第四章 绩效计划与绩效实施
(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章
“采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1、管理成本： a、显性成本（考评方法的研发成本、执 行前的培训成本、应用成本等） b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2、工作实用性：符合smart原理（见下页） 3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位 人员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理/服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □有助于体恤下属实际、目标制订科学 □有助于目标实现 □参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □做什么-绩效目标 □如何做-实现目标的手段
企业人力资源管理师（三级）第四章
能力要求：一、绩效计划的实施流程
（一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下）
具体内容：
1）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等
2）让员工了解个人信息： a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效管理系统的评估
（一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估（具体条款） 2、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（绩效管理与 培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询
第四章绩效管理课后练习答案
第四章绩效管理一、说明绩效管理系统设计的基本内容？答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。
总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。
而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。
作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
1考评的准确性2考评的公正性3考评结果的反馈方式4考评使用表格的再检验。
高级会计实务讲义(第四章-企业绩效评价)
第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
绩效管理实施的四个阶段
绩效管理实施的四个阶段对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。
其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。
绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。
一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。
其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。
对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：1.目标值可实现。
许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。
2.突出个人表现，有增长。
对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。
3.目标值设置的严肃性。
设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。
对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。
绩效计划与实施绩效考核
绩效计划与实施绩效考核绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
而实施绩效考核就是要根据绩效计划来进行操作，通过它来提升企业业绩。
以下是深圳企业培训机构本汇宝提出的一些看法。
1.成立绩效管理专案组织按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。
资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。
由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。
原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。
2.分解个体目标小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。
逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。
对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。
3.制订绩效计划按照既定目标，制订年度绩效计划。
对为达成绩效目标创造条件，提供资源。
包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。
并形成书面的绩效目标与计划图。
4.制订绩效考核办法依据绩效计划，选定考核方法。
成熟期的企业可采用BSC考核方法。
总体上采用多种考核方法并举进行。
可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。
5.使被考核人接受考核办法利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。
6.试行绩效考核政策宣传期和试行期被认为是导入期。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
江苏自考-05093-绩效管理大纲(精)
江苏省高等教育自学考试大纲05963《绩效管理》自考复习大纲南京大学编江苏省高等教育自学考试委员会办公室I、课程性质与设置目的要求一、课程性质和特点绩效管理课程是我省高等教育自学考试人力资源管理专业的一门重要的专业课程,其任务是培养应考者系统地学习人力资源管理中绩效环节的基本概念和原理,了解绩效管理的现状和发展趋势,掌握绩效管理的流程以及绩效评估的各类方法,深刻认识绩效管理在人力资源管理中的地位和作用,培养专门的人力资源管理人才。
二、本课程的基本要求本课程教材内容共分为十章。
在对绩效管理的基本概念、基础理论加以介绍的基础上,对绩效管理体系、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用等环节进行了深入的阐述,对传统绩效评估的方法和现代绩效评估的方法进行具体分析,并对绩效评估方法发展的趋势进行了展望。
通过对本书的学习,要求应考者了解和掌握绩效管理的相关概念、方法及原理;掌握绩效评价指标设计的方法,熟悉绩效考评的设计程序;了解绩效评估的各类方法;能够利用所学知识分析问题,了解如何通过绩效管理制度引导组织行为,掌握解决现实中的有关绩效管理方面问题的方法。
