中国企业跨国并购的资源整合
关于我国企业跨国并购后整合的思考
、
战 略 与 业 务 整 合
Ｔ Ｌ 联 想 、 基 ， 是 近 年 中 国企 业 跨 国 并 购 的 急 先 锋 。 Ｃ 、 明 都 他 们 的共 同特 征 是 ， 购 了知 名 跨 国 公 司 的 亏 损 业 务 ， 望 通 并 希 过 对 方 的 品牌 、 术 优 势 ， 船 出海 ， 现 国 际化 的 大 步 跨 越 。 技 借 实 事实上 ， 由于 这 些 企 业 所 并 购 的 跨 国 公 司 的 业 务 和 品 牌 ． 是 都 跨 国公 司 的 “ 核 心业 务 ” 非 ，或 者 是 已 经 没有 任 何 竞 争力 的业 务 。 比如 联 想 并 购 的 Ｉ Ｍ Ｐ Ｂ Ｃ业 务 ， Ｍ 十 年 前 就 开 始 打 算 转 Ｉ Ｂ 型 为一 个 “ 随需 应 变 ” Ｉ 务企 业 ， 样 一来 其 Ｐ 的 Ｔ服 这 Ｃ业务 就 转 化 为 ｌ Ｍ 的非 核 心 业 务 ， Ｂ 而且 这 块业 务 已经 出现 了 亏 损 ． 以 所 Ｉ Ｍ 才 决定 出售 。 Ｃ Ｂ Ｔ Ｌ并 购 的 汤姆 逊 、 尔 卡特 也 是 如 此 。 了 阿 买 这 些跨 国 公 司 的 “ 去 ” 并 缺 乏 必 要 的 战 略 与 业 务 整 合 ． 致 过 ， 导 身 陷并 购之 困 的 Ｔ Ｌ出 现 数 十 亿 的年 度 亏 损 ，明 基 宣 布 其 并 Ｃ 购 的西 门子 手机 德 国业 务 破 产 。 如 果 被 并购 的企 业 发 展 战 略 不 能 与企 业 的 战 略相 配合 、 相 融 合 ， 么两 者 之 间 很难 发挥 出战 略 的协 同 效 应 。 并 购 以 后 ， 那 在 必 须 规 划 目标 企 业 在 整 个 战 略 实现 过 程 中 的地 位 与 作 用 ， 后 然 对 目标 企业 的战 略 进 行 调 整 ， 整 个 企 业 中 的 各 个 业 务 单 位 之 使 间 形 成 一个 相 互 关 联 、 相 配 合 的 战 略 体 系 。 互 同时 ． 战略 整 合 在 的 基础 上 继 续 对 其 业 务进 行 整 合 ， 根据 其 在 整个 体 系 中 的 作 用 及 其 与 其 他 部 分 的关 系 ， 新 设 置其 经 营 业 务 ， 一 些 与 本 单 重 将 位 战 略不 符 的业 务 剥 离 给其 他 业 务 单 位 或 者 合 并 掉 ， 整 个 企 将 业 其 他业 务 单 位 中的某 些 业 务 规 划 到 被 并 购 单 位之 中 。 过 整 通 个 运 作 体 系 的分 工 配 合 以 提 高 协 作 、发 挥 规 模 效 应 和 协 作 优 势。
企业跨国并购整合过程——基于资源的核心能力转移分析
企业跨国并购整合过程——基于资源的核心能力转移分析1. 引言随着全球化进程的不息加速，企业之间的跨国并购成为常见的商业行为。
跨国并购不仅能够得到更宽广的市场，还可以整合资源，提升核心能力，实现规模化经营和成本优势。
本文将以资源的核心能力转移为分析视角，探讨企业跨国并购整合过程中的关键问题。
2. 资源的核心能力转移资源是企业获得竞争优势的基础，而核心能力则是资源的高度整合和利用能力。
资源的核心能力转移是指通过并购来得到目标企业的关键资源，并将其整合到自身的核心能力体系中。
这一过程并非简易的物质资产的转移，更重要的是知识、技术、人力资源等非物质资源的有机融合。
3. 跨国并购的意义企业进行跨国并购有着多重意义。
起首，跨国并购可以援助企业进入新的市场，扩大市场份额。
其次，通过并购，企业能够快速得到并整合目标企业的资源，提升自身的核心能力。
此外，跨国并购还能够实现规模经济和成本优势，提升企业的市场竞争力。
4. 跨国并购的整合过程跨国并购的整合过程分为战略整合和资源整合两个阶段。
战略整合阶段包括商业文化融合、组织结构整合和人员管理等方面，旨在建立共同的价值观和目标。
资源整合阶段则包括知识技术转移、产业链整合和人才流淌等方面，旨在将目标企业的关键资源融入到自身的核心能力体系中。
5. 跨国并购整合中的关键问题在跨国并购整合过程中，存在着许多关键问题。
起首，双方的商业文化融合是整合的基础，但又是一项分外复杂的任务。
不同的商业文化可能导致沟通障碍和协同问题，影响整合的进展。
其次，资源的核心能力转移需要通过人才流淌来实现，但人员管理问题可能导致团队合作困难以及核心人员的流失。
此外，知识与技术的转移也是一个挑战，需要在保卫知识产权的前提下实现共享和整合。
6. 跨国并购的成功案例有许多成功的跨国并购案例可以作为借鉴。
例如，戴尔公司通过收购EMC公司，成功整合了两家企业的硬件、软件和服务能力，并在存储和云计算领域取得了竞争优势。
中国企业跨国弱势并购中的人力资源整合水平及模式研究——以蓝星并购安迪苏为例
2015年3期总第778期中国加入世贸组织后，中国企业开始出现在全球新一轮跨国并购浪潮中，伴随着2008年的金融危机，中国企业海外并购在数量和金额上都呈现出高速的增长。
统计显示，2009年，中国企业跨国并购交易金额192亿美元，2013年，这一数字达到529亿美元，五年间增长了176%。
很多中国企业将跨国并购的目标锁定为发达国家的全球领先企业，这种“以弱吃强”的并购现象被学术界称为“弱势并购”或“逆向并购”（张润，2012；蒙丹，2013）。
跨国并购的成功与否很大程度上取决于并购的整合是否得力，特别是对于人的整合。
如何实现中国企业跨国弱势并购的人力资源整合，进而充分发挥协同效应，是中国企业在跨国并购中面临的现实问题。
本文通过对中国蓝星（集团）股份有限公司（简称“蓝星”）并购法国安迪苏公司（简称“安迪苏）的人力资源整合实践进行研究，探索中国企业跨国弱势并购的人力资源整合策略。
一、蓝星并购安迪苏中国蓝星（集团）股份有限公司成立于1984年，是我国第一家专业化工业清洗公司。
2004年，蓝星与昊华集团等原化工部直属企业共同组建中国化工集团公司，成为了国内最大的基础化学制造企业。
蓝星作为中国化工旗下最大的全资子公司，主营化工新材料业务，拥有26家控股子公司及5家科研机构，当年销售收入120亿元，总资产逾200亿元。
