美日企业质量管理特色
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
美国质量管理模式和日本质量管理模式对比
美国质量管理模式和日本质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
笔记~管理学之中、日、美三国企业管理特点
中、日、美企业管理特点一、美国企业的管理特点1、美国企业的管理特点：“危机式”管理、“一分钟”管理（1）危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
（2）随着全球经济发展，美国许多企业同时开始采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作；一分钟赞美，就是用人力资源激励的方法提高员工的工作热情；一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
（3）另外，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。
2、美国的企业管理的形成原因：美国经济发展初期，随着全球经济竞争日趋激烈，世界有相当一部分大企业进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
而美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
于是管理者在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升而导致失去用户的危机，进而让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
管理者能够发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
日美企业管理异同
日美企业管理异同近年来，随着全球经济的不断发展，日本和美国两个国家的企业管理方式也逐渐呈现出一些明显的不同。
本文将就日美企业管理的异同进行探讨，以期增加对于不同管理方式的理解和认识。
一、管理理念与价值观的不同在日本，企业管理更加注重稳定性和长期发展。
日本企业通常追求组织内部的和谐与稳定，注重员工的团队意识和集体利益，强调长期雇佣制和员工忠诚度。
公司与员工之间的关系更加紧密，企业也会为员工提供培训和职业发展机会，以培养员工的忠诚度和专业素质。
而在美国，企业管理更加注重企业的竞争力和利益最大化。
美国企业通常更倾向于以市场为导向，注重员工的个人发展和自由选择。
企业和员工之间的关系相对更加独立，员工在职业发展上更加注重个人能力和竞争力。
二、组织结构和决策方式的差异日本企业通常采取层级化的组织结构，决策过程相对较为缓慢。
企业内部有明确的等级制度，上下级之间的沟通和协作相对较为频繁，决策需要经过多个层级的审批和确认。
这种组织结构有利于保持组织内部的稳定和和谐，但在适应变化和快速决策方面相对较为困难。
美国企业通常采取平面化的组织结构，决策过程相对更加灵活和迅速。
企业内部强调员工之间的自主性和创新能力，在决策过程中更加注重个人能力和团队协作。
这种组织结构有利于适应市场的变化和快速决策，但在组织协调和员工管理上相对更加困难。
三、员工福利和工作文化的异同日本企业对员工的福利关照比较全面，例如提供长期就业保障、支付丰厚的社会保险和福利，以及强调工作和生活平衡等。
日本企业注重员工的身心健康，提供各种福利和培训机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
美国企业对员工的福利关照相对较少，更注重在薪酬上的激励和奖励。
美国企业注重员工个体的发展和成长，鼓励员工积极主动地追求个人职业目标，并提供相应的奖励机制。
四、创新能力和风险承担的差异日本企业在技术研发和创新方面相对较为保守。
日本企业在研究开发上更加注重稳健的积累和长期投入，通常会依靠内部研发，以确保质量和可靠性。
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围1. 引言在全球化的背景下，美国和日本作为两个经济强国，其企业管理方式备受关注。
本文将简析美日企业的管理模式比较，并探讨其适用范围。
2. 美国企业的管理模式美国企业的管理模式以自由市场经济为基础，注重市场竞争和利润最大化。
以下是美国企业管理模式的主要特点：2.1. 创新和创业精神美国企业鼓励员工具有创新和创业精神。
他们注重个人的自由和能力发挥，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。
这种开放的创新文化有助于美国企业在全球市场上保持竞争力。
2.2. 奖励和激励机制美国企业的管理模式强调奖励和激励机制，通过给予员工股权、奖金和晋升机会等来激励员工。
这种激励机制能够激发员工的工作热情和动力，促进企业的持续发展。
2.3. 平等和开放文化美国企业注重员工之间的平等和开放文化。
他们鼓励员工提出意见和批评，并乐于接受来自各个层级的建议和反馈。
这种开放的沟通和合作文化有助于促进员工的团队合作和创造力。
3. 日本企业的管理模式日本企业的管理模式以团队合作和长期稳定发展为特点。
以下是日本企业管理模式的主要特点：3.1. 长期稳定发展日本企业注重长期稳定发展，对员工的雇佣关系通常是终身制。
