学习路径图之七 朱春雷
1月7-8日 上海 高绩效团队建设与管理 原施乐(中国)大区经理
通用管理系列高绩效团队建设与管理主讲：原施乐（中国）大区经理张习宁时间/地点：1月7-8日/上海收费：3200元/人；5张学习通套票/人课程前言企业成功的关键因素之一是拥有高绩效团队，但对于如何建设与管理高绩效的团队，许多企业管理者却深感困惑——❑不清楚团队建设的前提与基础❑不了解高绩效团队建设的步骤与管理方法❑不了解培养团队核心领导的方法❑不了解团队发展阶段的特点及管理对策针对以上问题，我们特邀原施乐（中国）大区经理张习宁先生，与我们一同分享《高绩效团队建设与管理》的精彩课程，从团队概念、团队的建设步骤、团队合作与分工、团队发展阶段的角度，系统讲授高绩效团队建设与管理的技能，为您组建一支卓越的高绩效团队提供思路与方法！课程收获❑描述团队的渊源与原理❑运用高绩效团队建设的步骤与管理方法❑运用培养团队核心领导的方法❑分析团队发展阶段的特点及管理对策课程对象本课程适合希望提升管理技能的职业人士，比如部门经理、主管等课程纲要【第一天上午】一、前言：培训与教育的区别二、团队建设的前提与基础1、企业文化与企业制度之间的关系2、企业文化—企业目标——企业制度之间的关系3、团队建设与企业价值观之间的关系4、价值观训练：新诺亚方舟5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观6、价值观——大处统一，小处尊重三、高绩效团队建设的步骤与团队合作1、什么是团队？2、优秀团队的四个团队3、建设团队的五大要素4、高绩效团队建设的九大步骤与四字工作5、团队合作的条件与团队合作的六大要素6、团队合作中可能遇到的问题分解7、团队合作中如何克服困难达成共识8、团队合作的过程控制手段【第一天下午】四、团队中的分工合作1、团队成员测试2、团队成员的八大角色—如何担任好不同角色的要求3、案例分析：团队领导的任务与职责素养4、录像：团队中的好领导的特点5、案例分析：团队中的执行者的任务6、不同特点的团队成员的优点与弱点五、实战案例研讨团队内部管理常遇到的问题与管理对策【第二天上午】六、团队内的沟通与跨部门协作1、沟通为什么对团队合作很重要2、团队合作中常见的障碍分析3、跨部门沟通中常见的问题4、有效的沟通技巧5、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题6、团队间沟通的PAC模式7、问卷测试：不同类型人的沟通风格【第二天下午】七、团队中问题员工的分析与管理1、团队中问题员工的分类？2、团队中不同类型员工的特点？3、不同类型员工对团队的贡献都有哪些？4、问题员工管理的原则方法八、团队发展的阶段1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式3、团队发展阶段一：实战案例训练1——感觉差异4、团队发展阶段二：实战案例训练2——渐入佳境5、团队发展阶段三：实战案例训练3——纯熟默切专家简介张习宁原施乐（中国）大区经理益策（中国）学习管理机构高级讲师、商战名家网核心专家实战经验曾任施乐（中国）大区经理、联想集团大客户销售主任，在联想与施乐等著名企业有着长达十年的管理经验。
学习路径图之：“用以致学”原则
学习路径图之：“用以致学”原则作者：前GE大中华区培训经理、现学习路径图国际全球副总裁朱春雷“用以致学”从字面上解释，就是因为要用，所以才学，这是一种“以终为始”的学习理念。
这个词在我们的日常工作中很少听到。
但“学以致用”却是耳熟能详，作为常用成语，“学以致用”这个词的意思就是学习以后要结合工作和生活加以应用。
“用以致学”原则的应用在日常生活中，因为“用”而导致“学”的情景特别多，比如，家里有一台数码摄影机在买回来后一直放置不用，终于有一天我必须仔细阅读它的说明书并动手操作，直到熟练使用为止，这样做完全是因为第二天要出游了；再比如，有研究发现18岁～22岁的出国留学生比国内同龄人的平均烹饪水平高，原因竟然是“生活所迫”。
这种例子不胜枚举。
我们随机调研了各类人群在生活中的学习理由，发现80%以上的学习活动都是因为“马上要用”了。
如此看来，“用以致学”是人们在解决问题时的本能反应，是一个引发并导致有效学习的指导原则。
在工作中，“用以致学”的原则同样导致了真正的学习，并“碰巧”或“偶尔”地被培训管理员在设计培训项目时使用，但是在目前多数的企业培训管理实践中，它还没有被明确地定义为必须遵循的指导原则。
如果问企业通常在培训结束时强调的是什么，相信50%以上的回答一定是：请同学们回去以后结合实际工作“学以致用”。
可见，“学以致用”仍旧是被普遍应用的原则，至于，在“学以致用”的期望和要求下，学员们有没有用？用了多少？效果如何？产生了多少绩效？培训管理员们往往不得而知。
在学校教育阶段，学生们也时常被叮嘱要自觉地“学以致用”。
所谓“师傅领进门，修行看个人”，该教的都教了，知识一大筐，以后能不能用、用多少、何时用以及如何用则完全取决于学生个人的智慧、机遇和意愿了。
