2013年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲(12月22日)
做经理就是做教练的职场经验
做经理就是做教练的职场经验经理人要成为卓有成效的教练，需要具备*、真实、信任、奉献、热情、勇气六种品质。
“作为一个经理人，一个管理者，我认为应该具备教练的。
”南方李锦记的总经理钟维康谈到经理人的发展时说。
经理人做教练，意味着将自己的知识和经验分享给下属，他会不会有顾虑呢？“确实有人有顾虑，因为他们认为这样会被人取代了，但我们将它作为力考评的重要内容，就是肯定了他们的贡献。
在经理人当教练的过程中，他们也学到带人的本领，并且这种互动会激发他们学习更多的知识，站在更全面的角度看问题，能力得到提升后就可以上升到更高的职位担负更重要的。
”钟维康的这些阐释、以及南方李锦记的实践都说明了经理人要获得发展，担当教练和培养下属是个双赢的过程，不仅培养了骨干，而且自己也学到了带人的本领。
那么，要成为优秀的教练，应该具备哪些品质呢？《企业教练》（机械工业出版社出版）一书总结出六种必备品质，可以帮助经理人做自我评估。
*他与学生的关系是建立在互利、互助和相互尊重的基础上，与建立在权力与控制基础上的关系不同。
在*的伙伴关系中，经理人和下属要弄清角*分配，明确期望值，提倡宽容和接纳的精神，而非规则和权力。
真实经理人做教练，要以坦率和直接的方式给下属反馈意见。
信任经理人要和下属建立互任的关系，这种伙伴关系表现为经理人能够接纳下属的错误，并把错误看成是他们过程中不可缺少的一步。
奉献经理人在辅导下属的过程中，要乐于付出，并在与他们分享经验和知识的过程中感到无穷的魅力。
热情经理人不仅热衷辅导的过程，而且为下属的转变感到欢心鼓舞。
勇气辅导下属，也意味着经理人要创造一些机会让他们去尝试，去使用那些的和方法。
这样，他们在辅导的过程中要承担风险，在的过程中勇敢无畏，并通过自己树立的榜样来激发下属的勇气。
优秀的教练与学员之间是一种伙伴关系，而经理人和下属作为的成员，更是可以将这种伙伴关系发挥得淋漓尽致，在教与学的互动过程中，实现二者发展的同步、双赢。
如何成为优秀的管理者——第9讲 如何做优秀的教练
授权的四个要素
◎目的
通过认清部门目标、价值准则和政策来了解上级授权的目的。
部门在员工眼中应该是一个公正的部门，是值得信赖的，而且始终如一，这就是授权要 达到的目的。
◎权力
权力要强调知识的重要性，包括技能、专业知识和学习能力等，此外还包括自知、自信、 参与、沟通和培训等等。享有权力的人在职权范围内所做决策的效果不仅取决于决策的质量， 与决策的可接受性也是密切相关的。
做教练式的经理
做教练式的经理作为一个经理，承担着指导和辅导团队成员的责任，我们可以从教练的角度来思考和应用管理技巧。
教练式的经理能够激发团队的潜力，提高员工的绩效，并创造积极的工作环境。
本文将探讨如何成为一位教练式的经理，以及在实践中需要关注的关键要素。
1. 建立支持和信任的关系取得员工的信任是实施教练式管理的基础。
作为经理，你需要与员工建立互动和开放的沟通渠道，了解他们的需求和目标。
培养良好的人际关系，与员工建立真正的合作关系，以共同努力达成公司的目标。
2. 制定清晰的目标和成果导向的计划教练型的经理应该帮助员工明确目标，并与他们共同制定可行的计划。
通过共同讨论和确定期望结果，从而激发员工的主动性和创造力。
确保员工理解他们的角色和职责，以及他们对公司成功的贡献。
3. 提供持续的反馈和发展机会教练型的经理应该给予员工及时、具体的反馈。
认可员工的优点和成就，并提供建设性的指导和改进意见。
与员工一起制定个人发展计划，提供培训和学习机会，促进他们的能力和职业成长。
4. 激发团队合作和协作精神教练型的经理应该促进团队成员之间的互动和协作。
鼓励员工分享知识和经验，共同解决问题和完成任务。
建立团队合作的文化，通过奖励和认可，鼓励员工互相支持和协作，形成良好的团队动力。
5. 培养员工自主和责任感教练型的经理应该激发员工的自主性和创造力。
鼓励员工提出自己的想法和解决方案，并给予他们实施的自由度。
鼓励员工承担责任，接受挑战，并从错误和失败中学习和成长。
6. 持续关注和支持员工教练型的经理应该时刻关注员工的需求和进展。
与员工保持密切的联系，了解他们的工作和困难。
提供必要的支持和资源，帮助他们克服障碍，取得成功。
通过个人会议和交流，持续指导和辅导员工。
7. 建立积极的工作环境教练型的经理应该创造一个积极的工作环境，鼓励员工发挥潜力和创造力。
提供良好的福利待遇，关注员工的工作生活平衡。
鼓励庆祝成功和共同的成果，增强员工的认同感和归属感。
课师宝职场技能学习《跟德鲁克学管理,做教练型经理人》
跟德鲁克学管理，做教练型经理人课程背景：作为一名卓越的经理人，至少在三方面做到专业与训练有素：具备专业化的管理理论与管理思想、具备持续更新的专业知识、掌握科学的管理手段与方法。
每家企业都在致力于培养具备这三方面素质的卓越的管理团队。
谈到学习专业化的管理理念与思想，首先导师一定现代管理之父彼得·德鲁克；他是管理学领域的开创者，“管理”一词最早的提出者；他的管理理论至今仍然是世界著名大学管理学课程的必修之课。
什么是教练？教练是当今人才和领导力开发领域的新领域。
简言之，是通过教练式对话，帮助人们深入理解自己，理解他人，激发出内在的动力，潜力和变革的愿望。
培养教练型经理人，突破传统思维与习惯，提升自我觉察能力；更能发掘自己及下属的卓越性，建立信心，享受积极快乐的工作与生活，创造更美好的未来。
本课程以德鲁克的管理理论与思想为根基，教导经理人学习并掌握专业的管理理论，学习科学有效的现代管理方法，并提供可落地执行的教练工具，通过课上与课后实践潜移默化地培养管理者成为赋能下属的教练。
课程收益：★认识德鲁克给人类的贡献★深度理解管理是关于人的理论★掌握管理者的三大职责★掌握管理者的五大任务★清晰传统与教练型经理人关键差异★体验教练是如何工作的★利用工具体验教练流程与赋能之力课程痛点：●业绩好的经理人就一定是优秀的吗？●影响团队绩效最重要的因素是什么呢？●每天忙忙碌碌，经理人的主要工作是什么呢？课程对象：各层级管理者，有意愿提升自我的潜能人士课程方式：讲授、教练示范、案例分享、工具演示等课程大纲导入：德鲁克是谁1. 管理学家谈德鲁克2. 企业家谈德鲁克3. 德鲁克生平与贡献4. 著作分享《卓有成效的管理者》第一讲：德鲁克论管理者的职责一、德鲁克论管理者的三大职责1. 对整体绩效承担责任1）管理追求的是效率与效果案例分享：资源的利用案例分享：平凡人创造不平凡绩效2. 使工作有成就，使员工有成就感1）成就，如何定义？案例分享：关于成就感案例分享：成就感的获得关键3. 社会责任二、管理者的任务1. 创造绩效2. 基于未来做有效的决策案例分享：三星与LG三、管理是关于人的1. 实现绩效的关键2. 