法国安迪苏公司（Adisseo ）成立于1939年，是人工合成动物饲料用蛋氨酸的发明者及其全球领先的生产商，2005年销售收入达5.12亿美元，是全球三大动物营养添加剂生产商之一，其蛋氨酸产量居全球第二，市场占有率达29%；安迪苏拥有800多项专利，销售网络遍及全球140多个国家和地区，在亚洲、北美、南美及欧洲设有四个地区总部，在法国、西班牙、美国共有4家设备先进的工厂。
在蓝星并购安迪苏之前，国内企业没有一家真正掌握蛋氨酸生产技术，国内需求长期依赖进口，尽早实现蛋氨酸的国内生产成为当时行业的迫切需求。
中国企业跨国并购的文化及人力资源整合策略
风险。 在跨 国并 购 中 ， 包 含 了 企业 文化 的 准 备 地 应 对 可 能 发 生 的 文化 差 异 与 冲 突 。 这
不 同 和 跨 国 、 地 域 文 化 的 巨 大 差 异 。 购 思 科 的 并 购 小 组 中 设 有 “ 化 警 察 ” 职 跨 并 文 的 后 整 合 过程 绝 不 可能 仅 仅 是 一 小 部 分 领 导 位 ， 责 在 并 购 前 评 估 并 购 对 象 的 企 业 文 负
献 因素中 ， 良好 的 企 业 文 化 适 应 性 排 列 第 跨 国企 业 的 并 购 ， 国 企 业 准 备 实 施 海 外 鉴 。 中 三 ； 在 失 败并 购 的 决定 因素 中 ， 化 的 差 并 购 更 需 要 掌握 跨文 化 及 人 力资 源 整合 的 而 文 异 性 则 位 居 首 位 。 跨 国 并 购交 易 中 ， 国 在 跨
当地 文 化 体 系 和 制 度 ， 这是 企 业 发 展 的一 个 关键 问题 。 化 作 为 “ 环 境 ” 决 定 跨 文 软 是 功， 因此 在 文 化 的 融 合 方 面 所 具 有 的 重 要 性是 不可言喻的。
目标 公 司的 技 术 和 人 才 再 好 ， 文 化 不 能 如
从 目前 企 业的 活 动 来 看 ， 经 不 存 在 已 国境 的概 念 ， 全 球化大 范 围的活 动 。 是 当
然 ， 些 全 球 化 的 企 业 最 主 要 的 问题 是 到 参 与便 可 以 完 成 的 ， 须需 要 大 量 的 从 总 化 和思 科 文 化 的 兼 容 性 。 位 警察 说 ： 论 这 必 这 无 了 当地 以 后 ， 么样 了解 当地 文 化 ， 尊 重 部 到 运 营 层 面 的 人 员 的 积 极 参 与 才 能 成 怎 并
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
论跨国并购中的人力资源整合
有 效 的文 化 整合 不 是 简单 地 用 一 种 文化 改 造 另 一 种 文化 ， 把一 或 种 文 化 强加 给另 一 种 是 要 在 两种 文 化 中间 找 到 互相 融 合 的 点 。通 而 过 这 一 点， 以不 断 强 化两 种 文 化在 核 心 价值 观 上 的 融合 。 促进 非 核 可 并 心 价 值 观 的逐 步 兼 容 。 过识 别文 化 差 异 ， 通 理解 东 道 国文化 ， 养跨 文 培 化 沟 通 能 力 ， 择适 当 的 企业 文化 整 合 模 式 。 立 共 同 的价 值 观 这 五 选 建 个 步 骤， 以帮 助更 好 地 认识 跨 文 化 的影 响， 可 进行 跨 文 化 整合 。
ｆ 建 立 有 效 的 激 励 机 制 三）
人 力 资 源 整 合 的 一 个 重 要 原 则 就 是 尊 重 目标 企 业 的员 工 。处 于 不 同文 化背 景 下 的员 工 往 往 有 不 同 的需 求 ，因 此 企 业 进 行 跨 国并 购 时 ， 须 充 分 了解 并 购 双 方 员 工 的真 实 需 求 ， 针 对 性 地 进 行 激 励 机 必 有 制 的重 建 ， 足并 购 双方 员 工 的需 求 。 神 激 励 和 物 质 奖励 两 方 面激 满 精
化属性 ． 由此 产 生 了不 同 的企 业 文 化 。 同 的文 化 下 往 往 有 着 不 同的 不 管理 与 经 营 风 格 ，这 就 使得 并 购企 业 与被 并 购 企业 的 文 化 冲 突 不 可 避免 。 在跨 国并 购时 ， 购 双方 考 虑 问题 不 全 面 ， 体 表 现在 ： 购 前 并 具 并 没 有 对 并 购 双 方 的 文化 进 行 评 估 ；决 策 时 没 有 考 虑 不 同 文化 的 相 容 性 ： 合 阶 段 没 有 制 定 详 细 可 行 的 企业 文化 整 合 方 案 。 果 这 些 问 题 整 如 处 理 不 当 ． 终 将 导 致并 购失 败 ． 业 损 失 惨 重 。 最 企
中国企业跨国并购后的整合模式以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
引言
随着全球经济一体化的深入发展，民营企业跨国并购成为推动全球经济增长的 重要力量。然而，民营企业跨国并购过程中面临诸多挑战，其中最为突出的问 题便是融资模式的选择。本次演示以吉利并购沃尔沃为例，对民营企业跨国并 购融资模式进行深入探讨。
文献综述
民营企业跨国并购融资模式的研究起源于20世纪90年代，现有研究主要集中在 融资策略、融资结构、融资风险及绩效等方面。国内外学者对民营企业跨国并等为主要考量 的融资策略，以及以银行贷款、股权融资、债券融资等为主要手段的融资结构。
国内外学者对于中国企业跨国并购后的财务整合进行了大量研究。这些研究主 要集中在财务整合的必要性、整合内容、整合方法以及对整合效果的评价等方 面。尽管这些研究取得了一定的成果，但仍存在以下不足：一是对中国企业跨 国并购后的财务整合过程研究不够深入；二是缺乏对整合过程中的问题和挑战 进行全面系统的分析；三是尚未将中国企业的跨国并购后的财务整合与其他企 业进行对比分析。
在吉利并购沃尔沃的案例中，李书福领导的吉利集团以18亿美元成功收购沃尔 沃轿车公司，成为该公司的最大股东。这一并购事件引起了国内外学者的广泛， 大量学者从不同角度对这一并购案例进行了深入分析。
研究方法
