人力资源案例分析联邦快递高管辞职风波
案例探讨：联邦快递 聆听员工的心声
案例探讨：联邦快递聆听员工的心声我作为中国区总裁，不一定比递送员的贡献更大。
领导者的权力也不是滥用的，更不能因自己是管理人员就高高在上，它只是分工的不同而已。
陈嘉良在公司里有很多“ 粉丝”，这与他一贯的“亲民”表现分不开。
每到一地出差，他做的第一件事必是与当地员工沟通，了解员工需求。
自从在联邦快递担任管理职务以来，他一直都坚持这么做。
陈嘉良2 0 0 3年1 0月起担任联邦快递中国区总裁，从最初的“一兵一卒”做起，至今已成为联邦快递全球战略版图中一枚重要的棋子。
尽管快递业务在2 0 0 9年受金融危机影响严重，联邦快递在“极度艰难”的市场里捱过，但陈嘉良通过资源整合、优化系统、拓展网络、加强客户服务等一系列举措，使中国区业务增速提高了2.5个百分点。
以员工需求为本《首席人才官》：担任总裁的这些年里，FedEx中国区有哪些方面最让你和你的上司感到满意？陈嘉良：最满意的当属把联邦快递在全球的经营哲学，也就是公司独特的理念PSP（即员工People、服务 Service、利润Profit）植根于中国区。
这是由公司创始人暨现任联邦快递公司总裁施伟德先生创建的，它的基础是公司照顾好员工，员工就会很好地服务于客户，帮助公司获得利润，而我们又将这些利润分配给员工，这一模式将持续循环下去，提高我们操作的效率和利润，共创员工、客户和公司之间的三赢局面。
这一“以人为本”的管理模式在公司里形成了强大的向心力，员工对公司有强烈的归属感和责任感。
此外，联邦快递在中国的员工数超过6000人，在此期间，我们始终把先进的经验和科学的管理手段引进到国内，实行本土化管理、培养本土化人才，目前经理层有87%来自本土，在这87%中，又有97%是通过内部提拔的。
最后，公司有着开放的管理模式，管理层始终保持开放、透明的态度接受员工意见和建议。
《首席人才官》：你是怎么理解“以人为本”的？这一理念通过怎样的方式通过员工体现出来？陈嘉良：我相信只要对员工好，为员工创造好的工作环境，让他们在公司里有很好的发挥，就能够开开心心地为客户提供最好的服务，有了好的服务才能产生更多利润，但赚到的钱不是分给股东，而是把更多的资源投放在改善员工福利、工作环境……以人为本还体现在公平方面。
快递企业员工流失原因分析报告
快递企业员工流失原因分析报告摘要：本报告旨在对快递企业员工流失原因进行分析，并提出相应的解决方案。
通过调查和研究，我们发现，快递企业员工流失主要由以下几个因素引起：工资待遇不公平、职业发展空间受限、工作环境不佳以及管理体系不健全。
为解决这些问题，我们建议快递企业应该制定合理的薪酬体系、提供职业培训和发展机会、改善工作环境，并建立健全的管理制度。
一、引言：快递业近年来蓬勃发展，取得了显著的成绩。
然而，与此同时，快递企业员工大量离职的问题也日益突出。
快递企业员工流失现象不仅给企业带来人力资源成本的增加，同时也影响了企业的运营效率和服务质量。
因此，分析快递企业员工流失原因，并提出相应解决方案，对于提高企业员工的忠诚度和稳定性具有重要意义。
二、工资待遇不公平：工资待遇是影响员工流失的重要因素之一。
在快递企业中，一些员工工资待遇存在不公平现象，导致员工不满意，并选择离职。
为解决这一问题，快递企业应该制定合理的薪酬体系，确保员工工资与付出相匹配，提高员工的薪酬福利，并建立激励机制，激发员工的工作积极性。
三、职业发展空间受限：快递企业中，员工普遍感到职业发展空间受限。
没有足够的晋升机会和培训机会，导致员工对未来感到迷茫，从而选择离职。
为解决这一问题，快递企业应该提供内部培训机会，帮助员工不断提升自己的技能和能力，为员工制定职业发展规划，并给予晋升机会，激发员工的积极性和归属感。
四、工作环境不佳：快递企业的工作环境普遍存在问题，如工作强度大、工作压力大、工作时间不规律等。
这些问题导致员工的工作体验差，对身心健康产生负面影响，从而选择离职。
为改善工作环境，快递企业应该加强对员工的关怀和照顾，提供良好的工作条件和福利待遇，营造积极向上的工作氛围。
五、管理体系不健全：快递企业的管理体系存在问题，如领导风格僵化、沟通不畅、激励机制不完善等。
这些问题导致员工对企业管理不满意，失去对企业的归属感，选择离职。
