第6章 项目成本管理(new)
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6项目的成本管理
5. 成本预算
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工 作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配 和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理 工作。
项目成本预算将项目成本估算分配给单个工作包。这些单 个工作包是以项目工作分解结构（WBS）为基础的。
因此，成本预算过程需要输入WBS。同样，要随时间分配差别就 需要有项目进度计划 。
项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个 修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更， 以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的 项目变更。
输入：成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管 理计划；
输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正 的项目完成估算以及获得的教训；
项目管理中有一个特殊的，非常有效的成本控制 工具——挣值管理（EVM）。
2. 成本管理基本原理
相关概念：
利润：收入减去成本；
利润率：利润和收入的比值；
全生命周期成本计算：是让你对贯穿整个项目生 命期的成本状况有一个总体认识，这有助于更精 确的制定项目财务收益计划。在计算中，考虑的 是权益总体成本，即开发成本加上维护成本。
现金流分析：是用于确定项目每年估计的成本和 收益的一种方法，对于确定净现值是必须的。
成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值， 其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划；
成本预算，包括将整体成本估算配置到各项工作，以 建立一个衡量极小的基准计划。输出是成本基准计划；
成本控制，包括控制项目预算的变化，成本控制过程 的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、 完工估算和取得的教训；
第六章 项目成本管理
1. 项目成本管理的重要性
项目成本管理的定义：包括确保在批准的预算范 围内完成项目所需的各个过程。
项目管理第六章 项目成本管理
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第五节 项目成本控制
(2)确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中。 (3)防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划 中。 (4)将核准的变更通知有关项目干系人。 2.项目成本控制的作用 (1)有利于提高项目的成本管理水平。 (2)有利于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可 以降低项目的成本。 (3)有利于加强经济核算，提高经济效益。 (三)项目成本控制的原则和步骤
(2)从企业外部购入的无形资产，按照实际支付的金额计价。 (3)自行开发的无形资产，按照实际支出金额计价。 (4)接受捐赠的，按照所附单据或参照同无形资产的市价计 价；商誉只有在企业合并、接受投资和从外购入时，能够 作价入账，其他情况不能作为无形资产入账。 3.开办费 4.预备费 (二)资金占用成本 1.扩大指标估算法
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图6-7 累计成本S曲线图
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算的输出结果
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图6-8 成本基准示意图
第四节 项目成本预算
五、项目成本预算和项目成本估算的区别和联系
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第四节 项目成本预算
项目预算过程 对比项 含义
输入依据 工具与技术 输出结果
表6-3 项目成本预算与项目成本估算的区别与联系
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第五节 项目成本控制
(1)直接成本控制。 (2)间接成本控制。
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图6-9 变更控制系统三要素
第五节 项目成本控制
二、项目成本控制的工具和技术 (一)成本变更控制 (二)绩效测量 (1)计划工作量的预算成本BCWS(Budgeted Cost for Work Sc heduled),是指根据批准认可的进度计划和预算计算的截至 某一时点应当完成的工作所需投入的资金累计值。 (2)已完成工作量的预算成本BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量 按预算定额计算出来的成本。
第五节 项目成本控制
(2)确保所有有关变更都准确地记录在成本基准计划中。 (3)防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入成本基准计划 中。 (4)将核准的变更通知有关项目干系人。 2.项目成本控制的作用 (1)有利于提高项目的成本管理水平。 (2)有利于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可 以降低项目的成本。 (3)有利于加强经济核算，提高经济效益。 (三)项目成本控制的原则和步骤