为什么管理是关于人的案例分享：LG的工作体验案例分享：第1代管理与现代管理的区别四、管理者的五大工作1. 设定目标2. 任务分配3. 激励与沟通4. 绩效评估5. 培育人才互动分享：管理者的日常工作五、管理者的八项修炼1. 管理者的日常工作内容2. 修炼八项能力1）目标与计划2）计划落实3）有效授权4）员工教导5）工作激励6）绩效反馈7）高效沟通8）员工培训3. 管理自我能力评估4. 学习《跟德鲁克学管理》第二讲：做教练型经理人一、卓有成效管理者5项习惯1. 时间管理2. 聚焦贡献3. 着眼于明日4. 有效的决策5. 用人所长二、教练与非教练的区别回顾：管理者的工作追求效率与效果案例分享：3组关于教练式管理的数据1. 什么是教练——德鲁克将“教练的哲学”代入现代管理2. 教练与非教练——教练与非教练对员工的影响3. 传统经理人与教练型经理人4. 教练工具：5R示范1）教练示范工具流程2）案例示范工具成果3）分析工具关键步骤讲师介绍：于丽萍(Tracy)老师领导力发展教练30年培训管理实战经验北京大学心理学硕士研究生国际教练联盟(ICF)认证PCC级教练国际教练联盟（ICF）MCC级教练导师▷曾任：LG电子(惠州)公司任人事主管▷曾任：北京彼得·德鲁克管理学院志愿教师于丽萍老师拥有30年世界500强企业培训与营销管理经验，2013年成为彼得德鲁克管理学院的认证讲师，主讲《八项基本管理技能》课程，为近1000家国内知名企业提供管理培训与咨询服务，已帮助200多家企业建立了专业化的培训师队伍及高水平的管理团队，获得了业界极高的口碑。
职业经理人课程：如何做职场教练
职业经理人课程：如何做职场教练职业经理人课程：如何做职场教练职场上的主管往往犯了一个很大的错误就是：凡事都是亲力亲为，不放心也不授权。
这样主管和经理人都自己累得半死，养的都是一些混日子的下属(瞒天过海、得过且过)，因为您对他们太好了就是害了他们也害了自己。
现在很多职业经理人对自己应该扮演的“教练”角色观念淡薄，认识不够，方法缺乏，行动不力，成效不够。
甚至以业务繁忙、任务压力重为理由，把员工的训练放在一边，在他们心目中，企业重要的事情是销售、产品，其它都是次要的。
现代企业的管理的成功都离不开团队的成功，竞争的结果取决于个人和团队的学习能力和创造力。
教练的角色需要重视的以下几点：一、激发潜力二、良好心态三、示范作用四、积极引导如何成为优秀团队“教练”1、梳理正确的`教练观念与意识中国人那个观念“教会徒弟饿死师傅”的观念就是影响我们的关键，再加上我们的关于急功近利的社会大环境的熏陶影响更加是毒害更深，所以导致企业是“用人，而不训练”的状态。
企业管理层需要更加注重是培养和训练人为核心。
2、培育员工纳入日常工作任务职业经理人觉得员工培训不是自己的事情，是属于人力资源部门的事情，员工不好用和离职都把这个责任推卸到人资部门那里。
这样如何才有真正的人才用?不培养只是用这样只能把企业带入了一个万劫不复的死循环。
所以，员工的培训不但是人力资源部门的事更加是他直接上级的重要工作。
3、建立于员工之间的信任关系与员工之间的信任不能只是言语之间的表达，而是应该对我们给员工承诺予以兑现才行，员工其实非常现实和简单，就是要他们关心的贴切的解决问题。
安全感、归属感、集体荣誉感都是留住员工的精神支柱。
你的激励往往在无形中激励员工发挥自己在工作中的能力。
领导者的教练技巧如何帮助员工提升能力
领导者的教练技巧如何帮助员工提升能力作为一个领导者，教练技巧对于帮助员工提升能力起着至关重要的作用。
无论是在公司内部还是团队中，一个好的领导者应该具备一系列的教练技巧，以便能够有效地培养和激励员工，促进他们在工作中不断发展和成长。
本文将分享一些关键的教练技巧，帮助领导者在日常管理中更好地引导员工提升能力。
一、建立信任和沟通领导者首先需要与员工建立起信任的关系，以便在教练过程中能够达到有效的沟通和合作。
领导者应该经常与员工进行正式或非正式的交流，了解他们的职业目标和个人意愿。
此外，领导者还需对员工的工作绩效进行及时的反馈和指导，以便员工能够了解自己的表现，发现自身的优势和不足。
二、设定明确的目标在教练员工时，领导者需要与员工一起制定明确的目标，并为其提供达成目标所需的工具和资源。
目标应该具体，可衡量，并与员工的个人和职业发展相一致。
领导者可以通过激励员工追求目标来提高其动力和工作积极性。
同时，领导者还应该与员工保持良好的沟通，确保目标的完成情况得到适时反馈。
三、提供持续的反馈和指导领导者在教练员工时，需要提供持续的反馈和指导。
通过及时反馈，领导者可以帮助员工了解自己的优势和改进的方向。
领导者应该表扬员工的优秀表现，并给予相关的奖励和激励措施。
同时，当员工遇到困难或面临挑战时，领导者应该提供支持和指导，帮助他们克服困难，提高工作能力。
四、培养自主性和创造力一个好的领导者应该鼓励员工的自主性和创造力。
领导者可以提供一定的自主权，让员工在工作中能够自主决策和解决问题。
此外，领导者还可以建立一个鼓励员工创新的文化氛围，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
通过培养员工的自主性和创造力，领导者可以帮助他们更好地提升能力，拓展自己的职业发展。
五、提供适当的培训和发展机会领导者应该为员工提供适当的培训和发展机会，以帮助他们提升专业技能和知识水平。
领导者可以定期评估员工的培训需求，并为他们提供相关的学习资源和机会。
此外，领导者还可以邀请专业的培训师或行业专家来给员工进行专业知识培训和指导。
职业经理培训做教练式的经理
第30讲做教练式的经理【本讲重点】教练式经理的六个要点教练式经理需要注意的俩个问题【自检】有壹个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。
而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是于上司的辅导、教练下成长起来的。
你认为这个数据是否科学？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________现代企业中，不管是国际型企业，仍是国内的企业，大家均于推崇壹个观念：壹个企业的经理人，首先应该是壹个教练。
只有当好教练，才能做好壹个管理者。
教练式经理的六个要点1.言传身教不仅中国的传统，国际上很多企业也于提倡言传身教。
如果你是企业的职业经理，言传身教就是于下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】见到小李打电话后，肖经理于旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“壹般”时，肖经理采取俩种方法辅导：（1）直接讨论肖经理接着问：肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