为解决这一问题，快递企业应该建立健全的管理制度，注重员工的参与和沟通，制定激励机制，建立良好的领导风格，提高员工的满意度和忠诚度。
《某物流公司新生代员工离职问题剖析7000字》
XX物流公司新生代员工离职问题剖析目录一、绪论 (2)（一）研究目的 (2)（二）研究意义 (3)（三）国内外研究现状 (3)二、XX物流公司新生代员工离职问题分析 (4)（一）新生代员工离职特点 (4)1.离职率高 (4)2.离职影响因素多元化 (4)3.工作年限短 (4)4.离职时劳动纠纷多 (4)（二）影响新生代员工离职行为的心理学因素 (4)1.是个体对社会的适应性行为 (4)2.是个体追求良好人际关系的适应性行为 (5)3.是个体与环境互动的适应性行为 (5)4.是“自我实现者”的适应性行为 (6)三、XX物流公司新生代员工离职问题的对策 (6)（一）培养融入型团队领导 (6)（二）重构积极向上的企业文化 (7)（三）制定出完善的培训机制 (8)（四）建立起完善的薪酬机制 (8)（五）发挥薪酬福利等物质激励因素的作用 (9)（六）运用差异化的招聘方式 (9)四、结论与建议 (9)参考文献 (10)一、绪论（一）研究目的人力资源作为一种重要的要素资源在合理范围内流动是非常必要的，它可以维持员工队伍的新陈代谢，保持企业的效率和活力，实现组织人力的有效配置。
但对于单个企业来说，过高的人员流动率或者离职率会导致企业凝聚力下降、管理成本提高，不利于企业生产经营的顺利进行，不利于企业文化和企业凝聚力的建设。
因此，怎么样才能够切实有效地留住人才并且长期保持企业核心竞争力，如何能够减少管理成本并提高人力资源管理的效率，是企业高层管理人员必须要承认和面对的现实问题。
物流行业作为快速发展的现代服务业，入职门槛相对较低，新生代员工在物流行业就业人数中占有较大的比例。
这些新生代员工在职场上表现出强烈的学习欲望、非常活跃的创新能力、较高的自我期望，他们充分自信，期待获得认可，但大多数心理准备不成熟，不愿意从最基础的工作做起，经受不住较强的工作压力;这些新生代员工还表现出知识储备深厚，兴趣爱好广泛的特征，但同样缺乏团队精神和团队协作能力，工作中叛逆心理较强，不愿意在工作中做出妥协;此外，当他们面对企业中存在的各种企业规章制度时，容易出现困惑、不满的情绪，抱怨心理占有很大一部分。
联邦快递_最佳雇主的秘密
Planning策划在２００８年联邦快递得到“中国最佳雇主”奖时，上台领奖的嘉宾除了老总外，还有一名一线员工和人力资源总监，而在此之前联邦快递已经数次获得这个奖项。
在联邦快递看来，只有真正地尊重员工，让员工去真正了解他们的雇主服务，才能成为一个名副其实的最佳雇主。
而“最佳雇主”的另一个表现就是：在中国大陆，联邦快递７５％的经理或者高级经理都是从内部晋升的，中国区乃至亚太区的许多高官最早都是联邦快递的机坪操作员、销售员或者递送员。
与之对应的是，联邦快递的员工离职率非常低，在其他公司还在为如何挽留核心员工而头痛时，联邦快递早已经形成一整套完整的员工培训和晋升体系，让员工伴随着企业不断成长。
２５００美元的奖学金虽然中国物流人才紧缺，现实教育、培训不能满足实际需要，而且随着业务的扩展，联邦快递在未来的几年里，每年员工队伍将以２０％的速度增长，此对人才的需求自然也将不断增长，而如何留住人才，也显得异常重要。
而要留住人才，就要让他看到自己拥有一个广阔的发展空间。
这不仅仅是高工资、好福利就能等同的，给予员工在工作上、学习上更多的机会进步，让他们适应整个行业的快速变化。
为此，联邦快递为它的全体员工设计了一系列培训计划，让每个员工都有一个“终身学习的环境”。
在联邦快递，每个员工每年都可以获得２５００美元的奖学金，员工可充分运用这笔奖学金来挑选相关培训。
所有的递送员和客户服务代理人员要接受一年一次的“在线式”测试以更新知识并适应变化的脚步。
所有客户联络员工在他们接到第一个客户电话之前都要接受６个星期的强化训练。
而对于经理和高层，联邦快递会推选有培养前途的经理在数个月内到公司不同的部门实习，以便更全面地了解公司的业务，为今后在公司担任更重要的角色作准备。
每一位经理人员在加入联邦快递的三个月内，必须参加公司内部的为期五天的“ＭＡＰＳ”培训，以帮助经理人员理解和认同公司的内部管理体制。