“学以致用”原则的依据是“书到用时方恨少”，即如果平时不注重知识积累的话，等到用时就来不及了。
应该说，通过日积月累的文化课学习，可以帮助儿童和青少年建立心智，尽管许多知识在学校毕业后可能一辈子都用不到。
如何成功卖出沙发销售技巧和话术
如何成功卖出沙发销售技巧和话术如何成功卖出沙发销售技巧和话术一、首先要注意自己的仪表和礼仪。
任何行业的销售人员，从事服务工作就一定要注意自己的仪表和服务礼仪。
穿着与礼仪对于一个生活耐用品销售人员来说是非常重要的，这讲决定你会给顾客留下怎样的第一印象。
而第一印象的好坏，关系到能否与顾客顺利建立互信关系。
“信任”是影响顾客购买产品的重要因素，如果顾客信任你，那么细节将不会妨碍你的销售。
但是如果顾客不信任你，后续的销售工作就很难或无法展开。
二、如何迎接顾客。
这里要强调的是，对待第一次来店的顾客做到礼貌即可，不用过分热情，这时保持彼此之间适当的距离感非常重要，要努力营造一种让顾客舒适、轻松的环境。
标准的应对和话术是：起身、以轻快的脚步迎上两步(以显示对顾客的欢迎)、与顾客目光的第一瞬间要点头并面带微笑、问候：“您好!__专卖店，您先随便看看”、给顾客留出主要的前进通道。
三、如何跟进顾客。
顾客进门后，导购员要跟随顾客挑选沙发。
跟进顾客的主要目的是：了解顾客、观察顾客、分析顾客、主动寻找机会与顾客沟通，激发顾客的购买欲望。
如何跟进顾客呢?一般距顾客2米左右，但是也要因人而异、视情况而定，感觉顾客有不舒适感时，那么要自然拉大距离甚至要停顿一下。
一般站在顾客的侧面，顾客眼睛的余光不会触到及你的地方，切忌不要跟在顾客的正后方。
跟进顾客时，要始终观察顾客的眼光和脚步，判断分析顾客的行为。
四、对不同类型顾客的应对措施1、第一种类型的顾客：属于前期了解收集信息的顾客。
其主要目的是多看几家以更多地了解情况，逗留的时间都不会太长。
或者顾客发现沙发的风格跟自己的喜好、风格相差太大，但是已经进来了，就匆匆看一下然后出去了。
由于顾客停留的时间短，在向顾客推销产品时，信息量不能太多，应该抓住一些关键信息，比如产品特点、产品设计理念、品牌理念、使用顾客人数等，让顾客对产品留下一个大致的印象。
正确的话术：“我们__已经在本地经营了8年，已经售出各类沙发5000多套”;“__产品的设计理念是强调环保与舒适”;“__产品最大的特点就是高度定制化，完全根据您的需求进行定制”等。
学习地图设计师完整课程
融入情境
萃 取
过 忘记自己
程
沉浸思索
代入故事
深萃取——聚焦重点
订单准备
研发
制作、生产
使用、运 行
规划工作
开发辅助工具
量产
组装器件
高整合
• 运用演绎和归纳对事实进行整合
演绎推理
归纳推理
概括
概括行动性思想 结果
概括描述性思想 结果
高整合
事件
信息
工具 原理
5.培训策略确定
卓越学习地图设计师系列微课
学习地图设计——基于目标和挑战
某地产公司营销条线管理压力：自销为主 外部资源获取 新渠道建设 业务能力提升……
获客艰难与 旧模式消亡
市场下 行与业 绩难度
竞争中的 变与不变
业务压力和市场、管理现状 给销售的挑战
——通过知识更新和专业能力 提升提高业务和管理能力
强自销 团队管理
学习地图设计——任务分解
标准，超越
自我
规范意识 遵规守纪， 按照规章制 度做事
安全意识
关系建立与维护
对影响员工安 与他人建立并保
全的情况有高 持友好、互利的
度警觉
关系网
易培养度 ★☆☆☆☆ ★★★☆☆ ★★★★☆ ★★☆☆☆
以师徒带教 为主，行动 培养方式 学习工作坊 为辅
以授课为 主，案例研 讨为辅
以自学为主， 授课为辅
元认知
事实
AMICV
稳定点
• 能力的稳定点，是判断能力稳定阶段和衰减阶段的分界点
譬如一边开车，一边睡觉
稳定点
• 通过TC检验稳定点
不同学习习惯
• 学生的学习方式不同，有的侧重理论，有的侧重实践；有的侧重观察， 有的侧重动手。
学习路径图之四 朱春雷
学习路径图系列之四：能力培养过程的精益化把一个羞羞答答、在同事或客户面前讲话颠三倒四的人培养成能够随时在众人面前发表生动演讲的人需要多长时间？如果你能回答这个问题并说明理由，就证明你对演讲技能的培养过程已经有一定的思考和理解。
无论你的答案是否正确，理由是否充分，答案及理由本身就是你对演讲能力的学习路径图的理解和描述。
遗憾的是，我们发现，大多数的培训管理员在没有回答类似的问题之前，就开始着手制订员工的培养计划了。
幸运的是，在生活中，人们会更自觉地应用学习路径图的思想，因为，正确的方法总是被人类或动物本能地总结和选择，选择错误的人或动物会被淘汰，这是自然规律。
定义能力在培养一种能力之前，我们首先要清楚该能力是什么，然后再考虑能不能培养、如何培养的问题。
比如，我们要培养员工的演讲能力。
但是，场景不同，听众的人数、身份的不同，以及演讲内容的不同，演讲的形式及能力要求是不一样的。
在以下三种场景中，都需要演讲能力，但其内容是有较大差别的：一、圆桌会议室，听众是上司，人数是5人，内容是数据；二、咖啡馆，听众是会员，人数是20人，内容是热点话题；三、礼堂，听众是同学，人数是500人，内容是辩论。