本次演示采用文献分析法、问卷调查法和案例分析法进行研究。首先，通过收 集和阅读国内外相关文献，了解民营企业跨国并购融资模式的现状和发展趋势。 其次，设计问卷，调查民营企业跨国并购过程中的融资需求和融资方式。最后， 结合吉利并购沃尔沃的案例，进行深入剖析。
针对以上问题和挑战，本次演示提出以下建议和对策：一是在跨国并购前，企 业应充分了解目标企业的财务文化，尊重并学习目标企业的财务管理理念；二 是在并购后，企业应选择与自身财务管理系统相适配的目标企业财务管理系统， 确保财务整合的顺利进行；三是在人才培养方面，企业应积极培训和引进具备 国际视野和跨文化交流能力的跨国财务人才，提高企业的财务管理水平。
跨国并购中的人力资源整合策略
并 购 的成功 ，相 反 的 ，这 表 明企业 开始 进入 真正 的并 购关 键 时期 。
而 在企业 并购 后所 需要 进行 的 整合 中 ，人 力 资源 整合 又 占据 了极其 化 整合 工作 面临 多种 困难 。一 方 面 ，不 同 的文化 背景 有着 不 同的价
重 要的位 置 。管理 学 之父彼 特 ・ 德鲁 克早 在 １ ８ 年 １ 月 １ 日 《 尔 值评 判标 准 ，各 方都 要维 持 自身文 化传 统 ，很难 在 目标模 式上达 成 ９１ ０ ５ 华 街 Ｅ报 》的 编辑 导 言 中就 提 出 了 “ 功并 购 的 五条 法 则 ” ：（） ｔ 成 １收 购 必须 有 益于 被 收购 公 司 ；（） ２必须 有 一个 促 成 合 并 的核 心 因 素 ；
人 力 姿 源
跨 国并 购中的人 力资源整合策略
一 星 昕昕 郑兰平 北京工 商大学
［ 要 ］ １世 纪 末以 来全球 性的 并购 浪潮 已经发 生 了五 次 ，跨 国并 购 的规模 越 来越 大，然 而企 业跨 国并购 交 易的结 束并不 意味 着并 摘 ９ 购的 成功 ，其 中人 力资源 的整合 问题 就直接 关 系着跨 国并购 的成败 。 因此企 业在跨 国并购 的过 程 中必须考 虑人 力 资源整合 会 面临 的一些 问 题 ，如 不 同－＇－－ ￣ｆＣ Ｎ的协调 问题 ，人 力 资源队伍 的稳 定性 问题 ，人 力 资源 方面 的政 策 问题 等等 。针 对这 些 问题 ，并 购企 业要积 极 的采取措 ．￣ － － － 施 ，整合人 力 资源 目标 ，稳 定人 才 ，构建 新的 企业 文化 ， 实现跨 国并购 的预期 目标 。 ［ 关键 词 ］ 跨 国并购 人 力 资源 整合 策略 根 据贝 恩管 理 咨询公 司 的一项 关于 并购 失败 的 调查 研究 表 明 ，
《我国企业跨国并购的整合研究》
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。
通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。
然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。
本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。
二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。
这一过程对于并购的成功与否至关重要。
成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。
因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。
三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。
部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。
针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。
我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。
同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。
在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。
（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。
我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。
同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。
（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。
我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。
我国企业跨国并购中人力资源整合现状及问题分析
身一方面使得人力资本的数量发生了相对比
较 大 的 变化 ，无论 这 种 并 购 采 取 哪 一 种 形
式；另一方面 ， 人力资本的质量也发生了巨 大的变化， 拥有不同社会文化背景和企业文 化背景的人才走到一起 ， 面对可能完全不同 的经营机制和管理体制， 同的社会文化和 不 企业文化之间需要经过不断的碰撞 和磨合，
供 明确 的工 作 保证 。 查 表 明 ， 并 购 的第 调 在
一
我 国 企 业 跨 国 并 购 中人 力资 源 整 合 存 在 的 问题
（ ）企 业 跨 国并 购 中的 文 化 冲 突 一
内窖抽 ■ ：如 今 ，跨 国并 购 已经 成 为企 业跨 国 经 营 的 重 要 方 式 ， 而跨 国 并 购 取 得 成 功 的 关键 是 人 力 资 源 的 有 效 整 合 。 本 文 分 析 了我 国 企 业 跨 国 并 购 中 人 力 资 源 整 合 现 状 及 存 在 的 问题 ， 以 期 对 我 国 企 业跨 国并 购 顺 利 实施 有 所
人资整现及题析 力源合状 问分
入下降 ， 利润减 少等 ， 最终可能导致并购的
