投控类集团战略思考

投控类集团战略思考图1 导航图第一节投控类集团现状投控类集团是指集团进行资本运作，进行其它集团的投资控股，自身作为参股方或控股方存在，通过公司战略的具体运作，影响其参股、控股公司，整体实现集团整体价值最大化。

在资本运作相对成熟的资本主义国家，投控类集团更多的是以基金的形式存在，对各个企业进行参股、控股，主要代表有美国黑石、德州太平洋、淡马锡等，中国的资本市场成长的时间较短，但依然硕果累累，出现了复星、深投控等一大批国内投控类集团。

2010 年，国务院批转了发展改革委《关于2010 年深化经济体制改革重点工作意见》。

在深化金融体制改革方面，《意见》要求“加快股权投资基金制度建设，出台股权投资基金管理办法，完善新兴产业创业投资管理机制。

健全创业板市场相关制度，推进场外交易市场建设，推动形成相互补充、相互促进、协调发展的多层次资本市场体系。

《意见》提出了推进三网融合、电力体制改革、盐业管理体制改革等重点改革任务，进一步放宽市场准入，推进投资主体多元化，形成有效竞争的市场格局。

2010 年，中国人民银行网站公布了《中国人民银行银监会证监会保监会关于进一步做好中小企业金融服务工作的若干意见》，旨在进一步改进和完善中小企业金融服务，拓宽融资渠道，着力缓解中小企业（尤其是小企业）的融资困难，支持和促进中小企业发展。

《意见》要求“完善中小企业股权融资机制，发挥资本市场支持中小企业融资发展的积极作用。

鼓励风险投资和私募股权基金等设立创业投资企业，逐步建立以政府资金为引导、民间资本为主体的创业资本筹集机制和市场化的创业资本运作机制，完善创业投资退出机制，促进风险投资健康发展”。

投控类企业从投资，到熬过项目的现金流出血点，最后到获得回报，经历了一个大V形，随着时代发展，首先，这个V形曲线被压的越来越深-----要投资越来越多的钱才能获取回报，其次，这个V形曲线越来越窄-----从大投入到大产出之间的时间越来越被压缩。

这就是我们所说的V形曲线及其挤压效应。

但中国的投控类集团在战略运作过程中现状主要体现在以下两大方面：图2投控型企业的V形曲线和挤压效应一、投控类集团的战略困境中国的投控类集团目前限于经济环境和政策环境，以及自身资本运作经验的缺乏，面临着众多困境，在战略的运作中主要有以下五大问题：1、实盘还是虚盘（有弹性做实盘，外部强做虚盘）投控类企业在实际运作中实盘和虚盘的选择是企业很容易困惑的问题，从什么维度进行区分企业的选择呢？主要看集团自身的特征，有弹性能灵活协调各个产业之间的关系，能以产业的思维进行企业层面的运作，可以从实盘运作着手。

例如北控集团的主要业务为城市基础设施和公用事业的投资、运营和管理。

公司旗下的红筹股公司——北京控股有限公司是北京市最大的海外上市企业，拥有北京燃气集团、首都机场高速路、北京第九水厂和燕京啤酒等众多优质企业。

其中，北京燃气集团是全国最大的城市燃气运营企业，供气量占全北京市年用气量的96%以上；首都机场高速路被称为国门第一路，是目前连接首都国际机场与北京市中心的主要道路；北京第九水厂是目前北京市最大的地表水厂，其一期工程的自来水供应规模约占北京市的五分之一。

集团按照“能源合一、服务合一”的经营模式，打造以燃气为核心，以公用事业为主业，气、热、水、路多个强势业务板块彼此协同、相互支撑的业务格局，从而将自身打造成北京市综合性城市公用事业建设运营服务商，集团在通过参股控股企业，进行产业内整合，产业间协同。

如何集团外部足够强大会进行虚盘操作，不进行实业的运作，开展金融为主、非金融为辅的虚拟经济投控集团，主要进行资本运作与资产管理业务，进行金融研究，提供社会经济咨询等服务。

例如上海国际集团系统多年来以丰富的金融与资本运作经验，控股和参股一批极具影响力的金融机构，集团系统金融资产占总资产65％以上，基本涵盖银行、证券、保险、信托、证券投资基金、货币经纪等多个金融子行业，并拥有一大批中高级金融投资经营专业人才。

为上海重大建设项目提供完善的投融资和财务顾问服务，从战略上来看，上海国际集团将主要着眼于四大领域——银行信托、证券基金、资产管理以及金融服务，并且将不再涉足实业，作为地方金融国资的运作平台，上海国际集团力求做“金融控股之上的控股”，即作为战略投资者控股下辖金融类企业，履行地方金融国资出资人的责任，成为地方金融国资的运作平台。

2、路径依赖还是创造未来，乃至人造经济参股控股多个公司，涉足多个产业之后，投控类集团如何继续发展，是依据现有的产业和企业发展路径进行持续发展，还是进行大格局大未来的设计，创造性构建人造经济。

中国投控类集团在前瞻性战略的设计缺少产业和人造经济的格局，更多是参股企业后对企业进行原有路径依赖，在现有产业基础上进行企业的并购重组以及行业的整合，例如复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。

通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

未来中国的投控类企业需要进行更深层次的战略深化——创造未来、人造经济。

所谓人造经济就是说这种经济，这个规律不是已经存在的，是经过人对现实规律的改造、驾驭、整编，甚至硬是捏造一个规律，使这个规律落实，从而改变了原有经济和产业形态，使这个新的这么一个产业，或新的一个运作得以实现。