（2）引导性活动于企业里，身教就是要起到壹个给下属示范的作用。
如果你的下属于工作当中遇到困难，你均不会演示壹下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。
如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。
通过演示，下属对你的尊重和工作热情均被激发起来了。
所以言传身教对员工的成长大有好处。
2.教练的目的于于帮助下属学习教练要把自己定位于帮助下属学习，而不是替下属去学习。
做教练式的经理[1]
![做教练式的经理[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/0f5459565ef7ba0d4b733b85.png)
第3０讲做教练式的经理【本讲重点】教练式经理的六个要点教练式经理需要注意的两个问题【自检】有一个数据:工作能力的70％是从工作中得来的。
而这70％的能力,大部分不是自然而然生出来的,而是在上司的辅导、教练下成长起来的。
你认为这个数据是否科学?_____＿__＿__＿__＿＿＿＿_＿____＿______＿________＿＿__＿＿_＿＿＿＿＿________＿__＿____＿__＿_＿_＿＿_＿＿____＿___＿_＿__＿_＿__＿____________＿_____＿____＿_＿___＿＿__＿＿_____________＿_＿__＿_＿__＿____＿_＿__＿＿_＿_____＿＿_＿__＿____＿＿＿＿_____________现代企业中，不管是国际型企业,还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。
只有当好教练,才能做好一个管理者。
教练式经理的六个要点１.言传身教不仅中国的传统,国际上很多企业也在提倡言传身教。
如果你是企业的职业经理,言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做,下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李,你觉得刚才和客户沟通得怎么样?”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：(1)直接讨论肖经理接着问：肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
（２）引导性活动在企业里,身教就是要起到一个给下属示范的作用。
如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好,那你这个职业经理工作起来就会很麻烦,领导下属就很困难。
如果通过言传身教,你的下属就会佩服你,就会尊重你,就会服从你的领导。
通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。
所以言传身教对员工的成长大有好处。
2.教练的目的在于帮助下属学习教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。
2014年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲(5月15日
2014年职业经理人课程:如何做职场教练每日一讲(5月15日每日一讲:(单项选择题1、相对而言,目标管理更适用于(。
A、高科技企业B、巨型跨国公司C、市场竞争激烈的环境D、相对稳定的环境2、对大多数企业主管来说,最令他们困扰的不是如何与竞争对手抢夺市场,而是如何找到、训练和留住优秀的员工,对搞技术企业尤其如此。
请你为这些主管在以下几项中找到最佳的一种方法(。
A、提供诱人的薪水和福利B、提供舒适的工作环境C、提供具有挑战性的工作D、提供自由工作的便利3、在企业管理中,即使是相当聪明的人也可能会出现被专家的某些高级技术搞得晕头转向,不知所云。
而类似的高水平的计划与控制技术,比如变动预算或网络计划技术等方法,在实际应用中却不能奏效。
导致这一现象的主要原因是(。
A、企业管理人员倾向于定性研究而非定量研究B、控制信息应当满足理解的需要,这是实现有效控制的前提C、管理是一门不精确的科学,因此高水平的计划与控制技术是不适用的D、企业管理人员的素质会影响先进管理技术的推广应用4、现代企业要求企业导向是(。
A、生产导向B、产品导向C、销售导向D、客户导向5、营销管理第一步工作是(。
A、招聘业务人员B、制定价格策略C、寻求营销资源D、进行市场调研6、沪港厨房设备制造有限公司主要经宾馆、酒店、食堂等行业中所使用的各种类型的厨房设备、海鲜鱼缸设计制造工程,产品研发任务主要由公司内部的中心研究所承担。
中心研究所包括基本件室、图纸设计室、样品室、测试室、计划室和所长办公室等部门。
下面哪种情况的出现会导致中心研究室的部门设置方式和组织结构进行调整(。
A、中心研究所的职能发生重大的变化,增加了包括行业技术信息的搜集分析、市场动态分析、为产品售后服务提供技术支持等新职能B、所长人选进行更换,新所长精通管理,尤其是组织管理方面的技能C、公司预计对现有人员进行压缩,中心研究所也准备裁掉部分富裕人员D、公司主导产品更换了包装7、相对而言,目标管理更适用于(。
做教练式的经理
做教练式的经理第30讲做教练式的经理【本讲重点】教练式经理的六个要点教练式经理需要注意的两个问题【自检】有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。
而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。
你认为这个数据是否科学？_______________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _____________________________现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。
只有当好教练，才能做好一个管理者。
教练式经理的六个要点1.言传身教不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。
如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导：（1）直接讨论肖经理接着问：肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
（2）引导性活动在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。