失败。竞争对手知道，对于一个公 司来讲 ， 其主要的竞争力是人力资本 。挖 走对手 的 优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的 砝码 ， 而增强了 自身 的竞争实力， 有利于抢 占市场先机 ， 握市场竞争的主动权。 把 从这 个 角度上来讲 ，企业并购的过程 将对 目标 企业的人 力资源产生越来越大的冲击 。
（ ）人 力 资 源 整 合 成 为 企 业 跨 国 并 二 人 力 资 源 是 企 业 的 生 存 之本 ，人 力 资
购 的 核 心
其管理难度相对来说增大了。
（ ）人 力 资 源整 合 成 为 企 业跨 国 并 四 购 ， 利 实施 的 重 要 条 件 － ｌ 而
浅析中国企业跨国并购中的人力资源整合
在 并购前组 织调 查小组 ， 对被并购企业的各个方面进行 了解， 包括被 并购企业本 国的法律法规 和劳动雇佣制度 ， 以及被并 购企业
的企业文化和 当地工会 的作 用； 在并购之后 ， 应进行文化整合 ， 形成新的文化， 并及时和员工沟通 ， 采取各种激励措施 ， 建立激励制 度， 以消除 员工的不安定因素 ， 留住人 才， 高工作效率。 提 【 关键词】 中国企业； 国并购 ； 力资源整合 跨 人
“ 里不 同俗 ， 里 改 规矩 。＇ 化 的差 异 到 处 存 在 一个 不 一 十 ’ｃ ３
并购额仅 为 １ ５亿美元 。但是 中国企业海外并购的道路并不轻 在海外并购交易未取得成功， 而其 中一个很重要的 因素就是人
成功 。
一
松， 据德勒 ２ １ ０ ０中国海外并购报 告统计 ， 超过 ５ ％的中国企业 经意 的举动就可能引来一场误解 ， ０ 一句平常 的话甚至可 能引发
自２ ０ 年全球金 融危 机以来，中国在世 界经济体中的地 在 国的工 资、 ０８ 福利等法律不熟悉 ， 很容 易造成用工 制度等方面
位 越来越重要 ， 国际经济 的联系也越来越广泛 ， 与 其表 现形式 的混乱 。 而且 ， 基本上， 一个政府只能对境 内的企业和公 民的行 就是越来越多的中国企业赴海外投资和并购 。通 过跨 国并购 ， 为制 定有 效的法律 ， 多数 国家表面上看来将跨 国企业及海外 大 企业可 以拓 展 国际 市场 ， 寻求战略性 资产， 以及 实现在技术上 附属公司视为本 国企业 ， 是现实情况 却是 ， 国政府 采取 了 但 各 在并 的提升 。 汤森路透的统计数据 显示 ， 去年 ， 中国的海外并购交 易 反垄 断措 施并且有 限制地实施了不 同的优先级别 所 以， 额跃升 ３ ％， ５４亿美元 。 ７ 至 ５ 今年第一季度 ， 中国企业对外收购 购前一定要对 目标企业国家进行尽职调查。 的交 易金额达 １ ７ ７ 亿美元 。而 １ ０年前， 中国企业每年在海外的 （ 跨国并购企业员工的担忧经常 是中国式的管理模式的介入 ， 害怕 的跨国性使得文化整合变得复杂化 。 发生变化 。这种对 未来环境变化的不确定性可能导致员工迷失
企业跨国并购中的人力资源整合策略研究
技术人 才 ，结合 企业 原有 的薪酬 方式 ，实 行月 薪制 ，既能 有效 降低 成本 ，又 能确保 其稳定 性 。三是 建立 简易 实用 的绩效 管理 体制 。由 化观 念 ，针 对企 业 并购后 不 同的发展 阶段 ，可 建立定 期和 不定期 两 种考 核方 式 。定 期考 核可 以一 年一 次 ，作 为并 购企 业聘 用员工 的薪
想等 方面 的不 同 ，企 业文 化的 差异十 分显 著 ，这种 差异 性 同时也体 化 ，必 然 导致 思 想 多 元化 ，思想 多 元 文化 又 会 导致 文 化 冲 突。 因 跨 国并购 后 ，员工会 因企 业文 化理念 上 的差异 而产 生人 员冲 突 ，引 针对 并购后 企业 员工 的 多样 性 。企 业 管理层 和人 力资 源部 门应充 分 起价值 观 、思维 方式 等不 能相 互理解 、接 受 ，导致企 业 文化难 以融 尊重 并 购企 业 所 在 国 的价 值观 念 、风俗 习惯 、宗教 信 仰 等 ，使 员
一
３灵活 多样 的薪 酬绩 效管 理策 略 。企业 并 购后 ，薪酬 体 系涉及
的 因素较 复杂 ，在保 持企 业稳 定的 前提 下 ，确保 不 同岗位 、不 同国
、
企 业 跨 国并 购 中的 人 力资 源 问题
１ 企业 员工 造成 严重 的心理 影 响 。企业 并购 不可避 免 的要 给 籍雇 员薪 酬支付 的合 理性 ，同时保证 薪酬 绩效 系统 能切实 提高 各国 ． 对 企 业带 来战略 和组 织的 变化 ，这些 变化 常常 引起 员工 的忧 虑 、担心 员工 工作 的热情 和积 极性 。一 是要分 层 、分 区保 持 薪酬相照岗位 的重要 性 ， 岗位 的价 值 以及 对企 业 的贡献 等为 岗位 区分 出
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析跨国并购是中国企业国际化发展的重要方式之一。
在全球化经济背景下，中国企业通过并购可以快速获取海外市场和资源，提高企业竞争力和盈利能力。
本文将就中国企业跨国并购的优势、难点以及对中国经济发展的影响进行分析。
中国企业进行跨国并购的优势主要体现在以下几个方面：一是技术和人才优势。
中国企业在某些行业中已拥有先进的技术和人才储备，通过跨国并购可以吸收国外公司的先进技术和优秀人才，提升自身研发能力和竞争力。
二是市场拓展优势。
中国企业跨国并购可以快速进入海外市场，打破市场准入障碍，拓宽销售渠道，提高产品和服务的国际竞争力。
三是资源优势。
中国企业通过并购可以获取海外公司的资源，包括原材料、供应链、品牌价值等，提供了一种快速获取和整合全球资源的途径。
一是文化差异和管理问题。
国际并购中，企业往往需要应对文化的差异，包括语言、习惯、价值观等方面的差异，这对企业的管理能力和文化适应能力提出了较高要求。
二是法律和监管风险。
国际并购涉及不同国家的法律和监管体系，企业需要了解并遵守各国的法律和监管规定，以降低法律风险。
三是资金压力和融资问题。
跨国并购需要消耗大量资金，企业可能面临资金短缺的问题。
而且，由于企业的国际化程度不同，融资渠道和方式也存在差异，需要根据具体情况进行调整。