他们致力于培养员工的专业技能和职业发展，倡导员工与企业共同成长。
3.2. 团队合作和共识决策日本企业强调团队合作和共识决策。
他们注重员工之间的协作和互相支持，在企业决策中通常通过座谈会等方式寻求共识。
这种团队合作和共识决策有助于提高决策的质量和员工的参与感。
3.3. 精益生产和质量管理日本企业以精益生产和质量管理为核心原则。
他们追求产品和服务的高质量，并通过持续改进来提高效率和降低成本。
这种持续改进的文化有助于日本企业提高竞争力。
4. 美日企业管理模式的比较4.1. 创新与稳定美国企业注重创新和市场竞争，更加灵活和快速适应市场变化。
而日本企业更注重长期稳定发展和团队合作，更擅长保持企业稳定和持续发展。
美国与日本质量管理的特点
三是对如何达到高质量的看法或观点。
就第一层含义而言，由于世界信息化程度的日益提高和交流的日益频繁，美日两国企业对质量含义的理解也日益趋同，基本的观点认为，质量就是顾客满意的程度。
就第二层含义而言，美日企业虽然都对质量比较重视，但其程度和侧重点有所不同：美国企业一般将竞争对手的质量水平作为一种可接受状态，不能低于竞争对手的质量水平，而将优秀或者卓越的质量作为一种竞争的有力武器，或者说，追求超乎寻常的高质量是众多可以选择的竞争战略之一。
美国企业还有一层非常重要的考虑，就是重视股东的权益，质量是顾客满意与股东利益权衡的一个方面。
日本由于经济的崛起受益于产品的高质量，所以日本企业对质量非常重视，视高质量为企业生存的基础之一，追求高质量是一种不言而喻的事情，并不视为发展战略。
随着世界经济的一体化，竞争也是全球范围内的竞争，由于竞争的作用，二者也是殊途同归，质量水平都达到了极高的水准。
对第三层含义来说，目前比较一致的观念是：高质量是一个全员、全过程的系统工程。
但由于文化和发展环境的不同，美国和日本企业对如何具体实现全员、全过程的质量管理侧重点有所不同，具体可见下面关于运作方式和活动方法的对比。
另外，由于操作方式的不同，美国企业认为追求高质量是高投入、高收益的事情；但日本企业做法不一样，观点也就不同：追求高质量花费不大但收益较高。
三、运作方式与重心美国企业的质量管理主要通过明确职责权限，增加员工的培训以提高员工的技能来逐步提高质量水平，对存在的问题或隐患以项目管理形式进行突破式解决，强调的是解决问题，工程师和技术人员发挥主导作用，基层员工辅助他们完成工作。
而日本企业强调一种质量至上的文化，在这种文化的推动下进行持续地改善，全员通过团队方式参与，所有过程均是改善的着眼点，发挥主导作用的是基层员工，工程师和技术人员加以辅导并负责解决重大问题。
四、活动方法与工具美国企业的活动方法主要通过项目管理、业务流程优化和再造、结构化的角色设计和任务设计，主要工具有SPC、DOE、FMEA、QFD、回归分析、可靠性分析等，并大量应用电脑及各种软件来辅助完成工作，偏好比较高深而精密的工具。
美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示
美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示11Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenments张敏提要：21世纪是质量的世纪，质量已成为全球经济发展战略的核心问题，已成为我国广大企业抓住机遇、迎接挑战的关键所在。
本文首先介绍了美国的六西格玛管理和日本的丰田生产方式这两种风靡全球的质量管理模式，然后对这两种质量管理模式进行了对比分析，最后，给出了提高我国企业质量管理水平的几点建议。
关键词：六西格玛管理，丰田生产方式，质量管理，现场管理，持续改善Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenmentsZhang Min, He Zhen, Yue Gang, Wang Li-lin，chool of Management, Tianjin University, 300072,ChinaAbstract: The 21th century is quality century. Quality has become the key issue of global economic development stratedy, which is the advantage of catching the opportunity and facing the challege. In this paper, the six sigma management of USA and Toyota Production System of Japan which is popularly used in the global world are introduced. Then , these two quality managemnt models are analyzed. At last, some suggestion are given about how to raise the quality management level of the enterprises of China.Key Words: Six Sigma Management, Toyota Production System, Quality Management, Site Management, Kaizen由于科学技术的不断进步和生产力水平的不断提高，在现代国际贸易中，质量竞争已取代了价格竞争而上升到首要位置，国际间的竞争基本上是以质量为中心而展开，质量必将成为新世纪的主体[1]。