在加入联邦快递的六个月内，必须参加公司内部的针对不同阶层管理人员而制定的为期五天的管理培训课程。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
永久性、非自愿地终止合同
暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年
冻结解雇
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位
横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动 力供求不平衡
缩短工作 让员工每周工作少一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这
5年以前，直属于香港总部的中国上海办事处成立了。总部一开始 便对中国的业务前景抱有很大期望，这来自于中国稳定的政局、持续调 整的经济增长、上海地区良好的投资环境，以及万商云集的业务发展空 间。派往上海任首席代表的是一个美国人――托米。他具有丰富的广告 业经验，在美达公司任职期间业绩表现极佳，可以说，托米身上完全体 现了美达公司的优良传统。
一、人力资源规划： 项目策划题
1 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的 工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出 而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创
办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股 东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小 秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞 退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司 还有其他几个股东，但都不在公司任职。
分析要求： （1） 你认为这些人为什么辞职？
（2） 大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的 某个计划。
（3） 这些辞职将会怎样影响为该公司的短期和长期未来而制定的 总体战略规划？
同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源 管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、 个人成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。从案例中可以看到，公 司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的、突发的。 这些都反映出公司存在上述问题。
人力资源管理师员工离职与解雇案例分析
人力资源管理师员工离职与解雇案例分析员工离职和解雇是组织中常见的人力资源管理问题，合理处理员工离职和解雇事务对组织的稳定和发展至关重要。
本文将通过分析实际案例，探讨人力资源管理师在员工离职和解雇方面应采取的策略和措施。
案例一：员工主动离职某IT公司的一位员工在五年后选择了离职，他向人力资源管理部门递交了辞职信。
这个案例中，员工主动离职，人力资源管理师的主要任务是妥善处理员工的离职手续，并确保离职过程的顺利进行。
首先，人力资源管理师应该与员工进行一次离职面谈。
在这次面谈中，管理师可以倾听员工的离职原因，并了解他的离职意愿。
同时，管理师应向员工提供必要的离职福利和离职手续的指导，确保员工在离职过程中得到良好的支持。
其次，人力资源管理师需要与其他相关部门合作，进行人员交接。
这包括将员工的工作职责重新分配给其他员工，确保业务连续性和团队的稳定运转。
最后，人力资源管理师可以进行离职调查，以了解员工对公司整体的反馈和建议。
这有助于改进组织的管理策略，并提升员工工作满意度。
案例二：员工解雇在某制造企业，一位员工因违反公司的严重规定而被解雇。
这个案例中，解雇是出于公司的合法合理之举。