如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。
如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。
通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。
所以言传身教对员工的成长大有好处。
2.教练的目的在于帮助下属学习教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。
2013年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲(5月19日)
2013年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲（5月19日）每日一讲：(单项选择题)1、企业财务毛利率的高低主要取决于（）。
A、行业水平B、企业管理效率C、投资机会D、以上都是2、目前公司使用的国家规定的报表是（）。
A、为检查纳税而规定的报表B、为企业管理而设计的报表C、为便于投资决策的报表D、以上都是3、某服装企业集团是靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的。
当初，许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。
它说明（）。
A、一个企业应该独树一帜，接受人家不愿意接受的生意B、选择好第一笔生意对企业的发展有重大意义C、在许多情况下，市场机遇比利润更为重要D、这种决策只在企业刚刚起步时才可使用4、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运管理经验，但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业成为高赢利企业。
你认为下述四条说法中哪一条有明显错误（）。
A、最高管理者不需要专业知识，只要善于学习，勤于思考就够了B、成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植C、成功管理的关键是人，只要做好人的管理，就可取得成功D、这仅仅是一种巧合，只说明卡尔森有特别强的环境适应能力5、ISO9000质量管理体系的本质在于（）。
A、品质要求B、质量证明C、帮助推销使用D、管理程序化6、现代企业要求企业导向是（）。
A、生产导向B、产品导向C、销售导向D、客户导向7、先端公司原是一家精密机床生产企业，拥有雄厚的技术实力，但老产品的市场日趋饱和，高层管理人员决定通过调整战略以应付现有局面。
人力资源管理部也行动起来，并期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻工作。
为顺利完成这一工作，人力资源部必须首先（）。
A、提高人力资源部成员的知识和技能水平B、了解和把握公司的发展方向以及与之相适应的任务目标C、加强人力资源部与其他各部门之间的沟通D、掌握其他同行公司的发展状况8、ISO9000质量管理体系的本质在于（）。
做教练式的经理培训讲义
做教练式的经理培训讲义一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的经理扮演着至关重要的角色。
然而，许多经理在领导团队时常常陷入指挥型的管理模式，而忽视了成为一位优秀的教练。
本讲义将介绍如何在经理培训中融入教练式的管理理念，帮助经理们更好地引导和激励团队成员，以提升整个团队的绩效和效率。
二、教练式管理的重要性教练式管理是一种注重倾听、引导和激励员工自我发展的领导方法。
相比传统的指挥型管理，教练式管理强调赋权、激发团队成员的潜能，从而培养员工的创造性和自主性。
通过教练式管理，经理可以更好地培养团队的凝聚力和创造力，提升团队的协作效率和绩效。
三、教练式管理的核心原则1.倾听与沟通：作为一位教练型经理，应该注重倾听团队成员的意见和想法，建立良好的沟通渠道，了解团队成员的需求和挑战。
2.激发潜能：教练型经理应该赋权团队成员，激发他们的潜能，鼓励他们提出创新性的解决方案，并为其提供支持和反馈。
3.目标导向：设定清晰明确的目标和期望，与团队成员一起制定计划和行动方案，确保每个成员都明白自己的责任和任务。
4.持续学习：作为教练型经理，应该不断学习和提升自己的领导能力，不断改进管理方法和技巧，以应对不断变化的商业环境。
四、教练式管理的实践技巧1.建立信任关系：通过与团队成员建立信任和互相尊重的关系，打破等级壁垒，促进团队合作和沟通。
2.反馈和奖励：定期对团队成员的表现进行反馈和认可，及时给予奖励和激励，鼓励他们继续努力，并提升绩效。
3.激励团队：了解每个团队成员的需求和动机，给予个性化的激励措施，激发他们的自信和动力。
4.培训和发展：投入资源培训团队成员，提升其专业技能和领导能力，帮助他们实现个人职业发展目标。
五、结语教练式管理是一种积极的领导理念，能够帮助经理更好地引导团队，激发团队成员的潜能，提升整个团队的绩效和效率。
通过本讲义的介绍和实践技巧，希望经理们能够深入理解教练式管理的核心原则，将其运用到实际工作中，取得更加出色的成绩。
如何做好新员工的职业教练
第二阶段 传授
❖ 先将步骤逐一地讲给他听，写给他 读，做给他看 ❖ 再逐一 强调要点、异常处理 ❖ 清楚、完整、耐心教导 ❖ 观察表情不要超过他的理解能力
解决问题 体现价值
第三阶段 考验
❖让他做给你看、讲给你听，发现错误立 即纠正,至少重复三遍
❖ 步骤，要点，异常处理让他写给你读 ❖ 反复直至其确实掌握为止
事中跟进式：过程中步步确认，发现 问题即时指正
事后总结式：任由新人在实践中摸爬 滚打，事后总结归纳
解决问题 体现价值
技能教导方式
辅助式：新人观摩核心工作，操刀辅 助事务性工作
旁观式：新人只动脑不做事，完全模 拟思考
综合式
解决问题 体现价值
实战应用
何种工作适用何种方式？
解决问题 体现价值
2、转正商谈 试用期工作评价 今后发展方向指导 了解其对公司的期望
解决问题 体现价值
工作商谈前的准备
1、如何做好对下属的工作总结 ＊ 关注具体行为 ＊ 关注正面行为 ＊ 不探究思想根源 ＊ 具体明确，以数字事例佐证 ＊ 不以第三方为参照
解决问题 体现价值
工作商谈前的准备
2、如何评价新员工近期行为 ＊ 客观 ＊ 重在当下，不瞻前顾后 ＊ 对事不对人
解决问题 体现价值
问候与关怀新员工
天气 饮食 睡眠 购物 健康 市井百态
操作安全 工作负荷 感情生活 业余爱好 亲人状况 ……
解决问题 体现价值
4、心态辅导篇
解决问题 体现价值
对新鲜人的忠告
深入了解组织架构 寻找组织内的良师益友 不要过分期望被赋予权力 不要过分显耀学历能力 不要向上司挑战 被委以重任时不要推辞 保持在组织内部的流动性 提高在组织内部的能见度 任何企业内部皆有抱怨，不要被误导