一是促进中国企业的国际化发展。
跨国并购可以帮助中国企业快速提升国际竞争力，加快企业走出去的步伐。
二是促进产业升级。
通过并购，中国企业可以获取国外先进技术和管理经验，提高自身技术和管理水平，推动中国产业向高端制造和高附加值领域升级。
三是推动国内经济发展。
中国企业通过跨国并购可以引进国外优秀产品和服务，提升国内消费者的生活质量，推动内需发展。
中国企业跨国并购具有一定的优势和难点，但对中国经济发展产生积极影响。
未来，中国企业在进行跨国并购时应注重风险把控，加强自身能力的提升，以实现更加可持续的发展。
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究随着全球化的加速发展，跨国并购成为了许多公司扩展全球市场的有效途径。
然而，在进行跨国并购时，人力资源的整合是一个必须认真考虑和处理的重要问题。
本文将对公司跨国并购中的人力资源整合进行研究，并探讨其重要性和方法。
一、人力资源整合在跨国并购中的重要性1.整合企业文化：跨国并购往往涉及合并两个具有不同企业文化和价值观的公司。
人力资源整合可以帮助两个企业的员工融合在一起，消除文化冲突，形成新的共同企业文化。
2.提高效率和管理一致性：跨国并购后，两个企业的人力资源管理系统和流程可能存在差异。
通过整合人力资源，可以优化工作流程，消除重复和冗余，提高工作效率和管理一致性。
3.人才留住和发展：跨国并购可能导致人才流失和不稳定性。
通过人力资源整合，可以确定并留住核心人才，提供发展机会和激励措施，增加员工的归属感和满意度。
4.节约成本：通过整合人力资源，可以实现规模经济，减少人力资源的重复投入和浪费。
此外，通过优化人力资源配置，可以降低人力资源成本。
二、公司跨国并购中的人力资源整合方法1.共同愿景和价值观：在跨国并购前，双方应明确共同的愿景和价值观，并将其融入到整合过程中。
这有助于消除文化冲突，提升员工的归属感和认同度。
2.渐进式整合：人力资源整合应该是一个渐进的过程，而不是突然的变革。
双方应该分阶段进行整合，逐步合并人力资源管理系统，避免冲突和阻力。
3.引入变革管理：跨国并购会引起组织结构和工作流程的变化，员工需要适应和接受这些变化。
引入变革管理可以帮助员工顺利过渡，减少阻力和不确定性。
4.培训和发展：为了帮助员工适应新的工作要求和角色，跨国并购后的人力资源整合应该提供培训和发展机会。
这有助于员工提升技能和适应新的工作环境。
5.管理绩效和激励：整合过程中应该建立清晰的绩效管理和激励机制，以保证员工的工作表现和贡献得到公正评价和相应奖励。
6.全球人力资源策略：在进行跨国并购时，应制定全球人力资源策略，包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面。
中国企业跨国并购中的人力资源整合
第１ ８卷 第 ５期
Ｖｏ１ ８． ｏ ．１ Ｎ ．５
辽 宁 税 务 高 等 专千 学 校 学 报 ÷
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提 出 了对 策 建 议 。 关键词 ： 国并 购 ； 力 资 源 整合 ； 文 化 跨 人 跨
中 图分 类 号 ４ ． Ｆ７ ３ ３ 文献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ： ０ ８ ２ ５ （ ０ ６ ０ — ０ ７ ０ ｌ０ —８ ９ ２０ ）５０ ３—３
２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年 代 以 来 ， 球 猛 然 掀 起 一 股 企 业 跨 国 并 购 全
是 Ｔ Ｌ收 购德 国 施 奈 德 ， 是 在 对方 企 业 相 对 弱 小 或 出 现 Ｃ 都 经 营危 机 时 进 行 的 。随 着竞 争 的加 剧 ． 国企 业 必须 努力 由 中 强弱 兼 并 向 强 强 联合 发展 ， 有 这 样 才 能与 国外 大 型企 业 集 只 团 相抗 衡 ． 国 内外 市场 上 争 得 一 席之 地 。 在 ３ 民营 企业 积极 向海 外 进 军 ． ． 日益 成 为 并 购 活动 的生 力 军 。 期 参 与 跨 国 并 购 的 几乎 全 为 国企 ， ： 早 如 首钢 收 购秘 鲁 铁 矿 的全 部 股 份 、 国化 工 收 购 美 国 太平 洋 炼 油 公 司 ５ 的股 中 Ｏ 份 。 近 年 来 的显 著趋 势 是 越 来 越 多 的 民营 企业 开始 参 与 到 但 跨 国并 购 的 浪 潮 中 ． 产 生 较 大影 响 。 民营 企 业 相 对 于 国 企 并 来 说 产 权 一 般 比 较 清 晰 ． 营 管 理 机 制 比较 灵 活 ． 运 作 方 经 在 式 、 人 机 制 、 品 开 发 、 场 营 销 等 方 面 有 明 显 的 比较 优 用 产 市 势 ， 加 上 政 府 在 政 策 上对 民 营 企 业 的大 力 扶 持 ， 营企 业 再 民 实 力 不 断壮 大 ， 为 中 国企 业 进 行 跨 国 并 购 的 主 要力 量 。 ： 成 如 联想集团收购ＩＭ 全球 Ｐ Ｂ Ｃ业 务 、 Ｃ 收 购 德 国施 奈 德 品 牌 Ｔ Ｌ
从跨国并购整合看中国企业跨国并购
从跨国并购整合看中国企业跨国并购
一于 蓝 罗 莹 四川大 学工商管理 学院
［ 摘 要 Ｉ 跨 国 并 购 作 为 目 前 ＦＤＩ的 主 要 形 式 ， 全球 跨 国 并 购 掀 起 了新 的 高 潮 。 但 是 ． 多 数 跨 国并 购 的 绩 效 并 不 乐 观 ， 跨
一
、
跨 国 并 购 及 跨 国并 购 整 合
２ 品牌 导 向型 如海 尔 、联 想等
该 类 型 的企 业 着 眼 于打 造 国 际 品牌 ，企 业 进 行 跨 国 并 购 主要
跨 国 并购 ｆｒｓ— ｏｄ ｒＭ ） 指 涉及 两个 或 两个 以上 的 国 ｃｏ ｓ ｂ ｒｅ ＆Ｇ 是 母 国 企 业 ） 了达 到 某 种 目的 ．通 过 一 定 的形 式 和 支 付 手 段 ． 把 为
要 是 为 了 开 拓产 品 市 场 。