我们在培养演讲能力之前，必须确定要培养的是这三种演讲能力中的哪一种，抑或全部，还是另外的一种。
只有确定了能力的含义和内容，我们才能有针对性地展开训练。
激发学习动机学习是一项艰苦的工作，需要耗费精力和体力。
如果学习不能带来明显的好处，打球、聊天或者看电视都是更好的选择。
心理学中已经有一些被证明有效的学习动机模型，如ASCR等，在设计学习路径图时被充分考虑进去。
在实践中还发现，学习路径图本身对学员也有一定的激励作用，原因是学习路径图使得学员实现了对自身学习管理的目视化以及与其他学员的竞赛化。
结合典型工作流程和任务如果我们设计的学习活动跟学员日常的工作是分离的，就等于要求学员在工作之外再做一份工作。
实践证明，对大多数人来讲这是行不通的。
学习路径图7-任务模型的原理和应用
任务模型的原理和应用--学习路径图系列之七朱春雷任务模型(ProficiencyModel，也可称为任务熟练模型) 取代能力模型，是LPI设计学习路径图的重要原则之一（LPI即Learning Paths International，学习路径图国际，是全球目前最为权威的专注于学习路径图的科研和顾问机构)。
任务模型优势一：背景效应长期以来，培训管理员们一直在不断尝试使用新的学习方法，如e-Learning、担任讲师和教练、行动学习等等，其目的就是探寻如何“学得快、记得牢”。
但是，由于把这些方法基于能力模型基础之上，从根本上限制了这些学习方法的效率。
任务模型不但符合“尽快”原则，同时也为充分体现记忆的背景效应原则和展现各种学习方法的效率提供了正确的基础。
认知心理学已经证明，环境能够影响我们回忆信息的能力。
当我们身处的情景与我们学习时的情景完全相同时，我们能够更好地回忆这些信息。
在一个实验中，研究者让16名潜水员在岸上、在水面下20英尺学习40个互不相关的单词。
接下来，让他们在当初学习的地方或者其他环境下进行回忆。
结果发现，当回忆的地点和学习时的地点相同时，回忆成绩更好。
1989年，Carolyn Rovee-Collier和她的同事们发现，即使是婴儿，也表现了记忆的背景效应。
在实验中，孩子们学习在婴儿床上踢风铃。
让3个月大和6个月大的婴儿分别在第一次学会踢风铃的那个环境和另一个不同的环境下踢风铃时，在相同的环境下他们踢得更有力。
从这些结果可以知道，学习具有高度的环境和情景依存性。
任务模型以实际的工作任务作为学习的内容，为学习和回忆提供了完全真实的背景，从而回避了在能力模型下，只能以案例和模拟为背景的局限性。
在以能力模型为基础、以单一能力为主题而开展的培训活动中，培训管理员要求课程设计师以企业内部的真实素材为内容设计案例，就是一种本能的对背景原则的追求和对任务模型的回归。
只不过由于受到主题内容的单一性局限，这种回归是不完整的。
朱春雷：学习路径图：组织学习的规划与实施
朱春雷：学习路径图：组织学习的规划与实施学习路径图：组织学习的规划与实施朱春雷我演讲的题目是学习路径图，之前我做一个自我介绍，我叫朱春雷，今年41岁，我的履历是1991年大学毕业，在吉林省，在中国石油，在国企里工作10年，2001年离开国企，去外企，在跨国公司里工作8年，到此我培训管理的履历是8年整。
我的专业是学政治的，马恩列思毛，在中国石油的时候我的工作在首都，跟在座企业同行我们工作性质差不多。
今天我分享的题目是学习路径图。
这个词语对大家可能有点生疏，在一些500强里，特别是靠前的企业里这个词应该不是一个生疏的词，学习路径图的英文翻译成中文是学习地图，学习导图或者是学习路径图。
我去年离开GE之后，我加入学习路径图国际，就是美国培训管理协会在全球推荐的唯一做学习路径图这样的组织，负责学习路径图国际在中国区的理念推广。
学习路径图听起来有点绕口，我讲学习路径图的4个事，4个事讲4个故事，每个故事我讲10分钟。
第一，我们做培训干什么。
我离开中油之后，在广东省有一个公司叫BP就是英国石油，和中国石油合资成立了一个合资企业，在广东省有400个加油站，我刚离开中油的时候去这个合资企业任他的培训主管，去了以后我感觉到一个震撼的问题，一个培训的点。
比如说这个公司有4000个加油员，每年流动率是30%，也就是说每年有1200个员工离职，过年春节之后新的1200人陆续回到公司报道。
什么样的人当加油员，都是来自湖北、江西内地的贫困山区的苦孩子，来报道的时候拿一个高中毕业证书，但是那个毕业证书肯定是假的，很多孩子初中都没有毕业就来当加油员，加油员这个活很苦的。
当加油员一个月能赚多少钱？拿到手的工资1000左右，算上各种险金、福利，每个人1500块一个月。
这些人从来没有进过加油站，从来没有拿过加油枪，从来不会加油的人，我们用多长时间把一个具有初中、小学学历的小孩培养成一个合格的加油员，BP英国石油这个公司用30天。
标准是什么？每天平均加油，我们叫安全生产，加油也叫生产，安全加油1500升，加了油别忘了收钱，收钱别收假币，加油的时候别把油加漏了，这都是安全生产的要项。
学习路径图-朱春雷