美日企业管理模式比较知识和决策权的视角
美日企业管理模式比较知识和决策权的视角在全球经济发展的背景下，美国和日本作为两个重要的经济体，其企业管理模式也存在着一定的差异。
本文将从知识和决策权的视角出发，比较美日企业管理模式的异同，并探讨其影响和启示。
一、知识管理美国企业在知识管理方面注重个人主义和创新能力。
在美国的企业中，知识被视为个人财富，企业倾向于重视员工的专业技能和创造性思维。
美国企业通常采用扁平化的组织结构，提倡开放式的沟通和知识共享，鼓励员工积极参与决策过程。
然而，日本企业的知识管理模式更加注重集体主义和团队精神。
日本企业强调组织内部的稳定性和长期发展，重视员工的集体智慧和经验积累。
日本企业通常采用层级化的组织结构，通过内部培训和员工轮岗等方式，实现知识的传承和共享。
二、决策权分配在决策权分配方面，美国和日本企业也存在差异。
美国企业倾向于分散决策权，注重员工的个人自由和创新能力。
美国企业通常采用授权式的管理模式，赋予员工更多的自主权和决策权，鼓励他们发挥个人才华和创造力。
相比之下，日本企业更倾向于集中决策权，重视领导者的指导和决策能力。
日本企业通常采用共识式的管理模式，强调团队合作和高效执行。
决策往往由高层管理人员来做出，员工更多地扮演执行者的角色。
三、影响与启示美日企业管理模式的差异源于两国的文化和价值观不同。
美国注重个人主义和自由市场经济，追求创新和快速决策；而日本则强调集体主义和长期稳定，注重团队合作和共识决策。
这些差异给企业带来了不同的优势和挑战。
美国企业的个人主义和创新能力有助于快速适应市场变化、推动技术创新；而日本企业的团队合作和稳定性有助于确保质量和长期发展。
在全球竞争中，企业可以借鉴美日两种管理模式的优点，根据自身情况进行调整和创新。
此外，知识和决策权的有效管理对企业的发展至关重要。
无论是在知识管理上，还是在决策权分配上，企业都应根据自身战略目标和文化特点，制定适合自己的管理模式。
知识共享和创新能力的培养，可以提高企业的竞争力和创造力；而合理的决策权分配和决策机制，可以增强组织的协调性和执行效率。
美日企业质量管理特色
于泰勒， 大体经历 了质量检验 、 统
计 质 量控 制 、 面 质 量 管理 、 克 全 马 姆 波 ・ 奇 奖 ４个 阶段 ， 里 重 点 里 这 阐述 马克 姆 波 ・ 奇 奖 的 定 点 超 里
越。
了多少进步 ，它能够激励 本企业
对 日本企业的竞争优势 ，马克姆 ・
波 里 奇 奖 的 定 点 超 越 是 美 国 企 业 质 量成 功 的重 要 因 素之 一 。
获奖企业每年最多 １ ２ ；日本国 —名
内称戴 明奖 为 “ 企业诺 贝尔 奖 ” 。 戴 明 的质 量 管 理 思 想 集 中体
国颁 发马克姆 ・ 波里奇 国家质 量
美 日企业质量管理特色
◎华熠
是 制 造 业 ，二 是 服 务 业 （ 据 销 售 依
பைடு நூலகம்
美国 ：强调程序化 、规范化
随着 现 代 工 业 的 起 步 、振 兴
额 判 定） 是 小 型 企业 （ 员小 于 ，三 雇 ５ ０ ）评 奖标 准 很严 ， 类企 业 ０人。 每
日本 ：强调 自主 、主 动
性 ， 因此 戴 明 的质 量 管 理 思 想 开 始在 美 国企 业 实施 时 遭 到 了冷 遇 。 但 是 ， 日本 人 深 受 东 方 文 化 的影 响 ，富 有 主 动 性 ， 自 己与 自 己 比 较 ， 能 发 现 问题 ， 就 因此 戴 明 的质
实 施 全面 质量 管 理 能 否成 功 ， 关键 是 要 深 刻 领 悟 全 面 质 量 管 理 的 内
Ｐ Ａ循环的特点是： ＤＣ 大环 套
小环 ，企 业 总部 、车 间 、班 组 、员
工都 可进 行 Ｐ Ｃ Ｄ Ａ循 环 ， 出问题 找
美、日质量管理特点
美、日质量管理特点美国和日本的质量管理代表着国际质量管理的最高水平。
两者走过的道路不同，特点也不同，最大的区别就是美国强调程序化、规范化，日本强调自主、主动。
1. 文化特点美国人注重个人主义且美国是个法制国家，企业重视个人的职责权限的划分，建立完整而细致的管理制度，同时强调强有力的领导作用和突出的企业价值观念。
日本则明显带有人治色彩，注重等级制度和人员的资历，同时强调集体主义，个人对企业有非常高的认同感。
2. 质量观念质量就是顾客满意的程度。
高质量是一个全员全过程的系统工程。
美国企业认为不能低于竞争对手的质量水平，其竞争策略之一就是追求高质量，同时重视股东的权益；认为追求高质量是高投入高收益的。
日本企业视质量为企业生存的基础之一，认为追求高质量是不言而喻的事；认为追求高质量花费不大但收益较高。
3. 运作方式与重心美国企业通过培训增加员工技能来特高质量水平，强调解决问题，技术是主导。
日本企业强调质量至上的文化，全员参与，基层员工主导。
4. 活动方式与工具美国：项目管理、业务流程化和再造、结构化的角色设计、任务设计。
偏好比较高深而精密的工具。
日本：提案建议制度、质量小组、SS、TPM、项目管理、现场改善等。
只要应用简单实用的工具。
5. 领导作用美国企业是从上到下的管理方式，更依赖领导的积极参与和强势领导，明确赋予责任，激励和反馈下属工作。