营 控 制权 的 股 份 收 买 下 。 跨 国 并 购 的形 式 包 含 跨 国 兼 并 和 跨 国 收 购 跨 国 并 购 整合 是 指 并 购企 业根 据 自身 并 购 前 所 确 定 的 战略 目 标 和发 展准 则 ，遵循 东 道 国的 政 治 、社会 文化 、经 济 和 法律 环 境 将 目标 企 业 的 组 织结 构 、 管理 风 格 、公 司文 化 生 产 、营 销和 人 员等 企 业 要 素 与并 购 企 业 的要 素融 为一 体 ．通 过 两 家企 业 之 间 的 相互 作 用 ，来 实现 企 业 组 织 问 的核 心 能 力 或 战 略 能 力 的有 效 成 功
５ ％ 的被 调 查者 将 并购 失 败 的 主要 原 因 归于 整 合 失败 。并 购 成 功 决 定 是 否 需 要通 过并 购重 新 配 置 资 源 。 再 次 确定 合 适 的 兼 并 目 ３ 与 否 不 仅依 靠 被 并 购 公 司所 带 来 创 造价 值 的能 力 ．而 且 更 大 程 度 标 ．列 出潜 在 的 目标 企 业 经 过 筛选 找 出 合 适的 并购 目标 。最 后 ，
中国企业跨国并购现状与发展趋势
中国企业跨国并购现状与发展趋势近年来，中国企业跨国并购的趋势愈发明显，成为支撑中国企业国际化发展的重要途径之一。
在全球化背景下，通过企业跨国并购获取国际竞争力、拓展国际市场、获得先进技术、优化资源配置等已成为各国企业国际扩张的主要方式之一。
本文将围绕中国企业跨国并购的现状和发展趋势展开讨论。
一、中国企业跨国并购现状中国企业跨国并购自20世纪90年代末期开始崛起，并于21世纪初进入高速扩张阶段。
近年来，在国家政策的推动下，中国企业的跨国并购更加成熟和广泛，跨足了各个领域，形成了“走出去”的大局面。
1.并购规模和数量2016年，全球并购市场规模达3.5万亿美元，中国企业的全球并购交易总额超过了2200亿美元，覆盖了多个行业和领域，包括金融、房地产、能源、制造业等。
据统计，仅2016年，中国企业就完成了161次海外并购。
尽管中国企业在全球并购市场中所占比重远远不及美国、欧洲等企业，但随着中国企业的不断扩大进军海外市场的力度，其在全球并购市场中的影响力逐步上升，越来越受到国际市场的关注。
2.并购领域与方式近年来，中国企业的跨国并购涉及的领域越来越广，包括能源、基础设施、制造业、金融、文化娱乐、农业等多个领域。
比如，2016年中国化学集团以430亿美元收购瑞士农业化学公司先正达，成为当时全球最大的并购案之一。
除了收购，中国企业还将出资并购、股权投资等方式纳入跨国并购的范畴。
随着并购领域的逐步扩大，中国企业在并购规模和方式上愈发灵活多样，成为带领中国企业走向全球的重要手段之一。
二、中国企业跨国并购发展趋势1.并购区域的多样化八十年代初，中国国有企业对非洲和南美洲进行了一系列的外交投资，但是由于这些投资大多数没有取得预期的回报，因此此后的二十年里，中国对境外投资的关注点都较为单一，主要放在发展中的亚洲、非洲和拉美三大地区，这也意味着中国企业在全球并购市场中相较于欧美等企业还存在一定的区域分布缺陷。
但是，随着2019年《外商投资法》等一批相关法律法规的颁布实施，中国企业在全球范围的投资领域进一步得到了拓展，新兴市场和发达市场都成为了中国企业关注的重点。
《2024年跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》范文
《跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升国际竞争力的重要手段。
本文旨在探讨跨国并购的理论基础、运作模式以及我国企业在跨国并购过程中所面临的问题，并提出相应的解决策略。
二、跨国并购的理论基础1. 理论概述跨国并购是指跨国公司通过购买东道国企业股权或资产，以实现对东道国企业的控制或经营权的行为。
其理论基础主要包括效率理论、市场势力理论、内部化理论等。
这些理论均强调了跨国并购在提升企业竞争力、优化资源配置以及实现规模经济等方面的积极作用。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括追求规模经济、获取战略资源、实现市场多元化等。
企业通过跨国并购可以快速扩大生产规模，降低生产成本，同时获取被并购企业的技术、品牌、渠道等资源，提高自身竞争力。
三、跨国并购的运作模式1. 横向并购横向并购是指同行业或同类型企业之间的并购，旨在扩大市场份额，提高市场集中度。
其运作模式包括股权收购、资产收购等。
2. 纵向并购纵向并购是指上下游企业之间的并购，旨在实现产业链的整合和优化。
其运作模式包括上游资源型企业对下游加工制造企业的并购等。
3. 跨行业并购跨行业并购是指不同行业企业之间的并购，旨在实现多元化经营和分散风险。
其运作模式包括利用被并购企业的技术、品牌等资源，开发新的业务领域。
四、我国企业的跨国并购问题研究1. 面临的问题（1）政策法规不熟悉：我国企业在跨国并购过程中，往往对东道国的政策法规不够熟悉，导致在并购过程中遇到政策障碍和法律风险。
（2）文化差异：由于不同国家的文化差异，我国企业在跨国并购后往往面临文化融合的难题，影响企业的运营效率。
（3）资金压力：跨国并购需要大量的资金支持，我国企业在资金来源和融资渠道上存在一定压力。
2. 解决策略（1）加强政策法规研究：我国企业应加强对东道国政策法规的研究，了解并购政策、税收政策等，降低政策风险。
谈中国企业跨国并购的供应链整合策略
于 多 方 面 因 素 ，但
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复０ 中匡网连收购美营亚洲环球电讯公司取得对亚ｉ环 圄有 ２ｇ Ｉ Ｉ Ｉ
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２。 京东方收购韩国现代Ｔ Ｔ Ｌ Ｄ业务。 ０８２ Ｆ —Ｃ
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教训ｌ 要是轻视 了跨 主 国供 应链 的整合。对