职场案例丨如何做职场小白的专业教练？
职场案例丨如何做职场小白的专业教练？我是做教练的，经常教练职场小白、中层管理和企业高管。
以下是我的经验总结，希望对你们有启发。
一、我的教练原则1、一次只教一种知识，下次等小白请教的时候，再教他。
2、别让小白反省，而是开放性提问他接下来想做什么。
3、不要命令小白听话，而是问小白想要听什么。
4、沟通是由言语和沉默构成，与小白沟通，也需要偶尔沉默。
5、逼迫、催促都没有用，因为小白只按自己的情况去行动。
6、对小白不要妥协，让小白按“规则”做事。
7、不要因为小白身上缺少什么就教他什么，而是教他如何发挥优势。
8、小白对工作的“热情”是有限的，必须谨慎使用。
9、要和学员站在一条阵线上，教练是学员的伙伴。
二、教练是什么？过去的企业高管都是指示命令型，培养出来的下属也是命令行动型，没有独立思考能力。
为了应对激烈的市场竞争，现代企业需要培养出会独立思考、能自主行动的人才。
而在国外的大公司，高管都会雇用专业的教练，用来引导自己的潜在能力。
教练，指导他人技巧，挖掘他人优势，激发他人潜力。
三、为什么做教练？专业教练的指导，可以帮助职场小白梳理清晰，该如何活用自己能力，该如何掌控自己的健康、人际关系以及周边环境，从而拥有一帆风顺的生活和事业。
我做过教练，为自己能解答学员问题而感到高兴。
我也会时常想到，“如果我大学毕业第一年就有教练的话，就不用绕远路费那么多劲了”。
大学毕业前三年，我经历的人与事里，就有很多因为视野狭隘与自以为是而导致不能完全发挥自身才能的情况，白白错失了很多成长的机会。
在职业摸爬滚打了这么多年，感觉遇到好的职场教练是一件非常幸运的事情。
四、如何专业地教练学员？以下是我的教练经验总结，希望对你们有帮助。
不要教职场小白一直战斗，要依据小白喜欢的方式教导他。
优秀的教练真正要做的是让小白尽快地实现小白自己的愿望，而且是通过小白喜欢的方法。
教练过程中最重要的是小白的感觉。
只要小白自己说好，那么即使看起来不怎么样的方法也是最好的。
2013年职业经理人课程：如何做职场教练一点通
1、对大多数企业主管来说，最令他们困扰的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工，对搞技术企业尤其如此。
请你为这些主管在以下几项中找到最佳的一种方法（）。
A、提供诱人的薪水和福利B、提供舒适的工作环境C、提供具有挑战性的工作D、提供自由工作的便利2、生产率的变量（）。
A、劳动B、资本C、管理D、以上都是3、信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式，它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。
以下四种沟通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是（）。
A、Y式沟通网络B、环式沟通网络C、链式沟通网络D、轮式沟通网络4、对大多数企业主管来说，最令他们困扰的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工，对搞技术企业尤其如此。
请你为这些主管在以下几项中找到最佳的一种方法（）。
A、提供诱人的薪水和福利B、提供舒适的工作环境C、提供具有挑战性的工作D、提供自由工作的便利5、某企业总经理属军地两用人才，素来以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些年轻的技术人员反映该企业老总的做法过于生硬，但几年下来该企业还是发展很快。
根据管理方格论，该总经理的工作方式最接近于（）。
A、1-9型B、9-1型C、1-1型D、9-9型6、新推出某款高科技产品——洗衣机，广告策略选择，最能打动消费者（）。
A、名牌厂家制造B、纳米高科技产品C、手搓型、节水型D、售后服务有保障7、设计员工考核绩效的根本目的是（）。
A、区分员工表现优劣B、帮助进行奖罚C、调动员工的积极性D、以上都是8、某产品的年产量是5万件，所耗固定成本为15万元，生产单位产品的变动成本为2元，若要求利润为总成本的20%，则该产品售价应为（）。
A、6元B、6，3C、7，3D、7元9、著名管理学家巴纳德说过：“高层管理人员的首要作用，就是发展并维持意见沟通系统。
”在实践中，进行意见沟通需要一定技巧。
通常不能采取的技巧是（）。
2013年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲(2月11日)
2013年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲（2月11日）每日一讲：(单项选择题)1、下列哪一行为不为我国《反不正当竞争法》所制止（）。
A、冒用某知名商品特有的包装的行为B、以低于成本的价格销售鲜活商品的行为C、最高奖的金额超过5000元的抽奖式有奖销售行为D、政府利用行政权力限定他人购买其指定的经营者的商品的行为2、绩效评估中职业经理的作用主要表现为（）。
A、在平时及时观察和记录下属的工作行为B、根据考核表给下属打分，写评语C、与下属一起共同制订绩效改进计划，并承担相应责任D、向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工作解释，说服和安抚工作3、在公司内部，存在的供应链形式有（）。
A、商流B、服务流C、内部物流D、信息流4、下列因素属于针对绩效评估中来自公司方面的难点的是（）。
A、观念滞后B、方法和技术缺乏C、绩效评估与奖惩没有严格挂钩D、逃避心态5、日计划在列出工作任务后接着应该做的事情是（）。
A、决定优先顺序B、估计工作需要的时间C、预留机动时间给以外的工作D、事后的检查6、采用“第二象限工作法”管理时间，第二象限指的是（）的事情。
A、紧急且重要B、紧急但不重要的C、不紧急但重要D、不紧急也不重要7、按照“双因素理论”，下列属于激励因素的是（）。
A、工作本身B、监督C、工作条件D、地位8、没有经理的指示，招聘主管不去做招聘工作，这是属于适度授权中（）式层次。
A、指挥B、批准C、把关D、委托9、下属对经济上的满足是有限的，主要原因是（）。
A、职业经理无权调整下属的薪酬、奖金B、下属由于职位和工作特征所限，通过努力来提高收入是有限的C、公司的支付能力是十分有限的D、个人的能力总是有限的10、为了消除错觉，上司在面谈中往往采用非语言沟通，这些方法包括（）。
A、空间场所的选择B、适度暗示C、身体姿势的选择D、注视方法的选择11、观望型下属在自我评估时容易造成的现象是（）。
A、忽视绩效改进B、无所谓C、心存侥幸D、看给别人怎么评12、针对已经在公司里工作一段时间的员工，应该采用（）的领导方式比较合适。