日本强调质量文化，领导给予一定的指导和帮助，是从下而上的管理。
6. 教育训练二者都重视对员工的教育和培训。
美国培训的内容以技术和经验为主，日本企业则言传身教地灌输质量意识，目的是培养员工的思维和改善习惯。
7. 改善提高美国追求数量上较大程度的提高，改善集中在关键程序、主要问题，寻求整体大的突破、重组或创新。
日本主导改进方式是现场改善和质量小组的小项目推进。
8. 激励制度美国企业激励的主要目标是个人，以物质激励和职位升迁为主，以财务绩效数据为主要考评依据。
日本企业重视团队观念，激励的主题是一个团队，以精神激励为主。
管理知识日美企业管理差异
日美公司管理的差别在二战此后的很长一段时间内，“日本式管理”以前是落伍和低效率的代名词，与我们国家改革前的国有公司同样。
经过二战后30年的连续发展，日本产品已经获得整个世界的认同，不再是低价劳动力的象征，其管理和经营方式也开始遇到全球的瞩目。
而这类变化以后，“日本式管理”被解说为是一种政府和公民共同努力的体系、稳固的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于公司的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小公司活动和远见高见的长久投资思想。
因为它毕竟与以美国为代表的西方式管理有很大的不同，在美国式经营理念流行中国的时候，比较一下二者仍是很有必需的，我们毕竟是亚洲国家。
一、资源的配置和运用在资源配置上，日美两国有很大的差别。
美国公司更着重提高短期资源配置效率，因为在激烈竞争市场下，为提高利润率就不得不这样做。
而这样做的市场条件是流动的劳动力市场和更开放证券市场。
比起来，日本公司正相反，证券市场的开放性低于美国，竞争没有美国那样激烈，其劳动力流动性低于美国。
以厂为家的观点到现在在日本公司还很人心所向，屡次变工作的人不为公司领导者看重。
而在美国，长久呆在一个公司的人则被视为没有进步心。
与着重财务性资源管理配置的美国公司比，日本公司则重视人力资源配置。
所以能够说，美国公司有追求短期业绩的意愿，而日本公司有长久生计的意愿。
所以日本公司破产的数目没有美国多，就好像日本个人破产率远没有美国高同样。
在公司内部交流的问题上，美国公司采纳的是面对问题的方式，直来直去，真话实说。
日本公司则偏向强权加私下交流。
强权指组织命令，不听从也得听从；私下交流则更重视人际关系。
别的，两国在运用人力资源方面差别很大：日本更重视公司意愿做出的决定，而美国更重视尊敬个人的主张；日自己更重视“通才”和“人际关系的能力”，美国公司则重视“价值主导性”和“改革主导性”及“绩效-经验”，换句话说美国公司更着重创新；美国公司进行组织改革的公司的比率小，主要经过改换管理者进行自上而下的改革，而日本公司对组织的关怀许多，更重视传达管理者的想法和提高士气。
中美日三国企业管理特色比较
中美日三国企业管理特色比较本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
标签：中美日企业管理特色一、引言企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
二、中国企业管理特色中国企业的发展已经历了百余年。
面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受經营者意志影响较大，不确定性较强。
究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
2.长期战略目标功能细化许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
在现实中，这种模式取得了较好的效果。
然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。
但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。
美国与日本企业质量管理特色差异
美国与日本企业质量管理特色差异一、美国：强调程序化、规范化随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。
以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
二、日本：强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较引言美国和日本是两个具有重要经济地位的国家，在全球范围内都有许多成功的企业。
这些企业在企业管理方面有着各自独特的模式和风格。
本文将对美国和日本的企业管理模式进行比较，分析它们的异同点，并探讨其中的原因。
美国企业管理模式美国企业管理模式以自由、开放和市场竞争为核心特征。
美国企业通常以市场为导向，注重效率和创新。
以下是一些美国企业管理模式的特点：1. 平等和开放的组织结构美国企业通常采用扁平的组织结构，强调平等和开放的沟通渠道。
员工与管理层之间的沟通十分直接，员工有更多的自主决策权和参与度。
这种开放的结构有助于促进创新和快速决策。
2. 鼓励个人成就和竞争美国企业鼓励个人成就和竞争，更注重个人能力和业绩。
个人的职业发展和晋升主要基于个人的能力和表现，而不仅仅是资历和年龄。
员工晋升的决策通常由绩效评估和市场竞争决定。
3. 灵活的工作制度美国企业非常注重员工的工作效率和灵活性。