具体应达到以下要求:1、了解绩效管理的基本概念、理论基础、发展趋势,及其在人力资源管理中的地位与作用;2、理解并掌握绩效管理的体系,绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用等各个环节的具体的含义及操作;3、掌握绩效评估的基本方法、操作步骤和应用。
三、本课程与相关课程的联系绩效管理作为人力资源管理中的重要环节,和人力资源管理中的其他环节有着重要的联系。
在绩效管理课程的研习过程中,要结合人力资源管理的各个环节来进行学习。
本课程的前修课程包括人力资源管理、人力资源战略、工作分析、人力资源规划等,这些课程可以帮助应考者更好地掌握招聘管理的原理、方法和应用。
II、考核目标(考核知识点、考核要求第一章绩效管理概述一、课程内容本章主要介绍了绩效与绩效管理的内涵;绩效管理的意义;绩效管理体系的构成以及特点;绩效管理与绩效评估的区别和联系;当前绩效管理中的认识误区和实践问题的分析。
绩效管理笔记-南京大学
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绩效管理
11.绩效指标的设计原则：①战略相关性 ②高效性 ③高信度 12.绩效实施：是指已制定好的绩效目标的实施过程 13.绩效实施的重要性： ①是绩效计划实现的保证 ②可对绩效计划进行调整 ③是绩效管理的主要环节
第五章：绩效评估 1.绩效评估：一种衡量评价影响员工工作表现的正式系统，对被评估者的目标完成情况进行 评估检查判断被评估者是否达到指标的要求，并作为 HR 决策依据 2.绩效评估的功能： （1）管理功能：①薪酬管理 ②晋升和辞退 ③激励 （2）开发功能：①职业发展计划 ②组织发展 3.绩效评估的原则： ①公平公正 ②公开透明 ③制度化 ④弹性 ⑤可行性 4.绩效评估以一年 1～2 次为宜 5.绩效评估的内容分类： ①德能勤绩 ②重要任务 日常工作 工作态度 ③任务绩效和周边绩效 6.管理人员的绩效评估的内容： ①决策 ②理解和掌握专业知识 ③影响他人 ④信息搜集及传播 ⑤人际关系 ⑥自我管理 7.一般员工绩效评估的内容：①自主性 ②工作态度 ③团队精神 ④忠诚度 ⑤向心力 ⑥工 作效率 ⑦专业知识 ⑧品德表现 8.绩效评估主体是对被评估者作出评估的个体 9.绩效评估主体的选择一般要遵循的原则： ①熟悉被评估者工作表现 ②了解被评估者的工作内容和工作性质 ③有能力将观察结果转 化有用信息 公正客观提供评估结果 ④有助于进行绩效评估 10.评估主体培训的内容： ①绩效管理观念和意识 ②绩效管理知识和理论 ③绩效评估技巧和方法 11.评估主体培训形式与方法： ①讲座法：优：节省时间 缺点：单项交流 ②角色扮演 ③行为示范
人力资源管理师四级.第四章-第1节-绩效考评的前期准备2 (1)
是过程考评也可以是结果考评 。
七、 绩效考评指标及其关联要素（ 二 ）绩效考评标准所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度 。 绩效考评标准分为描述性标准和量化标准。描述性标准常用于对特质指标和行为指标的描述 ，界定某项特质或行为的优劣程度 ，常常需要结合关键事件法和行为锚定法进行综合评定 。 在设计量化标准时 ，需要考虑好两个问题 ∶ 标准的基准点和等级间的差距 。 在界定标准的基准点时还可以根据被评价对象的特征设立基本标准和卓越标准。
五、 绩效管理系统概述（ 三 ）绩效管理系统的流程1.绩效管理四阶段模型之一 在这个模型中 ，绩效管理是一个闭合循环系统 。 一个完整、有效的绩效管理系统必须具备绩效计划 、 绩效监控 、 绩效考评和
绩效反馈四个环节。绩效计划绩效反馈
绩效考评
绩效监控
五、 绩效管理系统概述2.绩效管理四阶段模型之二 （ 1 ）定义绩效 （ 2 ）绩效考评
A.管理制度 B.企业绩效管理体系 C.绩效考核指标体系/D.绩效管理全面 、 全过程
绩效诊断可以对（ ）进行诊断。
E.被考核者全面 、 全过程
历年真题
答案 ：ABCDE
绩效管理四阶段模型之一 ，包含（ ）环节。A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效反馈 /
七、 绩效考评指标及其关联要素（ 3 ）态度考评指标态度考评与能力考评的内容不同 。 一般情况下 ，对工作态度的考评往往采用过程考评的方式进行 ，而工作能力考评则既可以
常见的态度考评指标主要体现在员工的职业道德（ 敬业精神、奉献精神等） 、 对工作的态度（积极性 、 主动性 、 工作热情 、 责 任感等） 、 对工作制度的遵守等方面。
企业战略
第四章-绩效管理-(内容总结)
第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计1※(1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：①管理的总流程设计:是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。
②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。
2.国内具有代表性的绩效管理的认识:绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。
它包括四个环节：①目标设计②过程指导③考核反馈④激励发展。
3。
绩效管理系统总体设计流程(2015.5简答)（1)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础,需要解决四个基本问题。
①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁"。
在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型b。
考评的目的 c.考评指标和标准②（考评内容）根据考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
③(考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”. ※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下三个重要因素：a.管理成本。
包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的成本.b.工作实用性。
即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用.c.工作实用性.指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。
一般来说，在生产企业中（小企业)，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。
在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法;低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法.④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
第四章 绩效管理的基本流程
2021/10/10
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人力资源管理“钻石”模式
人力资源管理钻石模式的 核心是什么?