考培训成熟度模型成功构建培训体系成熟度模型是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的，最初只用在软件领域，旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构，而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。
到目前为止，已有的成熟度模型有如下几种：软件能力成熟度模型、系统工程成熟度模型、整合产品开发成熟度模型、整合成熟度模型和人力资源能力成熟度模型。
培训体系走向成熟培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具，描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。
它为企业改善其自身培训管理指明了道路，培训体系是组织内培训资源的有机组合，是运行培训项目的平台，它包括组织体系，课程体系，讲师体系和支持体系。
组织体系指培训组织结构的设置，培训专兼职管理员的配备，培训部门人员的职责及对人员素质的要求；课程体系由一个强大的课程库支撑，是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置；讲师体系指讲师（包括内部讲师及外部讲师）队伍、企业教练、辅导员队伍；支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容，它包括硬件和软件；硬件指培训设施及LMS（学习管理系统）等；软件指培训管理流程、政策和制度等。
培训体系与培训项目并列于培训管理之下。
培训管理、培训体系、培训项目三者之间的关系如图1所示。
、成熟度模型五步进阶培训体系成熟度模型分为5个等级，每一个等级都有不同的特征，每一等级都为后一等级奠定基础（见图2）。
需要注意的是，培训管理成熟度等级与培训管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五个等级同培训需求评估的等级相混淆。
Level 1在组织体系上，没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；培训管理职责不明晰；没有专职的培训管理员，或培训管理员由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训项目实施等专业知识，无论是培训管理工作所投入的时间还是培训管理的技能都很难对培训管理工作进行有效的推进；培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主；培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。
学习路径图资料大全(朱春雷)
学习路径图系列朱春雷目录学习路径图系列之一：建设培训体系的基石 (3)学习路径图系列之二：组织学习的规划与实施 (9)学习路径图系列之三：学习的乘方法则与归零培训 (20)学习路径图系列之四：寻找能力的稳定点 (23)学习路径图系列之五：能力培养过程的精益化 (26)学习路径图系列之六：从能力模型到任务模型 (32)学习路径图之七：培训效果评估 (38)学习路径图之八：“用以致学” (42)学习路径图系列之一：建设培训体系的基石没有培训，学习会发生吗？当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。
有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？不一定，因为学习有其自身的规律。
只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。
学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习路径图的概念学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。
通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。
在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的三大功能“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。
高度：看到天边的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
学习地图-学习路径图（朱春雷培训笔记）
学习地图-学习路径图（朱春雷培训笔记）学习路径图系列之一：建设培训体系的基石没有培训，学习会发生吗？当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。
有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？不一定，因为学习有其自身的规律。