职业经理培训经理人如何成为下属的教练
经理人如何成为下属的教练我们通常把企业的领导比喻成球队的教练，那么，如何成为壹个好的教练呢？“对事不对人”到“对人不对事”我们于传统的管理中，尤其于产生错误时，常常会强调壹句话：我们对事不对人。
但这就是解决问题的良方吗？我们关心的只是问题发生的原因和解决方法，关心的只是问题本身。
这样处理固然能够使公司壹团和气，而且有“不能再发生此类事件”的警示作用，但当我们再次遇到问题时，你是否会想到：它和以往的错误虽然见似完全不同，可是事情的实质是否仍是出于人的身上呢？“对事不对人”强调以“事”为中心，只见“事”而不见“人”，是把人当作了壹种成本。
于是，企业管理就会陷入“管事不管人”，企业管理就掉进了滞后的解决问题、防犯问题的循环中。
可是对于做事的人，却没有从根本上改变。
只有我们“对人不对事”，先把“人”的问题解决了，才能根本解决“事”。
毕竟，人是动态的，如果我们去挖掘人的潜能，打破自我设限的框框，调整心态，自然容易找到解决问题的方法。
人的问题解决了，事情自然会迎刃而解。
同时，人的信念会影响人的行为，人的行为又影响事情的结果。
人均具有俩方面的能力，壹方面是知识和技术，另壹方面是心态和信念，只有当俩方面平衡发展时，才能成为全面发展的卓越人才。
知识和技术是能够通过学习而得到的，而心态和信念是需要我们自己塑造和调整的。
因此，只有我们最了解自己，我们也只有自己才能够改变自己。
古希腊有句谚语说“人是万物的尺度”。
于人和外界、自然的互动中，人要么改变环境，要么就是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有改变自己。
所以企业教练是壹门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术，而作为经理人，首先要让自己拥有完善的心智模式。
目标是诱导出来的事实上，很多人且不知道自己需要什么。
我们不妨扪心自问，自己是否时时刻刻均知道自己想要什么呢？教练的第壹步是厘清目标，这是起点。
而且作为教练，要清楚第壹点，教练的目标是帮助被教练者厘清自己的目标和达成目标，而不是告诉他，他的目标是什么。
如何做教练式的经理(doc 9页)
第30讲做教练式的经理【本讲重点】教练式经理的六个要点教练式经理需要注重的两个咨询题【自检】有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。
而这70%的能力，大局部不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。
你认为那个数据是否科学？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________现代企业中，不管是国际型企业，依旧国内的企业，大伙儿都在推崇一个瞧念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。
只有当好教练，才能做好一个治理者。
教练式经理的六个要点不仅中国的传统，国际上许多企业也在提倡言传身教。
要是你是企业的职业经理，言传身教确实是根基在下属可不能做情况时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】瞧到小李打后，肖经理在旁边讲“小李，你觉得刚刚和客户沟通得如何样？〞当小李如实讲“一般〞时，肖经理采取两种方法辅导：〔1〕直截了当讨论肖经理接着咨询：肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
〔2〕引导性活动在企业里，身教确实是根基要起到一个给下属示范的作用。
要是你的下属在工作当中碰到困难，你都可不能演示一下如何做更好，那你那个职业经理工作起来就会特别苦恼，领导下属就特别困难。
要是通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。
通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。
因此言传身教对职员的成长大有好处。
教练要把自己定位在关怀下属学习，而不是替下属往学习。
要是业务员有一个客户拿不下来，经理能够关怀他把客户拿下来，但不是讲每一次都得关怀他，而是通过一次的演示告诉他应该如何来做。
做教练式的经理
第30讲做教练式的经理【本讲重点】教练式经理的六个要点教练式经理需要注意的两个问题【自检】有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。
而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。
你认为这个数据是否科学？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。
只有当好教练，才能做好一个管理者。
教练式经理的六个要点1.言传身教不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。
如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】看到小李打电话后，肖经理在旁边说‚小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？‛当小李如实说‚一般‛时，肖经理采取两种方法辅导：（1）直接讨论肖经理接着问：肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
（2）引导性活动在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。
如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。
如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。
通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。
所以言传身教对员工的成长大有好处。
2.教练的目的在于帮助下属学习教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。
余世维教你怎样做个职业经理人
职业经理人专业培训余世维南京邮电讲课整理:左世文职业经理人培训上学要把社会和工商界结合在一起，不要做一个纯学术研究的人，读书应向分期付款一样把它展开。
联想的总裁柳传志说过：中国在还没完全壮大跟成长以前，我们的压力接踵而至，中国大陆在邓小平改革开放以来，它所承受的成长机会是最好的，因为世界一流的硬件在中国大陆都有。
中国投资最大的问题是：用人！是如何把人的思想给拉上去。