将评估作为钻石模 式的核心
人力资源开发的生 命周期=完成钻石模 式的过程
透明化 最终结果取决于制
造者们(管理层)
2021/10/10
薪资
HR评审与筛选
招聘
HR宣传 与吸引
绩效
HR评审与 筛选/创造
升职/掉
评估
换岗位
HR评审与筛选
职业发 展计划
7
绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是 员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实
现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
绩效管理： 是指为实现企业的战略目标， 通过管理人员和员工持续地 沟通，经过绩效计划、绩效 实施、绩效考核和绩效反馈 和绩效改进五个环节的不断 循环，不断地改善员工的绩 效，进而提高整个企业绩效 的管理过程。
2021/10/10
13
绩效计划是关于绩效的“合同”，应明确：
●绩效目标
●不同绩效目标的重要性
●绩效目标完成情况的评价标准
●绩效考核双方责任和义务
绩效计划是一个双向沟通的管理过程，应 在以下方面达成一致：
●企业战略目标和经营目标
●为实现企业整体目标，本业务单元的目标
●组织对员工的期望
●员工的绩效标准及考核周期等
2021/10/10
绩效 反馈
绩效 考核
绩效 管理
绩效 计划
绩效 实施
企业绩效 不断提升
8
绩效管理的两大难题
Measure the right things 选择适当的指标进行衡量（确定指标）
第四章 绩效管理(简答题)
第四章绩效管理一、绩效考评体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序1、绩效考评指标体系的内容（1）适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系（2）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系。
2、组织分为生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织生产性组织考评指标：生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛管理性和服务性组织考评指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛3、个人绩效考评要先对岗位进行分类（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类：管理岗位和生产岗位，管理岗位分为：生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理、质量管理类、物资管理类、行政管理类、综合管理类；生产岗位分为：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术管理、管理岗位和服务岗位，技术岗位分为：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测；生产岗位可分为：车工、铣工、测工、磨工、钳工等4、工作结果型的绩效考评指标：反映劳动数量的指标：产品产量、销售量、劳动定额完成率反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率反映科技人员的指标：科研成果、获得专利的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益5、绩效考评指标的作用（1）绩效考评指标有助于战略的落实和达成（2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理（3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来6、绩效考评指标的来源（1）组织战略与经营规划（2）部门职能与岗位职责（3）绩效短板与不足7、绩效考评指标体系的设计原则（1）针对性原则（2）关键性原则（3）科学性原则（4）明确性原则（5）完整性原则（6）合理性原则（7）独立性原则（8）可测性原则8、绩效考评指标体系的设计方法有：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、头脑风暴法要素图示法的步骤：（1）应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次（2）请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干指标，从而构成绩效考评指标体系。
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听！
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点：克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点：费时费力；
完全考虑频率，导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现，用简洁语 言表述；
包括：总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法， 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计：数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计：态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁？谁来考评？
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评？
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
？？到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评？
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
绩效第四章
案例3：做好情境领导
张亮在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被 从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人，但他 的手下工作效率并不高。吴力在这个岗位上的时间还不到一年， 主观上较努力的。然而，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。 张亮找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有 什么效果。在一次沟通技巧培训课程结束后，张亮决定对吴力更 加友善和坦诚，更关心他们的生活、理解他们的感受，并且充分 的授权给他。两个星期后，张亮坐在自己的办公室里，心情沮丧。 他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，吴力的绩效 没有提高，张亮想知道：到底哪里出了问题呢？ （提示：吴力是 什么风格？张亮开始是什么风格？后来是什么风格？应该是什么 风格？）