只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。
学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习路径图的概念学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。
通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。
在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的三大功能“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。
高度：看到天边的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。
在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。
通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。
基于学习路径图的人才PCR技术在物业服务行业的应用
基于学习路径图的人才PCR技术在物业服务行业的应用内容摘要 本文分析了目前物业服务行业基层管理单位人才培养的困境，系统阐述了上海科瑞物业管理发展有限公司人力资源团队探索实践的“基于学习路径图的人才PCR技术”的主要内容，并以“科瑞物业管理网络学院”运行现状为例，细述了两种重要技术结合的具体操作。
关 键 词 物业服务 人力资源管理 学习路径图 PCR至2011年，物业行业踏足中国大陆已经有整整三十个年头了，三十年间物业服务从无到有，从泛到专，正逐步在建设社会主义和谐社会中起到越来越重要的稳定器作用。
然而，自我国第一家物业管理公司“深圳市物业管理有限公司”成立之日起，物业这一与百姓日常生活密切相关的服务类别就始终在劳动密集型的“帽子”下运作，这一现状源于物业行业引入大陆时的全包式管理服务定位，随着国家综合经济实力和广大居民对物业服务要求的不断提升，这种全包式的服务模式已经越来越不能完全匹配社会对物业服务的评价标准。
正是在如此的前提下，新型物业服务模式应运而生，上海科瑞物业管理发展有限公司首创的“管作分离”物业管理服务模式到2011年也已经进入深入探索的第十个年头，在这期间，科瑞物业的战略管理层和人力资源工作者在人才战略制定和人力资源持续开发方面投入了相当大的精力，其中的很多思路和方法引起了行业的广泛关注，特别是近些年引入的“基于学习路径图的人才PCR技术”，更是独具科瑞特色的人才培养方式。
一、 物业服务行业基层管理单位人力资源现状谈到资深、专业和个性化的物业管理服务，我们脑海中总能勾画出一组国外的经典庄园式物业建筑的服务人员身影，管家扮演者“领队”的角色，永远佩戴者略显绅士风度的黑色领结，身后是他带领的团队，干净整洁的制服，有条不紊的节奏是他们给业主的第一印象，从他们身上我们时刻感受到自信、专业、简洁和成熟的气质。
然而当我们回过神来类比你我自己所居住的社区中的物业管理服务人员时，形象和气质便大大折扣，有的可谓是天壤之别，自信换成了略显自卑，成熟专业也换成了灰头土脸，中国古语有云“以小见大，观外表知内容”，可想而知，他们的工作中在为我们的业主提供何种品质的物业服务。
管理者的学习路径图案例
管理者的学习路径图“素质模型”、“测评中心”、“360度反馈”、“企业教练”、“行动学习”、“OD(组织发展)”、“E-Learning”、“EMBA”、“EDP”、“企业大学”．．．近年来，企业为了提升经理人的“领导力”，可谓不遗余力，遍尝了各种方法和工具。
“而领导和管理是两项有着本质不同的工作[1]”这一观点似乎是时下广为接受的“常识”。
然而，情况果真如此吗？是我们望文生义，曲解了管理大师们的原意，还是情况本非如此？要回答这一问题，仔细审视管理者工作性质的实证观察研究无疑是最佳方法。
从1916年法国实业家亨利·法约尔首度将管理工作的普遍特性揭示于世，将管理划分为“计划、组织、指挥、控制”等四大类工作任务，到亨利·明茨伯格在2003年重新审视自己1973年出版的《管理工作的本质》、对29位各类经理人一天的工作进行观察，又历时6年的研究和纂写，于2009年出版的《管理进行时》，关于管理工作本质的系统研究在汗牛充栋的“管理”类（近来更多的被称作“领导力”）书籍和文章中，实在是少之又少。
看来人们还是更钟情于“造神运动”，苦苦探寻培养“领导力”的万能药。
然而，实证研究者们却另有观点：正如亨利·明茨伯格所描述的，“依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足... 领导层不能一味把活儿统统交给管理者；我们应该将管理者视为领导者，把领导能力理解成管理层的高效管理，而不是把管理者和领导者截然分开。
”[2] 简而言之：管理就是要把正确的事情做对。