(2)从企业外部购入的无形资产，按照实际支付的金额计价。 (3)自行开发的无形资产，按照实际支出金额计价。 (4)接受捐赠的，按照所附单据或参照同无形资产的市价计 价；商誉只有在企业合并、接受投资和从外购入时，能够 作价入账，其他情况不能作为无形资产入账。 3.开办费 4.预备费 (二)资金占用成本 1.扩大指标估算法
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图6-7 累计成本S曲线图
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算的输出结果
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图6-8 成本基准示意图
第四节 项目成本预算
五、项目成本预算和项目成本估算的区别和联系
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第四节 项目成本预算
项目预算过程 对比项 含义
输入依据 工具与技术 输出结果
表6-3 项目成本预算与项目成本估算的区别与联系
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第五节 项目成本控制
(1)直接成本控制。 (2)间接成本控制。
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图6-9 变更控制系统三要素
第五节 项目成本控制
二、项目成本控制的工具和技术 (一)成本变更控制 (二)绩效测量 (1)计划工作量的预算成本BCWS(Budgeted Cost for Work Sc heduled),是指根据批准认可的进度计划和预算计算的截至 某一时点应当完成的工作所需投入的资金累计值。 (2)已完成工作量的预算成本BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量 按预算定额计算出来的成本。
市政施工员岗位技能第六章项目成本管理
一、判断题（本大题共5小题，每小题1分，共5分）1.施工项目成本管理目的是在保证工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，为企业获得最大的经济利益。
【答案】错误【解析】施工项目成本管理目的是在保证工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，为企业获得应有的经济利益。
2.在施工项目成本的构成中，材料设备成本占项目成本的比例最大，一般情况下达到50%~60%左右。
【答案】错误【解析】在施工项目成本的构成中，材料设备成本占项目成本的比例最大，一般情况下达到60%~70%左右。
3.填土土方指可利用的土方，包括耕植土、流砂、淤泥等。
【答案】错误【解析】填土土方指可利用的土方，不包括耕植土、流砂、淤泥等。
4.工程量清单应采用综合单价计价。
【答案】正确【解析】工程量清单应采用综合单价计价。
5.比较是施工成本控制中最具有实质性的步骤。
【答案】错误【解析】纠偏是施工成本控制中最具有实质性的步骤。
二、单选题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）1.（）工作通常由企业和项目部共同完成，属于企业与项目部经营指标签约的基础工作。
A.成本预测B.成本计划C.成本实施D.成本控制与调整【答案】A【解析】成本预测工作通常由企业和项目部共同完成，属于企业与项目部经营指标签约的基础工作。
2.施工项目（）是项目部成本决策与编制计划的依据。
A.成本预测B.成本计划C.成本实施D.成本控制与调整【答案】A【解析】施工项目成本预测是项目部成本决策与编制计划的依据。
3.项目部管理人员的工资属于（）。
A.人工费B.直接成本C.其他直接费D.间接成本【答案】D【解析】项目部管理人员的工资属于间接成本。
4.直接从事施工作业人员的工资属于（）。
A.人工费B.直接成本C.其他直接费D.间接成本【答案】A【解析】直接从事施工作业人员的工资属于人工费。
5.在施工项目成本的构成中，材料设备成本占项目成本的比例最大，一般情况下达到（）左右。
A.40%~50%B.50%~60%C.60%~70%D.70%~80%【答案】C【解析】在施工项目成本的构成中，材料设备成本占项目成本的比例最大，一般情况下达到60%~70%左右。
第6章项目成本管理
输入 工具与方法 输出 的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中 项目成本估算 成本汇总 成本绩效基准 估算依据 储备分析 项目资金需求 不可或缺的组成部分。 范围基准 专家判断 更新的项目文件 项目进度计划 历史关系 资源日历 资金限制平衡
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
6.2 项目成本计划编制
6.2.3 项目成本预算
项目成本预算依据 成本预算
完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现
特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实
施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果
BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
完工尚需绩效系数
+ 1.00 测量日 TCPI (BAC)
基准计划 TCPI (BAC)
这些因素包括项目工作分解结构、资源需求计
划、资源单价、项目进度计划、历史资料、法