领导情境理论
（高） 低任务 高关系
领导者行为 高任务 高关系
根据任务行为和关系行为两个维度组 合成四种不同的领导风格：
S1指示：高任务—低关系领导风格； S2推销：高任务—高关系领导风格； S3参与：低任务—高关系领导风格； S4授权：低任务—低关系领导风格。 根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：
缺少绩效监控过程！
绩效监控
第一节 概 述 第二节 领导风格与绩效辅导 第三节 绩效沟通 第四节 绩效信息的收集
第一节 绩效监控概述
• 一、绩效监控的过程
• 二、绩效监控的目的和内容 • 三、绩效监控的关键点
一、绩效监控的过程
• 绩效监控作为连接绩效计划和绩效评价的 重要的中间环节，在整个绩效周期内，管 理者采取恰当的领导风格，积极指导下属 工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防 或解决绩效周期内可能发生的各种问题， 以期达到更好的完成绩效计划的目的。
案例1：小张的辞职信
绩效管理循环的四个环节
绩效管理循环的四个环节绩效管理循环是一个系统性的过程，旨在持续提升个人、部门和组织的绩效。
这个循环通常包括四个核心环节。
它们相互关联、相互支持，共同构成了完整的绩效管理体系。
以下是这四个环节的详细解析: 1.绩效计划定义与目的:绩效计划是绩效管理过程的起点，主要解决在新的绩效周期内，员工应该做什么事情、事情应该做到什么程度。
以及为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题。
通过管理者与员工的充分沟通，明确绩效目标，并达成共识。
关键要素:●工作任务:明确员工在绩效周期内需要完成的具体工作。
●考核指标:设定衡量工作成果的标准或指标。
●绩效目标:根据考核指标设定的具体、可衡量的目标。
●行动方案:为实现绩效目标而制定的具体行动计划。
●考核标准:明确绩效评价的准则或标准。
●考核周期:规定绩效计划执行和评估的时间范围。
2.绩效监控(或绩效实施与辅导)定义与目的:员工按照绩效计划开展工作，管理者在这一阶段要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况对绩效计划进行调整。
关键任务:●组织:确保员工了解并遵守绩效计划。
●监督:定期检查员工的工作进度和绩效表现。
●辅导:为员工提供必要的支持和帮助，解决工作中遇到的问题。
作用:确保绩效计划的顺利执行，及时发现并解决问题，提高绩效管理的有效性。
3.绩效评价定义与目的:通过收集的数据和信息，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。
这是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。
操作步骤:●明确考核人员:确定负责绩效评价的人员或团队。
●拟定考核计划:制定详细的考核计划和流程。
●编制和修订考核表:设计科学合理的考核表格。
并根据需要进行修订。
●收集考核数据:收集与员工绩效相关的数据和信息。
●考核员工绩效:根据考核标准和数据对员工绩效进行评价。
●开展绩效面谈:与员工进行面谈，反馈评价结果，并听取员I的意见和建议。
●受理绩效申诉:对员工的申诉进行处理和回应。
作用:客观、公正地评价员工的绩效表现，为后续的绩效反馈和绩效改进提供依据。
第四章绩效计划与绩效实施
第四章绩效计划与绩效实施1，绩效计划的含义：绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约（绩效计划书）的过程。
可以从以下几个方面来理解A，绩效计划的制定主体是管理者和员工绩效计划并非仅仅是人力资源管理部门的事，而且也是各职能部门经理和员工双方的事，因此绩效计划应该由人力资源管理者，各职能部门经理以及员工本人三方面来共同承担，各职能部门经理可以看作是整个绩效计划工作的最终负责人，由于他们是最了解每个职位的工作职责和每个绩效周期应完成各项工作的人，由他们来制定绩效计划会使整个计划更加具有现实性和可操作性，更有利于个职能部门内部人员之间的整合。
B，绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约绩效契约往往是以绩效任务书的形式出现。
C，绩效计划是个双向沟通的过程D，绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺2，绩效计划的作用：指向作用，绩效计划作为行动的纲领和指南。
操作作用，绩效计划的制定设计人力资源管理专业人员，职能部门经理以及员工三方面的参与，在这过程中加强了管理者和员工的参与感，使绩效管理更具操作性。
弥补作用，绩效计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性，绩效计划的作用就在于根据过去和现在的信息预测未来绩效管理可能发生的变化，尽可能的把握发展趋势，并在科学预测的基础上制定相应的补救措施，最大限度的提高绩效计划的科学性。
3绩效计划的内容：包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价，KPI虽然正确强调了战略成功实施必须有一套紧密相关的关键绩效指标来保证，但KPI只提供了由上到下对战略目标层层分解到部门和个人绩效指标的思路，没能提供完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
第四章 绩效计划与绩效实施
绩效计划与绩效实施
第一节 绩效计划概述 第二节 绩效计划制定得程序 第三节 绩效指标 第四节 绩效实施概述 第五节 绩效实施内容
第一节 绩效计划概述
1.1绩效计划的含义
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并
得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说 明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期 望员工表现出来的行为和技能。
l将市场占有率提高到本地区50%以上；
l提高消费者的品牌忠诚度 l不断提高产品性能
l把产品合格率提高到99%以上 l降低产品成本
人力资源部作为一个业务支持部门，在公司总 体经营部门之下，可以把自己部门的目标定为：
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人力资源部的目标
l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产 品质量和降低成本的行为； l在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神 和关注质量方面的核心特征； l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管
将企业目标层层落实
企业战略
企业目标
部门Ⅰ 目标
部门Ⅱ 目标
部门Ⅲ 目标
岗 位 生 员 产 工
岗 位 质 员 检 工
岗 位 研 发
岗 位 服 务
A
B
岗 位 市 场 拓 展
岗位 销售 员 工 员 工
岗 位 工 程
岗 位 支 持
C
D
（二）工作目标设定GS
工作目标设定：
1.员工在评估期内应该完成的主要工 作及其效果； 2.是对工作职责范围内的一些关键工 作任务完成情况，即对过程绩效的评估 方法。