第一步是进行一个大的商业构想，最大的构想来自于英特尔，英特尔构筑大格局，每18个月左右生产出一批质量更高，处理速度更好的芯片，新的芯片立即将会带给下游许多的东西，以及应这个新芯片而带出来的衍生经济，整个电脑产业可以在这个平台之上进行又一次的革命性的更新，而这次功能的更新，因为提供了更多的体验，使得消费者就可以把老的电脑抛弃掉，发生一次更新的购买，结果就可以把一个耐用消费品产业，就变成一个流行产品产业，一个快速消费品产业，不断让用户换电脑，这是典型的人造经济，以英特尔公司一家为联盟的，对整个电脑产业的一个异化，带领群众闹革命。

中国的投控类集团可以参照因特尔的大格局构想，通过对各个不同产业内的企业进行横向或纵向联合，打造前瞻性的人造经济，主动创造未来。

3、如何找到一个机会带投资策略以投资成长型企业为主，合理搭配投资组合，力争风险最小化和收益最大化；加强与外资创投的合作，提高资源互补和增值服务能力；建立引导基金网络，提升搜寻项目和联合投资的能力；内部专业化分工，提高项目识别、投资管理和服务的能力；早、中、晚三个阶段齐头并进，寻找有快速成长潜质的项目；不仅关注制造业、高科技行业，还同时关注服务业、物流业等具有创新特质的领域；加强投资后的服务能力：解决问题的资源整合；资本运作服务；打造投资产业链和价值链，降低服务成本，提高服务效率；4、如何形成拟态式发展所谓拟态模式是指企业的各个产业板块构成一种对所在区域和国家经济的拟态，从而最大化在当地的机遇获取和分享区域成长，要素把握不漏项，时机把握不踩空。

新加坡的淡马锡的拟态经济非常成功，淡马锡控股掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。

淡马锡控股除了投资新加坡本地市场外，也把亚洲市场和发达国家市场视为投资终点，目前大约一半的资产是在新加坡以外地区。

其中主要的投资包括马来西亚电信、印度的ICICI银行、澳大利亚第二大电信公司Optus。

近年来该公司加大了对中国市场的投资。

总结淡马锡的拟态式发展的成功模式，主要有六大经验：一是、特殊的政治家族背景和温顺的国民情绪背景，使淡马锡形成了自上而下的人治管理模式，但这种人治模式又具有高度的以捍卫国资利益为背景的自律机能。

二是、淡马锡对各企业增加或退出投资的决定，都完全根据战略性的商业利益为原则，大都关乎到当前或今后较长时期国民经济的主导产业，而且必须能够赚钱，不赚钱的买卖一般不做。

三是、规范化的董事会治理运作，突出特色为“多元化”下的平衡。

三类成员在合作的同时相互制衡，较好地实现了国家股东与董事会，实质上也就是国家控制和市场运作之间的平衡。

四是、非常注重依赖成熟的经理人市场，为旗下企业选配好经理人，尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策，这种自律、无为而治的控股方式，确保了淡马锡旗下企业不断发展壮大，从而确保了淡马锡良好的投资回报率；五是、敏锐的战略发展眼光，紧密结合国家战略，不同时期对各种行业的进入和退出，都反映了那一阶段新加坡产业结构调整政策及世界产业发展方向；六是、组织结构严密精干。

淡马锡上只对财政部负责，对下几乎统管所有政联企业，既无横向交叉，也无中间环节，可以保证对企业实行严密和有效的监管。

目前中国的投控类集团开始看到了拟态经济的成功之道，复星集团的经营中国动力和中国成长保持一致的取向就是拟态模式的经营。

未来中国的发展势头必将更加强劲，把握中国后消费时代的经营动力，投控类有先天的优势，多个产业、多个企业进行拟态化模式发展，用中国的动力经营全球的资本，促进企业的发展，带动国家经济的飞跃。

5、如何理解中国式发展和中国战略中国的企业在发展过程中都不可避免的收到政策导向的影响，政策的作用远远大于市场自身的影响，投控类企业在进行多产业、多企业运作的过程中，必须及时了解政策的动向，对接国家战略，把握政策脉搏，深刻理解中国式的发展模式。

投控类集团在实际业务上进行资源注入，在不同业务间促成内部交易，发展一种共享平台，发挥总部自身的能力优势，通过新理念来促进集团的发展模式的变迁。

发挥“母合效应”。

都必须要理解中国式的发展，建立强势总部进行产业和企业的整体把握与领导，吸引优势人力资源进行投控类操作，设计完善的制度，保证企业的正确运行，用先拉动再推动的方式促进企业的发展。

中国模式是改革开放的产物，改革开放打开了国门、开阔了眼界，尤其是经济全球化的发展，给我们提供了难得的学习世界先进经验的机会。

外资的引进，西方先进的技术、管理经验的引进，以及西方现代化经验和理论成果的研究和消化利用等等，成为中国模式的突出特点。

二、投控集团的发展过程投控类集团从最初的参股、持股到产业经营，再到产融结合，以及最高的价值资产管理，经过了多个发展阶段，主要有五大阶段，目前这些阶段在中国依然并存，也是该投控类集团好好学习和进化的契机。

图3 投控集团的发展过程1、公司型投资管理公司型投资管理是投控类集团最初的发展模式，企业发展到一定阶段，积累的部门最近后，开始进行资金的多元化运作，选择价值低估的企业进行投资，最初是以企业资产的保值增值为目的，对投资的企业不采取任何作为，完全任其随资本吃长的波动进行调整，众多的投资基金是这一类投资管理的主体。