人力资源管理师在处理员工解雇事务时，需要秉持公平公正原则，并且按照法律法规的规定进行操作。
首先，人力资源管理师应当充分调查员工的违规行为并搜集相关证据。
必要时，可以进行面谈或听证会来核实事实。
这个过程需要确保公正和透明，避免任何形式的偏见和歧视。
其次，人力资源管理师需要与公司的法务部门合作，确保解雇过程的合法合规。
他们需要针对员工的违规行为进行细致的分析，以确保解雇决策的合理性和合法性。
最后，人力资源管理师应当与相关部门协调，确保解雇后的后续事务得到妥善处理。
这包括取消员工的系统权限、处理员工的工资和福利问题，并妥善处理员工的人际关系，以避免不必要的纠纷和冲突。
总结：无论是员工离职还是解雇，人力资源管理师都需要以专业和负责任的态度来处理。
管理学案例辞职风波参考方案课件PPT
管理制度不健全
公司内部管理制度不完善，导致员工在工作 中遇到困难和障碍。
领导力不足
部分领导缺乏有效的领导能力，无法带领团 队取得更好的业绩。
沟通不畅
公司内部沟通渠道不畅，导致信息传递受阻， 影响工作效率。
组织文化与员工满意度分析
组织文化与员工价值观不匹配
员工认为公司的组织文化与自己的价值观不符， 选择离开。
效果评估方法与标准
01 方法一：员工满意度调查
02
设计涵盖薪资福利、工作环境、职业发展等方面的调
查问卷。
03
定期开展调查，。
效果评估方法与标准
方法二：留任率统计 统计员工留任情况，计算留任率，评估解决方案对员工保留的效果。 分析留任率的变化趋势，找出改进的方向和措施。
管理学案例辞职风波参考方案课件
目录
• 案例背景介绍 • 辞职风波分析 • 解决方案设计 • 实施与效果评估 • 总结与启示
01
案例背景介绍
案例概述
某大型企业高管团队近期出现大规模辞职风波， 对企业运营和发展造成严重影响。
辞职原因涉及工作压力、薪资待遇、职业发展等 多个方面。
企业需要采取有效措施应对此次风波，以保持稳 定运营和可持续发展。
员工关怀不足
公司对员工的关怀和关注不够，导致员工感到被 忽视。
ABCD
工作氛围不佳
公司内部缺乏积极向上的工作氛围，影响员工的 工作情绪和满意度。
培训与发展机会有限
员工认为公司提供的培训和发展机会有限，影响 个人成长和职业发展。
03
解决方案设计
员工关系管理优化
01
建立有效的沟通机 制
确保员工与管理层之间的信息传 递畅通，及时了解员工的诉求和 反馈。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
Fedex案例分析ppt课件
Fedex案例分析
•
从上述完整的流程可以看出，SFA将公司管理和人力
资源管理中几个至关重要的环节联系了起来。
• 首先，它将一家公司业务的三个组成部分：人员、服务、效益很 好地结合起来，并使它们之间保持相对平衡；
• 其次，它很好地检验了公司的工作氛围（包括福利、管理，以及 其他人力资源问题）是不是员工喜欢和需要的；
• 还有，就是通过发现问题、分析问题、解决问题的“三部曲”，来有 的放矢地发挥它的作用。
Fedex案例分析
• “问卷试图从公司每位员工那儿了解到公司管理好 的方面和需要改进的方面。它一则可以让公司各 级管理人员了解到自己下属员工所了解到的问题； 二则也是监督管理人员工作能力的一个好工具。”
Fedex案例分析
• 接下来就是意见的反馈和交流。各个工作团队会 对调查结果展开小组讨论，主管与团队成员都要 参加。讨论会提供了一个让主管和他们的员工面 对面交流的绝佳机会，从中找到解决问题的方法。 FedEx人力资源部的工作人员解释说：“讨论会的 目的，就是让参与实际工作的每个人自己去发现 问题，检查出现问题的根源到底在哪里，并且共 同协作解决它。”
FedEx的成长之路
组员：罗汝珊，温佳佳，卢淑娜，魏珊
Fedex案例分析
Fedex案例分析
Fedex简介
• 联邦快递(Fedex)隶属于美国联邦快递集团 （FedEx Corp.），是集团快递运输业务的中坚力 量。
mba案例分析《人力资源》
案例1：“联邦快递公司”的继承规划在1993年6月3日的一篇载于《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的突然辞职。