规、文献等。
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的工具与方法
1）专家判断
2）类比估算 3）自下而上估算
6.2 项目成本计划编制
6.2.2 项目成本估计
项目成本估计的结果
1）活动成本估算
2）估算依据 3）项目文件
EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的
可能区间。
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
价值工程
价值工程是通过集体智慧和有组织的活动
对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的
总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，
从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要
6.3 项目成本控制
6.3.3 项目成本控制工具与方法
第6章项目成本管理
第6章项目成本管理
•超支：政府投资项目的特殊性
➢ 项目建议书——城市发展比较、定位差异、经济排名、 国际国内影响（中海壳牌石化项目、国家大剧院）
➢ 可行性研究——国民经济评价（社会影响、环保绿色、 新技术、新材料）
➢ 规划设计——建筑设计的国际招标、施工设计的国内招 标
➢ 建设准备——依靠行政力量扫除障碍及高新设备 ➢ 施工——技术难题及资质等级高的施工单位 ➢ 竣工验收——创名牌工程 ➢ 项目后评价——若干第一
第6章项目成本管理
2020/11/26
第6章项目成本管理
项目管理的四条边界约束
• 项目管理中，范围、时间、质量、成本构成的四条边界约束， 是相互制约的：“范围”多了就不可能快，“时间”快了就不可能 好，“质量”好了就很难省，“成本”省了自然就不会多。 • 由此推论，全面突破四项约束边界，同时达到多快好省几乎是 不可能的。项目管理的过程，如同多元化方程求解，就是试图找出 范围、时间、成本、质量四项指标之间的最优化组合。
第6章项目成本管理
企业研发项目超支——A380飞机
•A380
第6章项目成本管理
企业研发项目超支——A380飞机
➢ 欧洲空中客车集团(Airbus)的A380客机于2005年4月27日完 成首飞，是目前世界上最大的宽体客机，最多能搭载840名 乘客。
➢ A380共分为三层，包括两层客舱和装载货物的底舱。按照 空中客车最新提供的方案，A380最多可以设置5级客舱：豪 华头等舱、头等舱、公务舱、次公务舱和经济舱，具体可根 据各航空公司订户的需求“装修”。 A380的标准布局为555 个座位。最大巡航速度 0.88马赫，最大续航力 14800千米， 最大升限 13100米，空重 277吨，最大起飞重量 560吨，翼 展 79.8米，长度 72.75米，高度 24.08米，飞行员 2名。
•超支：政府投资项目的特殊性
➢ 项目建议书——城市发展比较、定位差异、经济排名、 国际国内影响（中海壳牌石化项目、国家大剧院）
➢ 可行性研究——国民经济评价（社会影响、环保绿色、 新技术、新材料）
➢ 规划设计——建筑设计的国际招标、施工设计的国内招 标
➢ 建设准备——依靠行政力量扫除障碍及高新设备 ➢ 施工——技术难题及资质等级高的施工单位 ➢ 竣工验收——创名牌工程 ➢ 项目后评价——若干第一
第6章项目成本管理
2020/11/26
第6章项目成本管理
项目管理的四条边界约束
• 项目管理中，范围、时间、质量、成本构成的四条边界约束， 是相互制约的：“范围”多了就不可能快，“时间”快了就不可能 好，“质量”好了就很难省，“成本”省了自然就不会多。 • 由此推论，全面突破四项约束边界，同时达到多快好省几乎是 不可能的。项目管理的过程，如同多元化方程求解，就是试图找出 范围、时间、成本、质量四项指标之间的最优化组合。
第6章项目成本管理
企业研发项目超支——A380飞机
•A380
第6章项目成本管理
企业研发项目超支——A380飞机
➢ 欧洲空中客车集团(Airbus)的A380客机于2005年4月27日完 成首飞，是目前世界上最大的宽体客机，最多能搭载840名 乘客。
➢ A380共分为三层，包括两层客舱和装载货物的底舱。按照 空中客车最新提供的方案，A380最多可以设置5级客舱：豪 华头等舱、头等舱、公务舱、次公务舱和经济舱，具体可根 据各航空公司订户的需求“装修”。 A380的标准布局为555 个座位。最大巡航速度 0.88马赫，最大续航力 14800千米， 最大升限 13100米，空重 277吨，最大起飞重量 560吨，翼 展 79.8米，长度 72.75米，高度 24.08米，飞行员 2名。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本进行有效控制和管理的过程。
它涵盖了项目成本的估算、预算编制、成本控制和成本分析等方面。
通过科学的成本管理，可以确保项目的成本在可控范围内，并为项目决策提供准确的成本数据支持。
一、项目成本估算项目成本估算是在项目启动阶段进行的，它是根据项目的范围、进度、资源需求等因素，对项目的成本进行初步估算。
具体步骤如下：1. 采集项目相关信息：包括项目的范围说明书、进度计划、资源需求等。
2. 确定成本估算的方法：根据项目的特点和可用的信息，选择合适的成本估算方法，如类比估算、参数估算、专家判断等。
3. 估算项目成本：根据所选的估算方法，结合项目的特点和可用的信息，对项目的各项成本进行估算，包括直接成本和间接成本。
4. 编制成本估算报告：将估算的成本数据整理成报告，包括成本估算的方法、估算的依据和假设条件等。
二、项目成本预算编制项目成本预算编制是在项目启动后，根据项目的范围、进度计划和资源需求，制定项目的详细成本预算。
具体步骤如下：1. 采集项目相关信息：包括项目的范围说明书、进度计划、资源需求等。
2. 确定成本预算的方法：根据项目的特点和可用的信息，选择合适的成本预算方法，如顶层预算、底层预算等。