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性质 ２ ０ 中海油收购西班 牙瑞普 索公司在印足的 ５大油田的 。 ２１ 部分权 益。 ２ ０ ４ 中石油收购印尼 ５ 。２ 个油气 田项 且。 ２ ０ 中石油收购英国石油 （ Ｐｌ 有的 印尼 Ｔ ｎ ｇ 气 。 ２７ Ｂ 持 ａｇ ｕ 田的股权。 国有 国有 国有
２０ ３ 中海油收购英国天然气国际有限公司在眙萨克斯坦 ０３
里海北部项 且 ８３ 的权益。 ．３ ２０ １ Ｃ ０ ３１ Ｔ Ｌ与法 国汤姆逊合并重组彩电新公司，Ｔ 和汤 ＣＬ 姆逊分别占 ６ ％和３ ％的股份。 ７ ３ ２ ０ ４ Ｔ 通讯与法国阿尔卡特合资缀建阿 尔卡特移动电 ０ ４ ＣＬ 话 有限公司 ，Ｔ 通讯拥有 ５ ％的股权，成为控股 ｃＬ ５ 合资公司的大股东。
购 为先 导的 Ｔ ＣＬ一阿 尔卡 特合资 公司成
立 ，公司名称为 “ ＣＬ阿尔卡特移动 电话 Ｔ 有限公司”英文缩写 Ｔ （ ＡＭＰ 。然而事 与愿 ） 违 ，合资企业一运作就 暴露出问题。２ ０ ０４ 年 当年 业绩 逆转 ，手机业务 由上年赢 利 ８
个 亿 转 为 亏 损 ２０ ０多 万 元 。２ ０ ０ ０ ５年 进一
或 者 是 成 本 提 高 和 效 率 降 低 。 为 以前 联 因
中国科学技术行业跨国并购案例
我国科学技术行业跨国并购案例随着我国科学技术行业的不断发展和全球化趋势，越来越多的我国科技企业开始涉足跨国并购市场，以加强自身实力和拓展国际市场。
本文将以具体案例为例，探讨我国科学技术行业的跨国并购情况，分析其影响和趋势。
一、案例分析我国电子科技集团公司（以下简称我国电子）是我国最大的国有科技企业之一，主要从事电子信息技术领域的科研、生产和销售。
2016年，我国电子以77.1亿美元的价格收购了美国半导体公司高通。
这一巨额跨国并购案引起了国际舆论的广泛关注，也成为我国科学技术行业跨国并购发展的一个重要案例。
我国电子此次跨国并购的目的在于增强在全球半导体市场的竞争优势，提升自身在芯片技术领域的研发和生产能力。
通过收购高通，我国电子不仅能够获得先进的半导体技术和专利，还能够进一步打开国际市场，促进自身企业的国际化进程。
另一个案例是我国航天科技集团公司（以下简称我国航天）与美国航空航天公司波音的合资项目。
我国航天通过与波音合作，获得了先进的飞机设计和制造技术，同时也促进了中美两国在航天领域的技术合作和交流。
这一合资项目不仅有利于我国航天提升自身的技术水平和国际竞争力，也有助于推动我国航天产业的国际化发展。
以上两个案例充分展示了我国科学技术行业跨国并购的多样性和复杂性，也体现了我国科技企业通过跨国并购获取先进技术、市场资源和管理经验的战略意图。
二、影响分析1. 提升企业核心竞争力跨国并购可以帮助我国科技企业获得先进的技术和管理经验，提升企业的核心竞争力和创新能力。
通过整合国际资源和优势，我国企业能够更好地满足国际市场需求，拓展海外业务。
2. 推动产业国际化发展通过跨国并购，我国科技企业能够直接进入国际市场，加速产业国际化进程，提高对外开放水平。
这将有利于我国科技企业加快与国际先进企业的接轨步伐，提升国际竞争力。
3. 促进科技合作与交流跨国并购能够促进中外企业之间的技术合作和交流，促进国际科技合作共赢。
我国科技企业在全球范围内积极寻求与国际企业的合作，助力国际科技界的共同进步。
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论中国企业跨国并购的资源整合
张岩
（吉林化工学院经济管理学院国贸0901班）
摘要：本文针对我国跨国并购的实际情况，分析资源整合的影响、困难及解决办法。
并依据我国近年来成功并购的实例说明跨国并购资源整合的几个方面。
以及如何加快跨国并购的资源整合。
关键词：跨国并购资源整合解决办法
我国现阶段很多企业都加入到了对外并购的行列当中，但是毫无例外在跨国并购的过程中都存在着资源整合的问题，而这些问题又无一不影响着企业未来的发展。
一、跨国并购为什么要进行资源整合
资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
资源整合中企业要对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的，这是一个复杂的动态过程。
跨国并购起步较晚, 但发展迅速, 规模不断扩大。
中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代中期, 迄今已有20多年的历史, 其间跨国并购从无到有、从小到大, 获得了一定的发展, 并将在未来一段时期内显现出强劲势头。
从1988年到2003年, 中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资金额为81. 39亿美元,其中绝大部分发生在1997年之后, 从1988年到1996年, 跨国并购年均仅有2. 61亿美元, 而1997年开始, 并购额逐年增加, 2005年更是高达179亿美元, 在未来的两年里, 中国企业跨国并购预期将达800亿美元。
跨国并购规模不大, 缺乏强强联合, 并购对象主要集中在目前经济处于低
谷或调整期的发达国家和地区,并购的着眼点还是收购当地陷入困境而又有相当实力的企业。
进入21世纪以来, 全球经济陷入萧条, 很多具有良好资质的跨国公司面临经营困难, 有的破产, 剥离非核心业务进行战略收缩, 这为中国企业进
行低成本并购创造了有利条件。
无论是中石化、中石油收购中亚、南美以及印尼等地的石油, 还是TCL 收购德国施奈德, 都是在对方企业相对弱小或出现经营
危机时进行的。
随着竞争的加剧, 中国企业必须努力由强弱兼并向强强联合发展, 只有这样才能与国外大型企业集团相抗衡, 在国内外市场上争得一席之地。
民营企业积极向海外进军, 日益成为并购活动的生力军。
早期参与跨国并购的几乎全为国企, 如: 首钢收购秘鲁铁矿的全部股份、中国化工收购美国太平洋炼油公司50%的股份。
但近年来的显著趋势是越来越多的民营企业开始参与到跨国并购的浪潮中, 并产生较大影响。
