组织变革与压力管理培训课件(PPT 36页)

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直销的贡献
每季度接待来自世界80多个国 家网址的4000万次的访问。
Dell销售额的50%来自网上直销。 由于资产管理得当，Dell取得了投资回报率高
达292%的历史记录。
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Dell直销的具体做法
对大企业、政府等大客户：直销队伍。例如： 波音公司有10万台电脑，每天要买160台Dell 计算机，因此Dell派30名技术人员常驻波音公 司，时时共享需求和技术信息，充分与市场直 接交换信息，然后按照这种需求信息组装生产。
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华为奇迹
1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册 资本2.1万元，员工14人。40多岁的任正非等6人均分公司股权。
华为起步时经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的 工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机，从香港进口到内地，靠中间 的价格差获利。
行动研究
指这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后 在信息分析的基础上选定变革行为
包括五个阶段
诊断，分析，反馈，行动和评价
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组织发展
组织发展重视人员和组织的成长、合作和参与 过程以及探索精神。
组织发展技术
敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发 价值探索
2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走任上马 2006年5月成立“顾问委员会”，2006年年底改为
“出资人委员会”（设立在董事委下面，由牛根生担 任主任） “顾问委员会”的定位：只管战略，不管战术；只管 服务，不管创收；只管建议，不管建设； “顾问委员会”的目的是为了让蒙牛完成第一代创业 元老与第二代年轻骨干的过渡
压力的来源
环境因素 组织因素 个体因素
压力的后果
生理症状 心理 组织解决途径
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考试要求
考试范围
讲过的章节，测试题
考试题型
选择题 判断题 简答题（含名词解释） 论述题 案 例分析题
注意：卷面成绩不得低于50分，否则总评不及 格
持续改进过程 流程再造
激发创新 创建学习型组织
学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织
管理变革
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组织变革:两种基本类型
激进式变革(radical change)
——是一种快速的、急风暴雨式的 变革，其特点是对现有的系统 冲击力大，不是在原有基础上 进行修补，创新程度比较大， 可以在较短的时间内收效。
据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单 位，其中的85%属于发明专利，专利申请增长连年高于 100%。
1996年华为销售额达到26亿元。当年年初，任正非提 出起草“华为基本法”，3月开始付诸行动。任正非曾 经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特 性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进 攻精神；三是群体奋斗的意识。”
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Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策 略的关系
产品成熟，而且个性化生产，时间只需4小时。 价格比竞争对手低10—15%。 广告宣传吸引客户；注重双向沟通，保存客户资料，
为客户提供“Dell设备目录”。 以信息代替存货。与上游供应商共同承担库存压力，
实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7 天的标准（联想30-40天）。
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案例：Dell的营销渠道变革
Dell的业绩 直销成功的原因 为什么其他公司不能模仿
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Michael Dell
全球最大的PC制造商 戴尔电脑公司CEO
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Dell的业绩
第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。 截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比上
对中小企业和家庭个人： 广告宣传、用电话和网络定货。
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Dell直销成功的原因
利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化产品 和一对一服务，客户比竞争更重要；
恰当的产品定位，适宜的性价比。 与顶级厂商合作，采用最新技术，实现庞大的虚拟
经营体系（virtual business system），以及高 效供应链管理和供需调整。 快速的资金周转（11天），称为“Dell速度”。 国际化与本土化的协调，在中国重点做行业市场。 坚持直销，特别是在93-94年效果不好的时候，95 年就逆转了。
变革的时机
变革的切入点 怎样变革
内容
变革什么（组织、人员、技术、产品、市 场还是系统变革），希望达成怎样的结果
谁是变革的主导者，谁是中坚依靠力量
谁是变革的对象，谁可能遭遇利益损失
什么时候推出变革，什么时候推进变革， 什么时候避免或暂定变革
哪里、什么是变革容易获得推进的切入点
在考虑上述5个因素及其相互影响的基础上， 决定变革的起点、路径、保证措施、评估
祝各位取得好成绩！
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The End
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变革还是维持？
经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者） 的承受范围？
管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支 撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变 革更可能导致加速死亡
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组织变革的基本问题
名称 What Who Whom When Where How
含义 变革的内容和目标
变革的中坚力量 变革的人员对象
但是直销所需要的相应的技术水平（如：计算机跟踪 系统、不同的生产线和库存技术及其他的技术等）， Compaq还很缺乏，导致Compaq的尝试并未达到理 想的效果。
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组织变革的历史
历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。 截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超过
了31%，达73亿美元。 截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，比
上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季度中， 净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国品牌。 到2002年成为世界市场第1。
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案例：蒙牛—平台期的组织变革
平台期——上百亿
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案例：蒙牛—平台期的组织变革
从1999年创立到2004年仅5年的时间，它在行业的排名由第1116位 上升到第1位。销售收入从3700万元飞速增长到超过160多亿元。 总资产76亿元，产量400多万吨。
这个企业被人们称为“三高户”（作秀高手、吹牛高手、 炒作高 手）
增加推动力 减少抑制力 将上述两种方法结合使用
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组织变革的基本程序（八步计划模型） （Kotter,1999）
1.树立急迫感
2.建立导向联盟
3.制定愿景和战略 4.宣传变革的愿景
5.广泛的授权活动 6.短期内取得某些成果 7.巩固成果,产生更多变革 8.将新的方法融入企业文化
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行动研究
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模仿Dell的失败
IBM、Compaq等厂商都曾在自己的成熟的市场中尝 试直销模式，但结果是两家公司又回到了传统的分销 渠道。
1999年初，为了与Dell相抗衡，Compaq花了3.7亿美 元从Inacom公司购买了一批销售设施。直销PC和服 务器，可以减少库存和成本，还可以为客户定制PC。
2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市 2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女
声”青春女孩秀，全国震撼 目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液
态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来 看，蒙牛居全国第一。
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2006年蒙牛组织改革年
渐进式变革(持续改进管
理)(increment change)
——以改进、完善现有系统为 主要目标，在一个相当长的 时期内缓慢地变革，变革过 程比较稳定，波动比较少。
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激进式变革与持续改进管理
近几年来，管理学领域盛行变革主义思潮（管 理革命、企业再造、流程重组、突破性思维、 飞跃式变化等）
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全国影响最大的海尔“OEC”
“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升 1倍”（张瑞敏）
“OEC”(Overall Every Control and Clear) “日事日毕，日清日高”是海尔文化的精髓，
也是海尔管理的基石，同样是海尔扩张的基础
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当代变革问题
工作场所的技术
20世纪80年代，全国上下从农业到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行 业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通信市场上总共有8种制式 的机型，分别来自7个国家。 所有国内通信设备厂商一出生，就置身于“八国联 军”的包围之中。
1990年华为开始研制自己的数字交换机。1991年12月合作开发的HJD-04程控交换 机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换 机机型。
变革主义思潮的核心：激进的变革主义 另外一种管理哲学和变革模式（持续改进管理）
备受冷落 “持续改进管理”虽然没有出现理论探讨热潮，
但却从没有停止其实践
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一个实例：华为07新年致词
“作为全球领先的下一代电信网络解决方案供 应商，华为技术服务公司致力于向客户提供创 新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为 客户创造长期的价值和潜在的增长…….同时， 华为技术服务公司会持续管理变革，实现高效 的流程化运作，确保端到端的优质交付”