈善事业提供支持⑩预防胜于治疗：社会问题必须提早预防社会责任的古典观和社会经济学观点的区别①古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
②古典观点认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发，管理者将组织资源用于社会公益，就是在增加经营成本。
社会经济学观点认为公司并非只是对股东负责，还要承担社会责任，社会通过法律法规认可了公司的建立，并购买产品和服务对其提供支持。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记5
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第五章：社会责任与管理道德一、什么是社会责任（social responsibility）1、有关社会责任的两种相反的观点①古典观点（classical view）:纯粹的或古典的经济学观点，认为管理当局的唯一责任就是利润最大化，即使是承担社会责任，也以股东实现组织利润最大化为中心；②社会经济学观点（socioeconomic view）：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还有保护和增进社会福利。
3、从义务到响应①社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，超越了法律和经济所要求的义务，加入了一种道德要求，使人们从事更美好的事情。
②社会义务（social obligation）：指一个企业承担其经济和法律的责任的义务，是法律所要求的最低限度（企业在不违法的前提下追求利润最大化，是古典观点的表现）。
③社会响应（social responsiveness）：指企业适应社会状况变化的能力，强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策，以满足某种普遍的社会需要，是由社会准则（social norms）所引起的。
二、社会责任和经济绩效没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动，明显降低了其长期经济绩效。
三、以价值观为基础的管理（values-based management）1、以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
反映了组织赞同什么、信奉什么，它构成了组织文化并影响组织的运营方式和员工行为方式。
2、共享价值观的作用：①指导管理者的决策和行动（如：我们推崇安全、有效、由天然原料制成的产品）②塑造员工行为（如环境保护意识与行为）③影响营销效果（如雅芳调查了解到女性最关心的健康问题是乳腺癌，导致了公司对这一教育计划的支持，改善了客户关系，促进了销售）④建立团队精神（员工在接受了公司的价值观后，会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观）3、建立共享价值观：《财富》对1000家公司的调查表明95%的被调查者坚信他们必须采用更具社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。
管理学(周三多)05 管理的基本方法
二、行政方法的特点与作用
权威性 强制性
行政方法 的特点
垂直性 具体性 无偿性
第三节
作用:
管理的行政方法
1.行政方法的运用有利于组织内部统一目标、统一意志、 统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策， 对全局活动实行有效的控制。尤其是在需要高度集中 和适当保密的领域，更具有独特作用。 2.行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。在管 理活动中，经济方法、法律方法、教育方法、技术方 法，必须经由行政系统的中介，才能具体地组织与贯 彻实施。 3.行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使 全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断 调整它们之间的进度和相关关系。 4.行政方法便于处理特殊问题。
第五章 管理的基本方法
第五章
目录
1
管理的方法论 管理的法律方法
管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法
2 3
4 5 6
第一节 管理的方法论
一、管理方法的重要性
管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管 理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。 管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥 作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、 实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁， 是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理 论、原理本身所无法替代的。 管理实践的发展促进了管理学研究的深化。
第一节 管理的方法论
二、管理哲学
管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管 理主客体矛盾运动规律的科学。
管理辩证法
管理哲学 的构成
管理认识论
管理文化
管理科学价值观
第一节 管理的方法论
管理的法律方法 管理的行政方法
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
管理学第五章决策解析
筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的 产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法（Dephi method）
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿 可预卜未来，故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
管理学-第五章-决策与决策方法
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与 行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3 决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5 决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
《管理学》第五章决策
实际上，大多数工商企业的决策，都属于此类。
（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。
三、决策的程序
完整的决策过程包含着四个程序： （一）确定决策目标（诊断活动），并收 集信息
1、找出差距。 2、寻找原因。 3、整体情况诊断。
（二） 拟定备选方案（设计活动） 备选方案通常有两个来源：