3. 制定项目成本预算：根据所选的预算方法，结合项目的特点和可用的信息，制定项目的详细成本预算，包括各项成本的金额和时间分配等。
4. 编制成本预算报告：将制定的成本预算整理成报告，包括预算的依据和假设条件等。
三、项目成本控制项目成本控制是在项目执行过程中，通过对项目成本的监控和调整，确保项目成本在可控范围内的过程。
具体步骤如下：1. 采集项目成本数据：通过采集项目的实际成本数据，包括直接成本和间接成本，形成成本基准。
2. 比较实际成本和预算成本：将实际成本与预算成本进行比较，分析差异的原因。
3. 分析成本差异：对成本差异进行分析，确定造成差异的原因，如资源使用效率、工作量变化等。
第6章_项目成本管理
主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和80年代 初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投 资决策工具，又是一种分析和评价项目备选方案的方法和项 目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成 本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全 面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目前期、 建设期和使用期）总成本最小化的目标。
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价
第六章-项目成本管理详解
每种资源的特性要求
组织策略： 在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备
的租赁和购买策略。
（2）资源编制计划的工具
1、资源矩阵
工作 工作1 工作2 … 工作m-1 工作m 资源1 资源2 资源需要 … 资源 n-1 资源n 相关说 明
某项目资源矩阵
２、资源数据表
资源需 求种类 资源需求 总量 时间安排（不同时间资源需求量） 1 2 3 … T-1 T 相关说明
任务（时间）
项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图
㈡项目成本预算的方法
1.项目估算中所用的方法
各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。
2.常规的预算确定方法
在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。
3.独特的项目预算方法
项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。
四、项目成本预算的结果
50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
费用负荷曲线
400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
费用累积曲线
第五节
项目成本控制
一、项目成本控制的概念
项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发 生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的 控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制） 和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。
项目设 计成本
项目获 取成本
项目实 施成本
二、项目成本估算定义
项目成本估算(Project Cost Estimating)是指为实现项
目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市
组织策略： 在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备
的租赁和购买策略。
（2）资源编制计划的工具
1、资源矩阵
工作 工作1 工作2 … 工作m-1 工作m 资源1 资源2 资源需要 … 资源 n-1 资源n 相关说 明
某项目资源矩阵
２、资源数据表
资源需 求种类 资源需求 总量 时间安排（不同时间资源需求量） 1 2 3 … T-1 T 相关说明
任务（时间）
项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图
㈡项目成本预算的方法
1.项目估算中所用的方法
各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。
2.常规的预算确定方法
在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。
3.独特的项目预算方法
项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。
四、项目成本预算的结果
50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
费用负荷曲线
400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
费用累积曲线
第五节
项目成本控制
一、项目成本控制的概念
项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发 生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的 控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制） 和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。