和玛丽·帕克·芙丽特[3] (Mary Parker Follett)早在1920年代所提出的观点一致，明茨伯格认为“管理旨在促使组织中的各项任务得以完成。
”[4]有趣的是，有两组管理咨询团队基于对全球最优秀企业在人才培养方面的长期合作和观察（都始于1970年代，持续近30年），得出了与上述实证研究者们一致的结论。
《学习路径图》 朱春雷
配套CD内容•准备度评估•选择一条专业线•组建一个学习路径图团队•员工达到胜任标准的时间的评估基准•员工达到胜任标准的时间•员工达到胜任标准的时间的小结•学习路径图的调研计划•学习路径图模板•“快捷方式”行动计划表•学习路径图评估检查表•任务规划流程•学习路径图任务规划流程•学习路径图项目计划表•学习路径图跟踪表•自学项目计划表•自学跟踪表•成本要素•培训方法的比较•转变计划•转变事宜的活动计划准备度评估说明:对每个问题从1到5进行评级划分。
(1为最低，5 为最高) 对于出现1、2、3评级的问题, 请您给出一些建议帮助解决此问题。
选择一条专业线组建一个学习路径图团队员工达到胜任标准的时间的评估基准员工达到胜任标准的时间员工达到胜任标准的时间的小结学习路径图的调研计划专业线: __________ 开始日期: _________ 预计完成日期: ___________学习路径图模板专业线: ____________________ 日期: ________“快捷方式”行动计划表专业线: ___________ 开始日期: _________ 预计完成日期: ___________学习路径图评估检查表任务规划流程学习路径图任务规划流程学习路径图项目计划表专业线: ___________ 开始日期: _________ 预计完成日期: ___________红色=警告，需要立即引起注意黄色=推迟或落后于计划时间表绿色=进行顺利学习路径图跟踪表红色=警告，需要立即引起注意黄色=推迟或落后于计划时间表绿色=进行顺利自学项目计划表专业线: ___________开始日期: ________预计完成日期: ___________红色=警告，需要立即引起注意黄色=推迟或落后于计划时间表绿色=进行顺利自学跟踪表红色=警告，需要立即引起注意黄色=推迟或落后于计划时间表绿色=进行顺利成本要素培训方法的比较转变计划专业线: ___________开始日期: ________预计完成日期: ___________转变事宜的活动计划专业线: ___________开始日期: ________预计完成日期: _________。
学习路径图构建
学习路径图构建主讲：朱春雷（学习路径图国际副总裁）课程对象：负责企业学习、培训和员工发展的高级管理者、相关专业人士。
【课程背景】企业培训不是目的，而是达到目的的一种方式。
企业培训的目的，就是个人及组织绩效的改进。
这是一个快速变革的知识经济时代，企业如何组织快速学习新知识的体系帮助组织业务达标是每一个企业学习管理者必须了解和精通的问题。
随着中国经营者们对培训体系的认识越来越深刻，对传统的课程体系建设及其应用效果的期望值也逐渐加大。
科学的课程体系是基于岗位任务分析而得，最终的目的是通过课程体系中的每一个学习培训事件，包括每一门培训课程，使员工具备新的技能或改善原有的知识技能，以达到完成工作任务的目的。
但随着时间的发展及国内培训专业人才的缺乏，许多培训体系设或流于形式或空洞无物，完全违背了课程体系设计原有的初衷与目的。
每位员工，只要一天没能达到胜任标准，都会消耗企业资金，并有丢失客户的风险。
另一方面还会削减企业士气和增加不必要的耗损。
学习路径图方法论：是一种通过缩短员工达到胜任标准的时间来提高企业利润的方法！【课程价值】■学会使用学习路径图技术构建科学培训体系■掌握关键业务流程的分解技术和工具■掌握课程设计与开发的底层原理和技术【培训内容】项目一■通过学习生成学习路径地图，从整体上对人才发展的基石、过程、手段、里程碑、评价等内容进行设计；■使学员能够更好地胜任培训体系规划的任务；■让学员从以往培训师的固定思维角度转变到人力资源开发的意识提升。
第一模块：人力资源开发的基本理论■技术技能的论述：技术知识、技术理论知识和技术实践知识■对技术技能人力资源开发的论述：学习路径图的基本原理第二模块：确定典型任务■基于典型工作任务■执行完整的任务■通过完成工作任务获得职业能力■在企业的真实情景中开展培训【核心价值】：职业教育如何锁定职业的典型工作任务，从而抓住岗位职责的核心，使培训紧贴业务。
第三模块：定义最佳实践■生成任务目标■描述工作流程■生成胜任标准【核心价值】：锁定胜任标准，使培训的内容更加精益，紧扣岗位绩效。
高中物理思维培养的路径
高中物理思维培养的路径
李春林
【期刊名称】《数理天地:高中版》
【年(卷),期】2022()2
【摘要】传统教学观念认为课堂教学的目的是让学生掌握知识.然而这只是最基本的目的,远不是最终目标.教学的最终目标是让学生形成相应的思维能力,让学生形成学以致用的意识,将所学知识灵活运用起来.本文以高中物理教学为例,从思维要求、培养路径两个方面入手,阐述了高中物理思维培养的路径探析.