三、目标——手段分析
决策理论派代表人西蒙提出，首先要为实 现的总目标找到一些手段和措施，然后 把这些手段和措施看成是新的、次一级 的目标，再为完成次级目标，寻找手段 和措施，直到有了最终解决的方案为止
如：企业利润最大化-扩大销售-投入广告、 减低成本-加强管理和制度建设-吸纳人才
一个有智商，有思考能力的人怎么会被电 脑所击败呢？
这就是我们要谈到的“概率”。
在国际象棋中有64个格，每方16个 棋子。白方先开始时就意味着有20种可 能的走法，对于黑方的选手来说同样在 白方先走之后有着20种不同的走法。之 后，基于白方的第一步棋，在第二步的 时候白方仍然有20种走法。黑方也是一 样。
第五章 决策
本章教学目的与要求： 1、把握决策的类型和程序； 2、了解决策的思维方法； 3、把握决策技术及相应方法； 4、了解决策风格； 5、把握决策的改善。 本章教学重点与难点： 1、决策类型； 2、决策的程序； 3、决策技术及相应方法。
第一节 决策的类型和程序
一、决策的含义 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要的
例如：
以经验为认知的基础还是以理性为认知 的基础
坚持从个别到一般还是从一般到个别 崇尚直观还是崇尚思辨 如何对待和处理演绎与归纳，分析与综
合的关系 预测事物采取的决定论还是概率论
3、价值观念 对事物所持的态度以及选择的意向 利益和需求决定人的价值取向 根本上制约着人们的思考方向
（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。
三、决策的程序
完整的决策过程包含着四个程序： （一）确定决策目标（诊断活动），并收 集信息
1、找出差距。 2、寻找原因。 3、整体情况诊断。
（二） 拟定备选方案（设计活动） 备选方案通常有两个来源：
三、目标——手段分析
决策理论派代表人西蒙提出，首先要为实 现的总目标找到一些手段和措施，然后 把这些手段和措施看成是新的、次一级 的目标，再为完成次级目标，寻找手段 和措施，直到有了最终解决的方案为止
如：企业利润最大化-扩大销售-投入广告、 减低成本-加强管理和制度建设-吸纳人才
一个有智商，有思考能力的人怎么会被电 脑所击败呢？
这就是我们要谈到的“概率”。
在国际象棋中有64个格，每方16个 棋子。白方先开始时就意味着有20种可 能的走法，对于黑方的选手来说同样在 白方先走之后有着20种不同的走法。之 后，基于白方的第一步棋，在第二步的 时候白方仍然有20种走法。黑方也是一 样。
第五章 决策
本章教学目的与要求： 1、把握决策的类型和程序； 2、了解决策的思维方法； 3、把握决策技术及相应方法； 4、了解决策风格； 5、把握决策的改善。 本章教学重点与难点： 1、决策类型； 2、决策的程序； 3、决策技术及相应方法。
第一节 决策的类型和程序
一、决策的含义 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要的
例如：
以经验为认知的基础还是以理性为认知 的基础
坚持从个别到一般还是从一般到个别 崇尚直观还是崇尚思辨 如何对待和处理演绎与归纳，分析与综
合的关系 预测事物采取的决定论还是概率论
3、价值观念 对事物所持的态度以及选择的意向 利益和需求决定人的价值取向 根本上制约着人们的思考方向
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
管理学基础(第五章)
三、激励方式与手段 1、物质利益激励 物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调 节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发 其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式： （1）奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津 贴及实物奖励等。 ① 设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务； ② 要确定适当的刺激量； ③ 奖酬要同思想政治工作有机结合。 （2）关心照顾 （3）处罚
2、科学地使用权力 （1）坚持从实际出发，按客观规律办事； （2）运用权力要同民主管理相结合，要同 思想工作相结合，要同管理者身教相结合 ； （3）正确处理相关人员的职权关系 。 3、加大奖惩力度 （1）重视奖惩效应 ； （2）加大奖惩力度 ； （3）奖惩分开 。
三、指挥及其有效性 1、工作实施准备 （1）要“吃透两头” ； （2） 配置好资源 。 2、工作部署 （1）选准时机； （2）部署任务； （3）实行的工作严格的责任制； 3、指导与激励
第五章 领导
领导实质与手段 领导理论与方式 人性假设理论 领导方式 管理方格、新成果 权利形成 权利形成机制 权利运用 使用权利与奖惩 领 权利与指挥 有效指挥 工作协调 指挥艺术 会议、命令、说服、 指示与规范 导 激励机制 激励过程模式 激励 激励理论 需要层次论、双因素论、期望理论 激励方式与手段 社会心理激励、工作激励 有效沟通 沟通原则 沟通 沟通技巧 信息、情感和行为沟通技巧 沟通语言艺术 倾听与会话技巧
二、人性假设理论 1、人性假设与领导方式 （1）人性假设：管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法 。 （2）领导方式：管理者实施领导行为所采取的各 具特色的基本方式与风格 。 （3）人性假设决定领导方式。 2、管理中人性假设理论的演进 （1）“经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 （2）领导方式的权变观：有效的管理者，应在系 统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜， 灵活采取更为适宜的领导方式
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法
一、决策与决策理论
(一)定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理 者利用机会的过程。
决策的主体是管理者，因为决策是管理的 一项职能。 决策的本质是个过程，这一过程由多个步 骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽 相同。 决策的目的是解决问题或利用机会，这就 是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时 也是为了利用机会
7
（一）环境因素
环境的稳定性：一般来说，环境比较稳定
的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进 行；环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织 的高层管理者进行
市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生
产为导向的经营思想；激烈的竞争容易使组织 形成以市场为导向的经营思想
买卖双方在市场的地位：在买方市场下，
组织处于被动或被支配地位，在卖方市场下， 组织处于主动或支配地位
25
（二）定性决策方法 ——有关活动方案的解决办法
高 业 务 增 长 率
幼童
瘦狗
明星
金牛
低 低 相对竞争地位 高
26