项目设 计成本
项目获 取成本
项目实 施成本
二、项目成本估算定义
项目成本估算(Project Cost Estimating)是指为实现项
目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市
第六章项目成本管理
包装机项目的每期累计完成比率（%） 周
设计 建造 安装与调试
12 3 4 5 6 7 8 10 25 80 90 100 100 100 100 0 0 0 5 15 25 40 50 00 0 0 0 0 0 0
检查点:第8周
包装机项目的每期累计盈余量(挣值)
EV
设计
24
建造
30
安装与调试
累计
54
– 成本绩效指数（CPI）比较已完成工作的实际价值与实际成本的 指标。
• 如果CPI＝1，那么预算成本与实际成本相同 • 如果CPI<1，则项目超出预算 • 如果CPI>1，则项目没有超预算。
• 进度绩效指数（SPI）＝挣值（EV）/ 计划价值（PV）
– 进度绩效指数（SPI）比较项目已完成进度与计划进度的指标。
工作包3 1万元
(1)建立成本基准计划（即确定计划价值PV）
某可交付成果
工作包1 工作包2 工作包3 合计
BAC 1
21 10 1 13 1
计划值（PV）
1
周 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1
1122211 1
111222111
2 3 4 6 8 10 11 12 13
（2）记录和计算实际成本
累计
2 7 16 23 32 42 56 68
总费用
22 46 0 68 68
成本绩效指数: CPI = EV/AC=54/68 =0.79
进度绩效指数: SPI = EV/PV=54/64 = 0.84
趋势预测 :/0.79 = 126.58 进度预测: 预计完成时间=计划完成时间/SPI
10
工作包3
1
合计
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项目成本预算
特征
• 计划性 • 约束性 • 控制性
原则
• 项目成本预算要与项目目标相联系 • 项目成本预算要以项目需求为基础 • 项目成本预算要切实可行
• 项目成本预算应当有一定的弹性
项目成本预算的依据
项目成本估算文件或项目合同造价
项目工作结构分解和项目活动清单
项目进度计划和项目时间管理计划
件”，是项目范围和成本基准的一部分。
项目成本估算的结果
项目成本估算书
相关支持细节文件
项目成本管理计划
规划如何管控成本变更
项目成本预算
项目成本的多少和投入时间的计划安排
是一项制订项目成本控制标准或项目总成本的项目
成本管理工作。
为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个项 目成本估算分配给以WBS为基础的单个工作项上 去的过程
通常发生在计划阶段
-10%~+25%
最终 估算
在计划阶段进行，最 准确
用于投标、 评估和合同 变更
-5%~+10%
WBS估算 控制估算 详细估算 确定性估算
项目成本估算的依据
WBS
资源清单 资源价格 项目活动的时间估算 风险
项目成本估算的方法
类比估算
• 成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当 前项目成本估算的基础。 • 类比估算的成本通常低于其他方法，但其精确度通常也 较差。
资源规划的结果
资源甘特图：直观地显示了资源在各个项目阶段的被占用情 况，是资源数据表的图形化显示。
资源 种类 资源1 资源2 资源3 资源n 项目阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … N
资源规划的结果
资源曲线：表达资源计划的一种形式。
• 确定单位时间内每项工作所需要的资源量。
• 根据项目的进度计划，确定项目在不同时间所需要的资 源量。
• 根据项目的进度计划，确定项目在不同时间对该资源的
累计需求量。
• 绘制资源曲线。
资源规划的结果
资源曲线
资源累计需求
时间
项目成本估算
根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或
预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本 和整个项目全部成本 编制一个为项目各活动所必须资源成本的近似估算
项目成本预算的产出
项目成本预算文件（成本基准） 估算文件的更新
项目成本控制
在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目 实际成本控制在项目预算范围之内 监控成本执行绩效，对项目的资金支出进行核算和
监控
确保实际发生的项目成本和变更都有据可查，防止 不正当或者未授权的项目变更
项目成本超支的原因
第六章 项目成本管理
成本
为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源
项目成本是指在为实现项目目标而开展的各 种项目活动中所消耗资源而形成各种费用
项目成本管理
项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本
不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目 预算编制和项目预算控制等方面的管理活动 项目价值最大化是项目成本管理的真正目标和 根本内涵
项目成本控制的类型
主动控制：预先分析目标偏离的可能性，拟定和采取各种预
防措施，使得计划目标得以实现（前馈控制）
被动控制：对计划的实施进行跟踪，找出实施结果和计划的 偏差并确定解决方案（反馈控制）
找出偏差 分析原因 制定措施 实施纠偏
比较成果
评定绩效
收集情况
实际效果
项目成本控制的依据
项目成本绩效报告 项目各种变更请求 项目成本管理计划
CV = EV - AC