托马斯R.奥列弗（Thomas R. Oliver），“联邦快递”负责全球顾客动作的副总裁，辞职的生效日期为1993年6月21日，接受一个名为“语音沟通系统公司”（Voice Com Systems Inc.）的总裁和首席执行官的职位。
卡罗尔 A.普莱斯利（Carole A. Presley），一位负责营销和公司传播的资深副总裁，宣布她的辞职的生效日期是1993年9月1日。
她计划是移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。
她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命威廉·拉祖克（William Razzouk）接替奥列弗。
拉克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。
没有人代替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺职位。
这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性损和公司赢利下降。
人们说奥列弗已经改善了国际性的动作，尽管它们不赢利。
在这些辞职之后，“联邦快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。
该公司的股票在6月3日星期4以每股45.50美元收市，每股下降了4.37 美元。
那一天在“纽约股票交易所”有764100股交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。
“李曼兄弟公司”（Lehman Brothers）的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。
根据摩根·斯坦利公司的别一位分析员说法，流动不是一个好征兆。
问题：（1）你认为这些人为什么辞职？答：1、公司出现国际性亏损和公司赢利下降；2、有了更能发挥能力和实现价值的职位——托马斯R.奥列弗接受一个名为“语音沟通系统公司” ( Voice Com Systems Inc.)的总裁和首席执行官的职位；3、有自己的职业生涯规划——卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。
联邦快递的人力资源管理.doc
联邦快递的人力资源管理SFA：“S”Survey，意即调查；“F”Feedback，意即反应；“A”Action，意即实行的步骤毫无疑问，几乎每家公司都觉得人力资源管理比公司业务管理更为困难。
怎样评价管理人才，并在工作中给予他们正确的信息，是帮助他们提升管理水平，从而推进整个公司高效有序运作的重要手段，因此，许多公司都希望能探索出一套行之有效的方法。
FedEx （联邦快递）的 SFA（SurveyFeedbackAction），或许有一定的借鉴意义。
SFA在FedEx已经推行了25年，人力资源管理咨询公司翰威特这样评价它：“有多少公司像FedEx这样，有一套经受住25年考验的人力资源管理方法？这套方法简单而实用，既有保密性，又为管理者提供了定期、有用的信息。
”SFA需要员工与他们的主管共同参与。
它遵循的法那么其实就是它字面所代表的含义：“S”Survey，意即调查：“F”Feedback，意即反应：“A”Action，意即实行的步骤。
通过SFA的各个步骤，员工与主管之间能够更好地彼此了解和沟通，及时发现存在的问题，从而找到好方法解决已经出现的问题。
首先是调查。
SFA调查问卷由25个问题组成，包含以下几个方面：对直接主管的意见；组织内部的上下交流是否畅通；对公司管理文化的看法；对薪酬福利是否满意；对工作环境和规章制度是否满意等。
这套标准问题从实行之初至今，始终如一。
参与调查员工采用不记名方式填写，调查结果统计出来之后，交给每个工作团队的主管。
“问卷试图从公司每位员工那儿了解到公司管理好的方面和需要改良的方面。
它一那么可以让公司各级管理人员了解到自己下属员工所了解到的问题；二那么也是监视管理人员工作能力的一个好工具。
”FedEx亚太区副总裁陈嘉良先生说。
接下来就是意见的反应和交流。
各个工作团队会对调查结果展开小组讨论，主管与团队成员都要参加。
讨论会提供了一个让主管和他们的员工面对面交流的绝佳时机，从中找到解决问题的方法。