（三）定量决策——确定性决策方法
存在决策者希望达到的决策目标；
只存在一个确定的自然状态； 存在两个以上的备择方案； 不同方案在自然状态下的损益值可以
估算出来。
27
（三）定量决策方法 ——不确定型决策方法
迷信权威
15
德尔菲法应用
如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。 该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售 代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背 景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可 能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主 要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专 家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除 书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修 正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自 己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。 因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为 最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万 册。
2
（二）决策的重要性
计划 组织的长远目标是什么？什么战略能够最好的实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？
组织
直接向我报告的下属有多少人？组织中的集中程度应多大？ 职务如何设计？组织何时应实行改组？ 我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，那种 领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？ 何时是激发冲突的最恰当时机？ 组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差 达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系 统？
试问：应当选择何种方案？
37
第一步：计算各种生产方案在不同自然状态 下的条件损益值
方案１，年产１０万件，其条件损益值： 好：10×10-10×6=40万元 中：8×10-10×6=20万元 差：5×10-10×6=-10万元 方案２，年产８万件，其条件损益值： 好和中：8×10-8×7=24万元 差：5×10-8×7=-6万元 方案３，年产５万件，其条件损益值： 好中和差：5×10-5×8=10万元
33
（二）定量决策方法 ——风险型决策方法 决策树法
2 1 3 决策 结点 状态 结点
方案枝
状态枝
收益值（损益值）
决策过程：由右向左，计算 方案在不同状态下的期望 收 益值，再进行比较决策 方案舍弃：修枝
34
决策树法
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态
概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，
14
德尔菲法实施的过程及特点
先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；
主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； 请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为 止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免
3
领导
控制
（三）实现最优决策必须具备的条件
容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定处所有
可能的方案
准确预测每个方案在未来的执行结果
4
(四)科学的决策必须具备的条件
♣目标合理性
♣对系统要素的追求及考虑深入而广泛
♣决策结果满足预定目标的要求 ♣决策本身符合效率性
5
二、决策过程
1
不出海 3
-2000 -1000
天气差—0.4
-1000
保险公司决策树
E1=5000×0.6+（-2000）×0.4=2200 E2=（-1000）×0.6+（-1000）×0.4=-1000
36
决策树例题
例1：设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、 中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０ 万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形 势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5， 0.2 ，与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万，５ 万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元，但 如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由 已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年产 ５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８元，单价 预计为１０元。
新建生产线 外包生产线
60
0 140
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
20 50
56
96 0
60
96 140
后悔值＝ 该情况下各方案的最大收益－该方案在该情况下的收益
30
自然状态
各种自然状态下收益值 （万元） 乐观法 销 路 差 3.5 2.5 3.6 大中 取大 悲观法 小中
折衷法 乐观系数 β =0.6 取大
后悔值法
最大 后
这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各
种可能状态出现的概率。因此，这类决策实际上
带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决
于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完
全不同的方案选择。 常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中 取小法和最小最大后悔值法等。
28
（三）定量决策方法 ——不确定型决策方法
17
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
整理问 题， Storming 找出 重点问题 Brain
会后
评价