SV = EV - PV CPI = EV / AC SPI = EV / PV
挣值分析
成本偏差(Cost variance)：项目完成工作的价值与项目完
成工作的实际成本之间的差异
进度偏差(Schedule variance)：项目完成工作的价值与计 划工作的预算成本之间的差异 成本绩效指数(Cost performance index):是CV的相对数形 态 进度绩效指数(Schedule performance index):是SV的相 对数形态
管理储备：为应对未知的未知状况而预留的储备，不是预算 的组成部分，在实际发生了计划外状况时才能使用。
成本估算与预算的区别
成本估算是工作活动，而预算是一个要遵守的计划。
成本估算是预算的依据。
成本估算是不精确的，而成本预算总是精确的。 成本估算关注于个别活动或相关活动组，而预算关注于整个 项目。 为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个项目成本估
挣值分析
成本偏差CV=EV-AC
• <0时表示费用超支 • >0时表示费用有结余 • =0时表示实际成本等于预算
进度偏差SV=EV-PV
• <0时表示进度滞后 • >0时表示进度提前 • =0表示实际进度与计划进度一致
挣值分析
成本绩效指数CPI=EV/AC
• <1时表示费用超支 • >1时表示费用有结余 • =1时表示实际成本等于预算
确保所有准确有效的变更都被记录在成本预算计划中，并将 核准的变更及时通知有关项目干系人。 避免不正确的、不合适的或者无效的变更记录到预算计划中 造成不必要的麻烦甚至成本损失。 考虑与其他控制过程（如项目范围控制、进度控制、质量控 制等）相协调，防止不合适的费用变更导致质量、进度方面 的问题或不可接受的项目风险。
其他项目计划文件和资源日历
项目成本预算的方法
项目成本估算的相关方法
具体步骤
• 分摊总成本预算，将项目成本预算分摊到项目WBS的各个工作包上 • 把每个工作包分配到的预算成本分配到工作包的各项活动上
• 制定项目成本预算计划，从时间上分配和安排每个工作包的预算， 最终构成项目总成本预算的累积和时间分布
项目成本估算的方法
Байду номын сангаас上而下的估算
• 首先收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据 • 然后上、中层管理人员估计整个项目的成本和各个分项目的成本， 将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任 务和子任务的成本进行估算 • 并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层
• 简单易行
项目范围的调整； 项目质量标准的提高； 项目进度的调整；
项目实际工作量较计划有所增加
业主由于项目管理失误造成的索赔；
市场物价的变化、汇率变化、通货膨胀的因素；
不可抗力的影响（如一些天灾导致项目延期等）
项目成本控制的内容
监控成本预算执行情况，及时发现实际成本与计划成本的偏
差，并对造成偏差的因素施加影响。
项目资源规划
资源规划是项目成本估算的基础与前提
资源规划是一个项目组决定要获得哪些资源、从哪
里获得、如何获得及使用的过程，一般包括以下依 据：
• 工作分解结构WBS • 项目进度计划 • 资源库 • 历史信息 • 组织策略
资源规划的方法
专家评判
专家评判法是编制资源规划一种常用方法，专家具有专
直接成本（Direct Cost）：一个项目中能够以一 种很经济的方式加以追踪的相关成本，如差旅费、
工资等
间接成本（Indirect Cost）：一个项目中不能以 一种很经济的方式加以追踪的相关成本，如税金、 保安服务等
经济术语
学习曲线理论（Learning curve theory）： 当重复生产许多产品时，产品单位成本随着 数量增多成规律性下降
挣值分析
一种项目绩效衡量技术，综合了范围、时间和成本 数据 挣值分析涉及：
• 计划值（PV）：计划工作的预算成本
• 实际成本（AC）：实际发生的成本 • 挣值（EV）：已完成工作的预算成本，俗称“所做工作 值多少钱”
挣值分析
术语
挣值
公式
EV= PV * 完成百分比
成本偏差
进度偏差 成本执行指数 进度执行指数
项目成本控制的方法
成本累计曲线
按最早开始时间作的 成本累计曲线 成本 按最迟开始时间作的 成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线 时间
案例
某项目工作为粉刷十个一样的房间，工期为十天，每天粉刷
一个房间，每个房间的成本预算为1000元，总预算为 10000元。
假设到第五天结束时，实际花费的成本为4000元，粉刷了 3个房间，请问项目的成本状态如何？
万元 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 周
项目成本预算的结果
项目成本预算表和预算单
项目名称： 项目 日期： 自 至 制表人： 时间 数量（单位） 开始 结束 预算成本
1.人员 (1)项目团队成员 (2)承包商 (3)咨询商或顾问 …… 2. 原材料 (1) (2) (3) …… 3.租用器具 (1) (2) (3) ……
成本基准
项目成本控制的方法
挣值分析 项目变更控制体系
通过评审等活动规避成本变更
通过过程控制及时处理成本变更
成本累计曲线
项目成本控制的方法
项目变更控制体系
项目成本计划 建立基准计划
成本执行绩效报告
评审项目状态和进展情况
变更请求
确认变更的发生或即将发生
更新项目成本计划
采取纠正 措施
共享教训
业知识或经过特殊培训
多方案选择
首先编制多个可能的资源规划方案，再由专家或技术人 员选择。常用“头脑风暴法”。
数学模型
对某些大型项目可以通过建立数学模型来科学、准确地 编制出其资源规划，如资源均衡模型、资源分配模型等。
资源规划的结果
资源规划矩阵：它是项目工作分解结构（WBS）的直接产 品，是根据WBS的工作单元对项目资源进行分析、汇总的 结果