【总页数】2页(P81-82)
【作者】李春林
【作者单位】江苏省郑梁梅高级中学
【正文语种】中文
【中图分类】G633.7
【相关文献】
1.高中物理教学中培养类比思维的路径
2.刍议高中物理核心素养下科学思维能力的培养路径
3.高中物理教学中学生抽象思维能力培养路径分析
4.巧借高中物理课堂培养学生创造性思维的路径
5.挖掘教材批判性思维要素培养学生批判性思维能力——以沪科版高中物理新教材第二章为例
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
调控课堂教学路线图打造高效课堂
调控课堂教学路线图打造高效课堂
朱微霞
【期刊名称】《中小学信息技术教育》
【年(卷),期】2010(000)009
【摘要】课堂结构是指课的基本组成部分及其顺序、时限和相互关系。
要提高课堂教学的效率,就要使课堂结构以合理的节奏展开。
由于课堂节奏是动态的,受课堂教学中多种客观因素的影响,调控并不容易。
【总页数】3页(P36-38)
【作者】朱微霞
【作者单位】浙江宁波效实中学
【正文语种】中文
【中图分类】G424.21
【相关文献】
1.创新教学模式打造高效课堂r——"四环六步高效课堂教学模式"的研究与应用
2.实施素质教育,打造高效课堂r——小学音乐高效课堂教学策略初探
3.打造数学高效课堂,让数学课"动"起来——小学数学高效课堂教学策略分析
4.读写结合,打造高效课堂---文高效课堂教学实践与体会
5.打造数学高效课堂,让数学课“动”起来——小学数学高效课堂教学策略分析
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
学习路径图之七
“用以致学”从字面上解释，就是因为要用，所以才学，这是一种“以终为始”的学习理念。
这个词在我们的日常工作中很少听到。
但“学以致用”却是耳熟能详，作为常用成语，“学以致用”这个词的意思就是学习以后要结合工作和生活加以应用。
“用以致学”原则的应用
在日常生活中，因为“用”而导致“学”的情景特别多，比如，家里有一台数码摄影机在买回来后一直放置不用，终于有一天我必须仔细阅读它的说明书并动手操作，直到熟练使用为止，这样做完全是因为第二天要出游了；再比如，有研究发现18岁～22岁的出国留学生比国内同龄人的平均烹饪水平高，原因竟然是“生活所迫”。
这种例子不胜枚举。
我们随机调研了各类人群在生活中的学习理由，发现80%以上的学习活动都是因为“马上要用”了。
如此看来，“用以致学”是人们在解决问题时的本能反应，是一个引发并导致有效学习的指导原则。
在工作中，“用以致学”的原则同样导致了真正的学习，并“碰巧”或“偶尔”地被培训管理员在设计培训项目时使用，但是在目前多数的企业培训管理实践中，它还没有被明确地定义为必须遵循的指导原则。
如果问企业通常在培训结束时强调的是什么，相信50%以上的回答一定是：请同学们回去以后结合实际工作“学以致用”。
可见，“学
以致用”仍旧是被普遍应用的原则，至于，在“学以致用”的期望和要求下，学员们有没有用？用了多少？效果如何？产生了多少绩效？培训管理员们往往不得而知。
在学校教育阶段，学生们也时常被叮嘱要自觉地“学以致用”。
所谓“师傅领进门，修行看个人”，该教的都教了，知识一大筐，以后能不能用、用多少、何时用以及如何用则完全取决于学生个人的智慧、机遇和意愿了。
“学以致用”原则的依据是“书到用时方恨少”，即如果平时不注重知识积累的话，等到用时就来不及了。
应该说，通过日积月累的文化课学习，可以帮助儿童和青少年建立心智，尽管许多知识在学校毕业后可能一辈子都用不到。
但是也没有证据证明，如果在基础教育阶段应用“用以致学”原则，就不能帮助学生建立同样的心智，甚至达到更好的效果。
我们讨论的重点还是企业中对员工的学习活动的管理。
目前，大多数企业关于通用素质或者领导力的培训活动，是直接对应能力素质模型设置的课程表，然后在课程学习完之后期望或要求员工自觉地结合工作予以练习和应用。
不幸的是，研究证明，这一“学以致用”的期望或要求是一厢情愿的，在培训结束后能够自觉练习和应用的员工少之又少。
根据 LPI （学习路径图国际）的研究数据，100个企业雇员中平均只有7.5个人有与所在企业相同的愿景和目标并保持强烈的成功欲望和学习动机，这些人往往是企业的高层，他们不需监督，甚至不需培训，就会自觉地订立学习目标和计划并学以致用；而其他的92.5个人，基本
上是中低层雇员，如果没有工作的迫切要求，就会很快把课堂中的学习内容忘到脑后。
培训后最常见的现象：“第一天激动，第二天想动，第三天不动”也间接验证了该数据。