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
明确阐述 问题
主持人在看 板上记录
会后评价
小组成员提 出见解
介绍问题 如组员感到困 惑，可做一简 单练习
进行比较选择。
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝 组成。
其步骤如下：
第一步：从左到右绘制决策树
第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案
35
（二）定量决策方法 ——不确定型决策方法 2、决策树法解决方案
天气好—0.6
出海
5000 2
天气差—0.4 天气好—0.6
38
第二步：评价各种生产方案的损益期望值
方案１，EVM=0.3×40+0.5×20+0.2×(-10)=20万元 方案２，EVM=0.3×24+0.5×24+0.2× (-6)=18万元
方案３，EVM=0.3×10+0.5×10+0.2×10=10万元
指定一人在看 板记录所有见 解 鼓励组员自由 提出见解
会后以鉴别的眼 光讨论所有列出 的见解 也可以让另一组 人来评价
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 问 冷漠
宣扬 叹气
提
创造性见解
评 价
妄加评论的负面影响
如果进行评论，许多 人就会变得更加拘谨 。他们未发表的意见 或许非常好，或许可 以激发别人的好意见 人们花费在评论上的 精力未能用在产生好 意见的现实任务上
四、决策方法
定性决策方法
集体决策方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵
定量决策方法
确定型决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法
12
（一）定性决策方法——集体决策
德尔菲技术 头脑风暴法 名义小组技术
13
1、德尔菲技术
由美国兰德公司于20世纪50年代初提出的。它是 以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组 织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作 为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断， 提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致， 最后做出最终结论。
正确决策的基本步骤
（一）把握住问题的要害——诊断问题 （二）明确决策的目标——明确目标 （三）至少要有两个以上的可行方案——拟定方案 （四）对决策方案进行综合评价——筛选方案
（五）敢冒风险——执行方案
（六）把决策过程看成学习过程——评估效果
6
三、决策的影响因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益/万元
项目
销路好
销路一般
销路差
改进生产线 新建生产线
外包生产线
180 240
100
120 100
70
－40 －80
16
29
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策方法
一、决策与决策理论
(一)定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理 者利用机会的过程。
决策的主体是管理者，因为决策是管理的 一项职能。 决策的本质是个过程，这一过程由多个步 骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽 相同。 决策的目的是解决问题或利用机会，这就 是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时 也是为了利用机会
7
（一）环境因素
环境的稳定性：一般来说，环境比较稳定
的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进 行；环境剧烈变化的情况下，决策一般由组织 的高层管理者进行
市场结构：垄断程度高容易使组织形成以生
产为导向的经营思想；激烈的竞争容易使组织 形成以市场为导向的经营思想
买卖双方在市场的地位：在买方市场下，
组织处于被动或被支配地位，在卖方市场下， 组织处于主动或支配地位
25
（二）定性决策方法 ——有关活动方案的解决办法
高 业 务 增 长 率
幼童
瘦狗
明星
金牛
低 低 相对竞争地位 高
26
（三）定量决策——确定性决策方法
存在决策者希望达到的决策目标；
只存在一个确定的自然状态； 存在两个以上的备择方案； 不同方案在自然状态下的损益值可以
估算出来。
27
（三）定量决策方法 ——不确定型决策方法
迷信权威
15
德尔菲法应用
如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。 该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售 代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背 景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可 能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主 要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专 家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除 书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修 正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自 己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。 因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为 最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万 册。
2
（二）决策的重要性
计划 组织的长远目标是什么？什么战略能够最好的实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？每个目标的困难程度有多大？
组织
直接向我报告的下属有多少人？组织中的集中程度应多大？ 职务如何设计？组织何时应实行改组？ 我应当如何对待缺乏积极性的雇员？在特定的环境中，那种 领导方式最有效？一个具体的变化将如何影响工人的生产力？ 何时是激发冲突的最恰当时机？ 组织中的哪些活动需要控制？如何控制这些活动？绩效偏差 达到什么程度才算严重？组织应建立哪种类型的管理信息系 统？
试问：应当选择何种方案？
37
第一步：计算各种生产方案在不同自然状态 下的条件损益值
方案１，年产１０万件，其条件损益值： 好：10×10-10×6=40万元 中：8×10-10×6=20万元 差：5×10-10×6=-10万元 方案２，年产８万件，其条件损益值： 好和中：8×10-8×7=24万元 差：5×10-8×7=-6万元 方案３，年产５万件，其条件损益值： 好中和差：5×10-5×8=10万元
33
（二）定量决策方法 ——风险型决策方法 决策树法