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在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理
者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划
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确定绩效计划沟通的方式（续）
如果一项工作目标需要一个部门或团队
的员工密切合作才能够完成，那么就可 以召集部门或团队的员工一块讨论，明 确每个人在实现目标过程中的分工，有 助于不同成员间的协调配合，通过讨论 还可以提前发现工作中可能存在的问题； 如果主要是员工个体性的工作目标，则 可以采取单独沟通的方式。
l将市场占有率提高到本地区50%以上；
l提高消费者的品牌忠诚度 l不断提高产品性能
l把产品合格率提高到99%以上 l降低产品成本
人力资源部作为一个业务支持部门，在公司总 体经营部门之下，可以把自己部门的目标定为：
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人力资源部的目标
l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产 品质量和降低成本的行为； l在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神 和关注质量方面的核心特征； l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管
理和成本管理方面的培训。
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关于员工个人的信息
员工个人的信息主要包括两个方面：
其一是所在岗位工作描述的信息； 其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。
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上下目标的一致性
公司 目标
分部 目标
部门 目标
个人 目标
设定目标的程序
（1）自上而下
（2）自下而上
最高 管理层
对于下属来说，通过绩效沟通可以在工作过程中不断 得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工 作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、 提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整、工作 内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人 目标和工作任务等;能够使员工及时得到上司相应的 资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务， 以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的 境地。
离职原因时得知：亨利离职前的最后一次绩 效评估，是亨利的主管做出的，事情就发生 在各部门上报考评结果的前一天下午。当时 亨利正参加一个客户会议，被他的主管叫了 出来，当场就做绩效面谈。在这次面谈中， 亨利的主管列举的几个关键事件，都是不利 于亨利的。亨利对此抱怨说:“明显是给我 找麻烦，而且我根本没有再申辩的机会，就 给我打了2分，这样的主管根本不了解下 属。”
其中一方不认同
承诺
<绩效考核> 和后果责任
双向提出完 成目标的资 源，支援
终止
（4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺
社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项
决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会
倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会 轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性
绩效计划与绩效实施
第一节 绩效计划概述 第二节 绩效计划制定得程序 第三节 绩效指标 第四节 绩效实施概述 第五节 绩效实施内容
第一节 绩效计划概述
1.1绩效计划的含义
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并
得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说 明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期 望员工表现出来的行为和技能。
沟通过程中不仅要在工作目标上达成一
致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解 除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标 的信心。
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(三)绩效计划沟通的操作过程
回 顾 组 织 目 标 和 岗 位 职 责
确 定 增 值 产 出
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（3）绩效计划是一个双向沟通的过程
管理者要向被管理者解释和说明的是：
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在下一个考核周期内组织的目标是什么？
为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任
务是什么？ 为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完 成的工作任务是什么？ 被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？ 各项任务应在什么期限前完成？ 被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源
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在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理
者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划
要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还 必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工 的工作积极性，保证组织目标的实现。
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（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？
（二）明确绩效沟通的原则