为了更加明晰地诠释“用以致学”原则的优势，我们以比较“用以致学”和“学以致用”为题调研了上海、深圳、北京100名各类企业的培训管理员，结果如图1、2、3、4、5所示。
以上“1+3问题”的调查结果显示， 100名培训管理员对“用以致学”的学习原则更认同，尤其是在图表3中，80%的被调查者认为学习的行动是为了应对工作中遇到的挑战。
此外，“用以致学”原则在能够有效促进培训与企业战略及业务的结合，在行为和绩效层面上评估学习效果，以及有效激发学习动机的方面也获得了一致认同。
由此，我们可以得出这样一个结论：“用以致学”原则是企业培训管理中应当被首要遵循的原则。
“用以致学”学习理念在国际上的发展
“用以致学”原则在欧美早有研究。
Joseph.A.Raelin在出版的《WORK：BASED LEARNING》一书中，明确了基于工作和任务的学习方
式，并提出了“行动学习”、“实践社区”和“实践与反思”等具体的学习方法都应首先基于“用以致学”原则。
弗雷德蒙德·马利克在刚完成的畅销书《管理成就生活》一书中也强调了组织学习中“用以致学”的重要性。
他认为，人们总是伴随着任务的发展而发展，这是第一个也是最重要的方面。
如果培训项目最终不是为了完成某项具体的任务，那这个培训项目就失去了意义。
这是成年人在学校学习和在组织中学习最重要的区别之一。
不仅仅在学术研究领域，越来越多的欧美知名企业已经在企业内部使用“用以致学”原则来指导自身的培训管理工作。
探索GE、IBM 等在培训管理方面代表最佳实践经验的公司的奥妙，其实并非像各类书籍上介绍的所谓使用了多么高端的或者有特色的培训课程。
在这个世界上并不存在着只由这些公司独享、而我们采购不到的培训课程。
其真正的奥妙，在于其科学的培训管理手段——基于学习路径图构建的培训管理体系。
而他们背后的供应商——LPI（学习路径图国际）的学习路径图产品的首要步骤，就是用“任务模型”取代“能力模型”，以“用以致学”原则引领员工的学习与发展。
“用以致学”面临的疑惑
对“用以致学”原则的疑惑主要有两个方面：
学员学习的系统性如何解决？
疑问：“用以致学”虽然有很多优点，但这种快餐式的学习方式所培训的知识点会不会比较零散，没有办法对人的能力进行系统培养，从而“加工”出许多只能适应某一单一企业的“螺丝钉”？
说明：其实这个问题LPI早已解决。
用基于“任务模型”的培养方式取代基于“能力模型”的培养方式，并非是完全剔除了能力模型。
实际上，“任务模型”是“能力模型”的升级版，之所以不叫做“任务清单”而称为“任务模型”，是因为其内在的设计已充分考虑了能力培养的系统性和连续性。
“学以致用”原则完全不适用吗?
疑问：既然“用以致学”原则是必须遵循的培训管理原则，那么，是否应该彻底否定“学以致用”呢？
说明：“学以致用”和“用以致学”是一对永远可以并用的原则，它们彼此并不冲突，之所以强调“用以致学”，是因为我们以前忽略了这个原则。
以高管后备人才的培养为例，如果仅仅按照“用以致学”的方式培养，其结果是使他们快速胜任既定的前任的岗位任务，但是对于未来的，目前不明朗的工作任务和挑战，除了相信他们能够“用以致学”的能力外，还需早做准备，依据能力素质模型提供培训，缩小“书到用时方恨少”的空间。
通常，这些人才就是前面提到的7.5%的人，他们通常都具有与企业相同的愿景或目标，有很强的自主学习和实践的动力，也具有很强的修正学习目标与方法的能力。
综合以上，笔者认为，工作中的学习，当然是多种方式的融合，采用何种方式，需要综合考虑多方面的因素，比如面向的人群、企业培训管理员的能力状况、企业文化等等。
笔者的经验是：在整个组织内所有各类的学习项目中，“用以致学”和“学以致用”的比例可以维持在5∶5至8∶2之间，这个比例是否科学合理，还有待不同企业的实践来进行验证。
“用以致学”原则对培训管理员的挑战
在“学以致用”情形下，培训管理员通常扮演着培训项目的行政管理员、讲师、课程采购员的角色；而在“用以致学”的原则下，培训管理员则成为企业的绩效顾问、学习路径图顾问、课程设计师（见图表6）。
显然，后则比前者的的职业素养要高出许多。
图表6中“描述和分析业务流程的能力”是培训管理员最大的软肋。
这直接导致培训管理人员只能“软禁”在培训中心的象牙塔中，设计一些与公司核心业务挂钩的所谓通用类的培训，扮演成本费用单位二线甚至三线部门的角色。
此外，培训管理员还需依照第2～4点提升自身的专业技能。
“用以致学”可以有效激发学习动机、评估学习效果，是指导培训管理的首要原则，是学习路径图的指导思想。
对于目前的企业培训而言，哪个企业在“用以致学”原则上探索得早，探索得深入，哪个企业就会越早受益。