世界经济五强：英、法、德、日、美。
职业经理人培训要把世界上50年的思想和文化浓缩成十年把它学起来，这样子的公司就活下去，这样子的都市就生存下去，这样子的社会就发展下去，否则就干脆淘汰。
做事情就是要理论和实物相结合。
有一件事不要常讲叫我以为，讲我以为就是错了，因为犯错就是犯错，不要常常讲我以为。
我讲我错了，然后再说话。
我可以谅解任何错误，不要常讲我以为。
讲我以为就是在辩解。
职业经理人培训世界上有两种人，一种是在每天都在不停的表现，另一种人是努力在那辩解，一直在说什么东西不是他的错。
做主管就是要对所做的事情负起责任。
中国如果要强大，要从我们的孩子抓起，西方人教育孩子，从小就建立他们的责任和自信。
职业经理人培训做事情负起责任，自信心从责任开始建立，做主管的就要负起责任，如果扛不起责任，你的下属很少能够依靠你。
在董事长面前就要一肩挑起全部的责任。
美国总统杜鲁门贴了一个标语：问题到这里结束，永远不要把问题传给别人，在这里解决。
美国人和日本人遇到问题很少问他们的主管，是因为希望自己有一点想像的空间，让自己去试一试，是因为怕他的主管说他无能。
职业经理人培训中国人很喜欢请教，他们的主管，有的主管没人请教，还很无聊。
（中国主管的毛病）有部属找时先问他，你有没有负起你的责任？有，你解决到什么地步？是不是非到我这个门不可？是，马上座下，我们谈谈看出了什么问题，如果大家都承担个人责任，需要做到这一步吗？启发工作人员：中国人力资源部门他的职权只有一半，为什么？因为做一个真正企业的人力资源主管，他的权力很大，从一个人从如何去选，如何去用，如何去留去栽培他，有四个阶段，请问他每个阶段都有能力吗？都有权力吗？人力资源常常变成一个配角。
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2013年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲（12月22日）每日一讲：(单项选择题)1、某公司销售部的推销员张某，在2000年上半年的工作中一人实现了80万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已经大大超额完成了工作任务。
你认为领导不给推销员发额外奖金的最大可能是什么（）。
A、他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量B、公司正处在扩张阶段，诸多方面需要资金，不能发额外奖金。
C、公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务D、公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据2、对供应商的管理要求（）。
第1页共10页A、质量B、交期C、价格D、以上都需要3、授权的原因是基于组织的需要，在工作上使授权者找到从属关系，使部属知道自己的责任。
某公司把“不应越过负责的主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪一种原则相符合（）。
A、统一指挥的原则B、分等级的原则C、职能界限的原则D、权责相应的原则第2页共10页4、企业组织的核心竞争能力（）。
A、多一些技能、资源B、增加客户价值，满足客户要求C、不易被对手超越D、以上都是5、先端公司原是一家精密机床生产企业，拥有雄厚的技术实力，但老产品的市场日趋饱和，高层管理人员决定通过调整战略以应付现有局面。
人力资源管理部也行动起来，并期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻工作。
为顺利完成这一工作，人力资源部必须首先（）。
A、提高人力资源部成员的知识和技能水平B、了解和把握公司的发展方向以及与之相适应的任务目标C、加强人力资源部与其他各部门之间的沟通D、掌握其他同行公司的发展状况6、著名管理学家巴纳德说过：“高层管理人员的首要作用，就是发展并维持意见沟通系统。
”在实践中，进行意见沟通需要一定技巧。
通常不能采取的技巧是（）。
A、该告诉职工的全部告诉B、让下级明了他在领导心目中的地位C、不要经常称赞下级D、要明白上行沟通效率永远不会太高7、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运管理经验，但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业成为高赢利企业。
你认为下述四条说法中哪一条有明显错误（）。
A、最高管理者不需要专业知识，只要善于学习，勤于思考就够了B、成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植C、成功管理的关键是人，只要做好人的管理，就可取得成功D、这仅仅是一种巧合，只说明卡尔森有特别强的环境适应能力8、某公司原先是一家设备制造企业，后为减少企业经营风险，决定向零售业发展。
公司的销售部职员均来自企业内部，毫无销售经验，在发展初期销售业绩很差。
后来，公司对销售部职员进行了正规的培训，并改进销售部的装饰风格，才逐渐扭转了销售业绩的不景气状况，开始盈利。
从中可以得出以下哪个结论（）。
A、公司的销售计划做得不好B、一项战略的成功要依赖正确的战术支持C、不能盲目进行多样化经营D、销售和生产是企业经营不可或缺的两部分9、营销管理第一步工作是（）。
A、招聘业务人员B、制定价格策略C、寻求营销资源D、进行市场调研10、生产率的变量（）。
A、劳动B、资本C、管理D、以上都是11、相对而言，目标管理更适用于（）。
A、高科技企业B、巨型跨国公司C、市场竞争激烈的环境D、相对稳定的环境12、ISO9000质量管理体系的本质在于（）。
A、品质要求B、质量证明C、帮助推销使用D、管理程序化13、某服装企业集团是靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的。
当初，许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。
它说明（）。
A、一个企业应该独树一帜，接受人家不愿意接受的生意B、选择好第一笔生意对企业的发展有重大意义C、在许多情况下，市场机遇比利润更为重要D、这种决策只在企业刚刚起步时才可使用14、生产率的变量（）。
A、劳动B、资本C、管理D、以上都是15、如果你是公司总经理，当企业出现以下几件事需要做出决策时，你将把主要精力放在（）事上。
A、原材料的采购B、资金的安排C、组织结构的调整D、生产计划的规定16、根据经营单位组合分析法，假设某经营单位应增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。