弹性工作时间、远程办公和弹性福利等措施非常普遍，以提高员工的工作积极性和满意度。
员工的自主和自由度被视为重要的价值观。
日本企业管理模式与美国不同，日本企业管理模式强调稳定性、团队合作和共同目标的实现。
以下是一些日本企业管理模式的特点：1. 高度组织化的结构日本企业通常采用严格的层级结构，注重组织内部的纪律和秩序。
管理层对员工的指导和决策有着更大的权威。
员工之间的沟通通常是由上级指示和下达命令的方式进行的。
2. 鼓励团队合作和共同目标的实现日本企业鼓励员工之间的团队合作和集体决策。
团队合作被视为重要的价值观，通过互助互补和共同努力来实现共同目标。
团队的成功与否通常是团队成员共同努力的结果。
3. 长期稳定的职业发展在日本企业中，长期稳定的职业发展是非常重要的价值观。
员工通常会在同一家公司长时间就职，积累经验和专业知识。
晋升的决策通常基于资历和忠诚度，而不仅仅是个人技能和业绩。
美日企业管理模式比较与原因分析美国和日本的企业管理模式有着明显的差异，这种差异主要来自于两个国家的文化、社会背景和经济制度。
日本企业的全面质量管理
日本企业的全面质量管理更新日期：2003-12-16 9:38:16日本企业的质量管理，已经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理这个中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中全部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家J.M.朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，可增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
（宋睿）下面红色字体内容是赠送的工作总结模版，不需要的朋友下载后可以编辑删除！！谢谢！！【企业会计主管工作总结(一)】今年较好的完成了本年度的会计工作。
美国与日本 质量管理
马克姆·波多里奇国家质量奖
美国质量管理特点
加强检验部门与质量管理部 门的建设
强调质量专家的作用
重视质量成本的分析
强调关键因素的控制
日本质量管理特点
开展全公司性的质量管理 实行质量管理的审核制度
开展质量管理小组活动
重视质量管理的教育和培训
灵活应用质量管理的统计 方法，广泛应用新技术
美国
早期主要依靠操作者的技术
后期主要依靠事后检验
管理思想
日本
ห้องสมุดไป่ตู้
管理思想
美国和日本都是质量管理领域的领先者， 各具特色。总体而言，美国是质量管理 的发源地，他们重视质量管理理论的研 究和创新，日本则更注重将引进的各种 现代质量管理理论与方法本地化，并应 用于生产实践，较美国而言更具主动性。
谢谢！
日本和美国质量 管理发展状况
目录
质量管理的发展
质量管理的特点 质量管理的区别
全面质量管理（TQM）
一个组织以质量为中心，以全员参与 为基础，目的在于通过让顾客满意和 本组织所有成员及社会收益而达到长 期成功的管理途径
全面质量管理起源20世纪 50年代起源于美国
朱兰—质量螺旋
1950年戴明博士将质量 管理的思想方法带入日本 石传馨夫—统计技术 、计算机技术 新卿重夫—零缺陷质量管理 到1970年，质量管理已经逐步渗 透到全日本企业基层，其中以QC 小组最为出名，形成了有名的 “日本系统”
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较摘要美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。
有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。
由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。
通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。
日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。
美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。
最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。
关键词：管理模式通用知识专用知识决策权目录摘要...................................... 错误！未指定书签。
引言........................................ 错误！未指定书签。
1知识和决策权在组织中的分布关系 ............ 错误！未指定书签。
1.1知识与决策权的匹配关系 ............... 错误！未指定书签。
1.2知识的分布决定了决策权 ............... 错误！未指定书签。
2美日企业管理体系中知识分布的差异 .......... 错误！未指定书签。
2.1美国模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
2.2日本模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
3知识分布导致的美日企业决策权差异 .......... 错误！未指定书签。
3.1规范和模糊的岗位设计 ................. 错误！未指定书签。
3.2专业化管理与员工参与式管理 ........... 错误！未指定书签。
3.3纵向信息沟通与横向信息沟通 ........... 错误！未指定书签。
4两种模式的适用条件........................ 错误！未指定书签。
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美日企业质量管理特色
美国：强调程序化、规范化
美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波•里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波•里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆•波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆•波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆•波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆•波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆•波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
日本：强调自主、主动
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代
名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？
日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华•戴明。
1951年，日本设立戴明国家质量奖。
该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P—plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上：
1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA 循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。
戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。
经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。
著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
美日特色的比较
戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部，详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆•波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。
最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。
启示
20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。
在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。
因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管
理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。
戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。
但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PD CA循环取得了产品质量的飞跃进步。
美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。
马克姆•波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。
日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。
美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆•波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。
总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆•波里奇的定点超越实现了“他人批评”。
通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。