绩效计划沟通过程中管理者与被管理者
间是一种平等的关系，是为了共同完成组 织目标而进行计划。
员工最了解自己岗位的工作，在制定工
作标准时应充分尊重员工的意见。
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明确绩效沟通的原则（续）
管理者应该与被管理者一起做决定，而
不是代替员工做决定，员工的参与程度 越高，绩效管理的效果越好。
将企业目标层层落实
企业战略
企业目标
部门Ⅰ 目标
部门Ⅱ 目标
部门Ⅲ 目标
岗 位 生 员 产 工
岗 位 质 员 检 工
岗 位 研 发
岗 位 服 务
A
B
岗 位 市 场 拓 展
岗位 销售 员 工 员 工
岗 位 工 程
岗 位 支 持
C
D
（二）工作目标设定GS
工作目标设定：
1.员工在评估期内应该完成的主要工 作及其效果； 2.是对工作职责范围内的一些关键工 作任务完成情况，即对过程绩效的评估 方法。
越小。
除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，
即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有 一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于 维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。
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社会心理学经典实验
表4-1 多伊奇和杰勒德测试结果表 被试组 承诺情况 只作判断、不作任何承诺 作判断并写出自己的意见， 但所写意见可随时被抹去 作判断后写出自己的意见， 意见要被收上去，但可以不 签名 作判断后写出自己的意见， 意见要被收上去，且必须要 在意见上签名 改变最初想 法的比例 24.7% 16.3% 5.7%
沟通之前双方都熟悉了组织的目标。
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关于部门和团队的信息
每个部门和团队的目标都是根据组织的整体
目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可
以分解到生产、销售等部门，而且对于业务
支持性的部门，其工作目标也必须与组织的 经营目标紧密相连。
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例：某公司09年度的总体经营目标是：
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l每项工作完成的期限是什么时候？ l每项工作要达到什么样的结果？ l如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ l工作目标和结果的重要性如何？ l从什么地方获取工作结果的信息？ l各项工作目标的权重如何？ l需要组织提供哪些资源和支持？ l员工可能会遇到那些困难和障碍？ l经理会为员工提供哪些帮助和支持？ l绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？
墨菲定律
根据“墨菲定律”，一、任何事都没有表面看起来那么
简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出 错的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么 它就更有可能发生。 “墨菲定律”告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来 的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解 决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我 们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的 发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯 的错误，而不是企图掩盖它。 人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定 律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知， “墨菲定律”会帮助你做得更严密些。
中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
2、确定绩效计划沟通的方式
进行绩效计划沟通时，采用什么样的方
式对绩效计划的内容达成共识，需要考 虑不同的环境因素，如企业文化、员工 特点以及所要达到工作目标的特点。 如果希望借助绩效计划机会向全体员工 作一次动员，使员工了解公司发展前景 和战略目标，以激发员工的士气，那么 就可以召开员工大会；
准备
准备必要 的信息
沟通方式
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1、准备必要的信息
关于组织的信息 关于部门和团队的信息
关于个人的信息
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关于组织的信息
为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一
起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者
都需要重新回顾组织目标，包括组织战略目
标和发展规划，年度经营计划，保证在进行
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2.2 绩效计划的沟通阶段
（一）沟通时机和环境的准备
绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该
确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，
在沟通的时候应尽可能避免干扰。
沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理
者感受到太大心理压力。
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A公司绩效沟通失败分析案例
A公司人力资源部在了解行政部员工亨利的
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被管理者需要说明的是：
自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么
认识的？
有哪些不理解或不清楚之处？ 自己准备如何完成这些工作目标？ 完成工作过程中可能会遇到那些困难？有
哪些顾虑？
需要组织及相关岗位提供什么样的资源和
支标〉已经诞生 上下级平等沟通
双方认同〈工作目标〉
（三）能力发展计划
帮助企业制定员工发展的整体框架，加
强企业现有的人力资源； 以具体的技能知识方式，将企业对个人 能力的要求落实到人，落实到行动上； 可作为评估员工表现与所需发展领域方 面的一种统一管理方法，以帮助个人了 解需要发展什么样的专业与管理能力