民营企业相对于国企来说产权一般比较清晰, 经营管理机制比较灵活, 在运作方式、用人机制、产品开发、市场营销等方面有明显的比较优势, 再加上政府在政策上对民营企业的大力扶持, 民营企业实力
不断壮大, 成为中国企业进行跨国并购的主要力量。
如:联想集团收购IBM 全球PC 业务、TCL 收购德国施奈德品牌和部分资产、海尔收购意大利迈尼盖蒂冰箱
厂、美的收购日本三洋电机的微波炉零件公司等。
资源整合不仅能使并购公司更好的融合，同时也可以使企业拥有更多的机会进行升级和改进。
所以无论是从企业并购后的发展，还是从企业并购后的融合看资源整合都至关重要。
二、我国跨国并购中资源整合存在哪些问题
跨国并购就是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)
为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)
的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理
实施实际的或完全的控制行为。
1、人力资源整合问题
这就避免不了员工的跨国调动，而这种调动一旦形成就会带来很多麻烦，例
如上下级之间的沟通问题、生活习惯问题、地域差异问题等，都构成了企业发展
中的障碍。
除此之外，也是最重要的问题就是员工流失问题。
据研究表明：58%
的被并购企业的管理人员在5年内离开了公司, 而另有47%和75%的高层管理人
员分别在1年到3年内离职, 而且通常高层管理人员和公司最
优秀的人才最先离职, 导致“劣币驱逐良币”现象。
对于中国跨国并购而言, 人
才流失的原因有: 海外被并购企业对中国企业文化认同度低, 被并购企业所在
国的员工对中国企业有种怀疑态度和偏见, 低价格的产品和低效率的企业往往
还是中国企业的海外形象, 员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感, 因此造成
人才外流; 有的优秀员工担心新环境下的适应问题,以向外流动来躲避因两种制
度在整合时产生的摩擦而引起的矛盾或冲突, 有的则看到被并购公司首脑难于
自保, 若继续留在公司, 可能连自己的位置也难以保证; 还有一个重要原因就
是中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力。
优秀人才, 特别是掌握公司生产经营
机密和核心技术的人才一旦外逃, 会使公司商业技术秘密曝光, 大量关键客户
丧失,使公司难以维持竞争优势。
此外, 还会造成大量人力资本投资的损失, 增
加人才的置换成本, 影响正常生产秩序, 致使工作效率低下。
2、技术整合问题
许多企业实行跨国并购的目的就是进行技术整合，无论是早期的TCL并购汤
姆逊还是近期的联想并购IBM都是以技术并购为首要目的。
但这并不是说明技术
并购大于一切，只不过对于一些高端产品来说，技术是首先要考虑的。
那是不是
所有的并购都会带来巨大的利益呢，这其中又有怎样的关系呢？传统的想法总是
认为强强联合就一定能起到一加一大于二的效果，其实并不尽然尤其是在技术方面。
只有掌握了最新方面的技术，才有说话的权利。
在TCL收购汤姆逊是就遇到了预判失误的问题，当时汤姆逊有着世界领先水平的彩电技术，并且TCL在彩电行业也有较大的优势。
但是当并购的第二年到来时TCL面临了大幅度的亏损，其原因是日本研究的平板液晶电视迅速占领了汤姆逊在本国的市场份额，导致TCL 生产的老款电视机面临严重冲击。
所以当我们要实行并购时，我们也同样选择了承担风险，这就是技术型并购带来的弊端。
3、文化整合问题
跨国并购能否成功，一个关键因素就在于文化的整合与转换。
与欧美企业相比，我国企业在文化上处于劣势，中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会对中国企业持一种怀疑态度和偏见。
因此他们普遍对中国文化的认同度低。
由于我国企业与西方企业属于不同文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、激励机制、企业和员工的沟通行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。
多元文化并存的状态，自然就加大了企业文化折合的难度和风险。
4、财务资源整合问题
企业并购的财务整合风险是由于负债和融资而给企业财务状况带来的不确
定性，常常是由于并购对资金的需求而造成的筹资和资本结构风险。
财务正和风险主要包括以下几方面：第一，目标企业价值评估的风险。
这种风险会造成并购企业对目标企业资产价值和盈利能力做出错误的判断，在定价中会接受高于目标企业真实价值的收购价格，并购企业可能由此造成负债率过高和目标企业不能带来盈利而陷入财务困境。
第二，流动性风险。
流动性风险是指并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。
第三，杠杆收购的偿债风险，杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量偿还负债的方法。
杠杆收购的风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。
5、品牌资源整合问题
品牌不仅仅有外在的供人们辨认商品的功能，而且品牌也体现了企业的价值观和经营理念。
良好的企业品牌有助于建立公司形象、提高消费者的忠诚度，在
跨国并购的产品整合过程中，必定会遇到如何管理并购后形成的多种品牌问题，是保留还是放弃，或是通过创新树立一个新的品牌。
在企业的跨国并购中存在着巨大的品牌整合风险。
一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。
6、市场渠道整合问题
这是指企业并购完成后，市场的变化给企业造成的风险。
并购的目的之一可能是为了利用目标企业的原有供销渠道节省新建企业开发市场的投资。
市场经济条件下，企业对市场的的依赖越来越大，目标企业原有供销渠道的范围及其继续保留的可能性，会影响到目标企业的预期盈利。
三、跨国并购中如何进行资源整合
1、。