2 1 3 决策 结点 状态 结点
方案枝
状态枝
收益值（损益值）
决策过程：由右向左，计算 方案在不同状态下的期望 收 益值，再进行比较决策 方案舍弃：修枝
34
决策树法
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态
概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，
14
德尔菲法实施的过程及特点
先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；
主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； 请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为 止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免
3
领导
控制
（三）实现最优决策必须具备的条件
容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定处所有
可能的方案
准确预测每个方案在未来的执行结果
4
(四)科学的决策必须具备的条件
♣目标合理性
♣对系统要素的追求及考虑深入而广泛
♣决策结果满足预定目标的要求 ♣决策本身符合效率性
5
二、决策过程
1
不出海 3
-2000 -1000
天气差—0.4
-1000
保险公司决策树
E1=5000×0.6+（-2000）×0.4=2200 E2=（-1000）×0.6+（-1000）×0.4=-1000
36
决策树例题
例1：设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、 中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０ 万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形 势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5， 0.2 ，与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万，５ 万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元，但 如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由 已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年产 ５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８元，单价 预计为１０元。
新建生产线 外包生产线
60
0 140
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
20 50
56
96 0
60
96 140
后悔值＝ 该情况下各方案的最大收益－该方案在该情况下的收益
30
自然状态
各种自然状态下收益值 （万元） 乐观法 销 路 差 3.5 2.5 3.6 大中 取大 悲观法 小中
折衷法 乐观系数 β =0.6 取大
后悔值法
最大 后
这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各
种可能状态出现的概率。因此，这类决策实际上
带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决
于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完
全不同的方案选择。 常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中 取小法和最小最大后悔值法等。
28
（三）定量决策方法 ——不确定型决策方法
17
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 主题
整理问 题， Storming 找出 重点问题 Brain
会后
评价
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
明确阐述 问题
主持人在看 板上记录
会后评价
小组成员提 出见解
介绍问题 如组员感到困 惑，可做一简 单练习
进行比较选择。
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝 组成。
其步骤如下：
第一步：从左到右绘制决策树
第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案
35
（二）定量决策方法 ——不确定型决策方法 2、决策树法解决方案
天气好—0.6
出海
5000 2
天气差—0.4 天气好—0.6
38
第二步：评价各种生产方案的损益期望值
方案１，EVM=0.3×40+0.5×20+0.2×(-10)=20万元 方案２，EVM=0.3×24+0.5×24+0.2× (-6)=18万元
方案３，EVM=0.3×10+0.5×10+0.2×10=10万元
指定一人在看 板记录所有见 解 鼓励组员自由 提出见解
会后以鉴别的眼 光讨论所有列出 的见解 也可以让另一组 人来评价
规则一
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉
评价 咳嗽
支持 问 冷漠
宣扬 叹气
提
创造性见解
评 价
妄加评论的负面影响
如果进行评论，许多 人就会变得更加拘谨 。他们未发表的意见 或许非常好，或许可 以激发别人的好意见 人们花费在评论上的 精力未能用在产生好 意见的现实任务上
四、决策方法
定性决策方法
集体决策方法 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵
定量决策方法
确定型决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法
12
（一）定性决策方法——集体决策
德尔菲技术 头脑风暴法 名义小组技术
13
1、德尔菲技术
由美国兰德公司于20世纪50年代初提出的。它是 以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组 织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作 为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断， 提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致， 最后做出最终结论。
正确决策的基本步骤
（一）把握住问题的要害——诊断问题 （二）明确决策的目标——明确目标 （三）至少要有两个以上的可行方案——拟定方案 （四）对决策方案进行综合评价——筛选方案
（五）敢冒风险——执行方案
（六）把决策过程看成学习过程——评估效果
6
三、决策的影响因素
环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益/万元
项目
销路好
销路一般
销路差
改进生产线 新建生产线
外包生产线
180 240
100
120 100
70
－40 －80
16
29