该经营单位是最有可能指如下哪种经营单位（）。
A、“金牛”经营单位B、“明星”经营单位C、“瘦狗”经营单位D、“幼童”经营单位17、一家公司生产了一种售价为1500美元的激光捕鼠器，该产品的捕鼠效果及使用性能堪称一流，但结果没有销出几个。
这家公司开发该新产品失败的原因最可能是（）。
A、未能令广大消费者了解该产品的优点B、只注重该产品性能，而忽视消费者的价格承受力C、人们不需要捕鼠D、产品结构和功能仍未尽善尽美18、卡尔森以前只有宾馆管理经验而无航运管理经验，但在他被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业成为高赢利企业。
你认为下述四条说法中哪一条有明显错误（）。
A、最高管理者不需要专业知识，只要善于学习，勤于思考就够了B、成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植C、成功管理的关键是人，只要做好人的管理，就可取得成功D、这仅仅是一种巧合，只说明卡尔森有特别强的环境适应能力19、营销管理第一步工作是（）。
A、招聘业务人员B、制定价格策略C、寻求营销资源D、进行市场调研20、营销管理第一步工作是（）。
A、招聘业务人员B、制定价格策略C、寻求营销资源D、进行市场调研21、在企业管理中，即使是相当聪明的人也可能会出现被专家的某些高级技术搞得晕头转向，不知所云。
而类似的高水平的计划与控制技术，比如变动预算或网络计划技术等方法，在实际应用中却不能奏效。
导致这一现象的主要原因是（）。
A、企业管理人员倾向于定性研究而非定量研究B、控制信息应当满足理解的需要，这是实现有效控制的前提C、管理是一门不精确的科学，因此高水平的计划与控制技术是不适用的D、企业管理人员的素质会影响先进管理技术的推广应用22、查克停车公司对其服务员收小费有严格的控制，按着公司的制度，凡违反者一律重罚，他们在公司设了意见薄和监督电话，客户可随时举报。
该公司的控制属于（）。
A、前馈控制B、反馈控制C、事中控制D、交叉控制23、某企业总经理属军地两用人才，素来以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些年轻的技术人员反映该企业老总的做法过于生硬，但几年下来该企业还是发展很快。
根据管理方格论，该总经理的工作方式最接近于（）。
A、1-9型B、9-1型C、1-1型D、9-9型24、玛丽在某快餐店当了两年服务员，最近被提升为领班，她极想在新的岗位上取得成功，故去征求她曾做过领班工作的一位朋友的意见。
这位朋友向她道出了三大成功要素：第一，能理解人，能敞开地和人沟通，能在部门内外和他人一起工作；第二，能理解组织的整体结构，能解释组织计划和目标，并将其转换为本部门的目标。
能够预见问题并对之进行处理；第三，能使自己的想法和建议被上司接受；维护权威，尊重管理阶层。
试问，玛丽朋友所提出的建议中哪一点涉及人际技能（）。
A、第一和第二B、第一和第三C、第二和第三D、第一25、美国管理学教授彼得?德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量只是一个技术员。
这句话说明（）。
A、有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力B、是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重C、如果理解管理理论，就能成为有效的管理者D、有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论26、信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式，它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。
以下四种沟通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是（）。
A、Y式沟通网络B、环式沟通网络C、链式沟通网络D、轮式沟通网络27、某公司销售部的推销员张某，在2000年上半年的工作中一人实现了80万元的销售业绩，在同行业的推销人员看来这已经大大超额完成了工作任务。
你认为领导不给推销员发额外奖金的最大可能是什么（）。
A、他担心每个推销员过分追求销售量，从而忽视服务质量B、公司正处在扩张阶段，诸多方面需要资金，不能发额外奖金。
C、公司中其他推销人员也同样超额完成了销售任务D、公司没有预先制定计划标准，缺少控制和考核的依据28、沪港厨房设备制造有限公司主要经宾馆、酒店、食堂等行业中所使用的各种类型的厨房设备、海鲜鱼缸设计制造工程，产品研发任务主要由公司内部的中心研究所承担。
中心研究所包括基本件室、图纸设计室、样品室、测试室、计划室和所长办公室等部门。
下面哪种情况的出现会导致中心研究室的部门设置方式和组织结构进行调整（）。
A、中心研究所的职能发生重大的变化，增加了包括行业技术信息的搜集分析、市场动态分析、为产品售后服务提供技术支持等新职能B、所长人选进行更换，新所长精通管理，尤其是组织管理方面的技能C、公司预计对现有人员进行压缩，中心研究所也准备裁掉部分富裕人员D、公司主导产品更换了包装29、某技术专家，原来从事专业工作，业务专精，绩效显著，近来被提拔到所在科负责人的岗位。
随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到（）。
A、放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作B、重点仍以技术工作为主，以自身的榜样带动下级C、以抓管理工作为主，同时参与部份技术工作，以增强与下级的沟通和理解D、在抓好技术工作的同时，做好管理工作30、一位生产照相机的企业的总经理说；“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。
”他的讲话体现了（）。
A、企业对利润的追求B、企业的社会责任C、企业的使命D、企业的经营手段31、某企业总经理属军地两用人才，素来以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些年轻的技术人员反映该企业老总的做法过于生硬，但几年下来该企业还是发展很快。
根据管理方格论，该总经理的工作方式最接近于（）。
A、1-9型B、9-1型C、1-1型D、9-9型32、古罗马法典曾规定：“行政长官不宜过问琐事”。
美国通用汽车公司和杜邦公司先后在本世纪20年代初推行事业部制组织结构，将日常管理事务的全面协调权责下放给事业部或分部经理。
这对于高层管理者来说，体现了什么原则（）。
A、创新原则B、例外原则C、集权原则D、分权原则。