快递行业员工离职问题分析与解决方案
快递行业员工离职问题分析与解决方案现如今，中国快递业经历了高速发展的阶段，不仅给人们的生活带来了极大的便利，同时也创造了大量的就业机会。
然而，随着行业的进一步发展，一个问题逐渐浮现，那就是快递行业的员工离职率居高不下。
本文将从分析问题原因、影响因素和解决方案三个方面进行探讨。
首先，我们来分析一下快递行业员工离职问题的原因。
首先，工资待遇不尽如人意是引发离职的首要原因。
尽管随着行业的繁荣，快递员人均薪资有所增加，但是面对日益增加的工作量和加班时长，薪资提升显得尤为迟缓。
其次，工作压力大也是导致员工离职的重要原因之一。
从事快递工作需要长时间地户外活动，面对恶劣的天气和季节性的高工作强度，很多员工感到身心俱疲。
再次，缺乏晋升机会和职业发展空间也会导致员工产生离职的念头。
由于快递行业的岗位多以体力劳动为主，员工的职业晋升通常受到限制，很难有更好的发展前景。
其次，我们需要分析影响员工离职问题的因素。
首先，社会的流动性增加是影响员工离职的重要因素之一。
随着交通和通信的发达，人们的流动性不断提高，很多员工有了更多的申请岗位的机会。
其次，工作环境和氛围的不佳也是影响员工离职的关键因素。
有些快递公司管理混乱，员工之间缺乏良好的沟通和交流，导致工作氛围的不和谐，从而引发离职。
再次，外部竞争对快递行业员工离职也产生了较大的影响。
一些大型企业通过提供更好的福利待遇和职业发展空间吸引了许多本行业的员工。
面对这一问题，我们需要找到相应的解决方案。
首先，从根本上解决员工离职问题需要改善工作环境和氛围。
各快递公司应该加强对员工的管理，建立健全的内部沟通机制，提高员工的工作满意度。
同时，建立正向激励机制，为员工提供晋升机会和职业发展空间，使其看到发展的希望。
其次，提高员工的福利待遇也是解决员工离职问题的重要途径。
快递公司应该加大薪资提升力度，提供良好的工作条件和保障，增强员工的工作积极性和满意度。
此外，加强员工培训和职业技能提升也是解决员工离职问题的一种有效手段。
人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源案例分析联邦快递高管辞职风波
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4.建立良好的沟通渠道
及时了解高管的真实想法，针对可能存在的问题 有效解决，提高员工的满意度和忠诚度，从而达 到降低离职率的目的
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4 介绍两种具体的人力资源供需预 测方法
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需求预测——工作负荷法
历史数据、 工作分析
工时定额、
人均工作负 荷
未来的生产 量目标
所需要完成 的总工作量
1993年6月21日辞职 生效，接受新工作
写作并创建咨询公司
卡罗尔·A·普莱斯利
1993年9月1日辞职 生效，移居佛罗里 达
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思考问题
解读案例
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1 你认为这些人为什么辞职？
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案例解读
直接原因
根据案例，公司处于国 际性亏损和盈利下降阶 段——公司发展潜力不 佳。
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第1类 第2类 第3类 第4类 总计
第一年（小时）第二年（小时）第三年（小时）
5,000 30,000 30,000 20,000 85,000
7,500 40,000 30,000 22,500 100,000
10,000 45,000 35,000 25,000 115,000
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STEP 2 计算每个员工一年的总工作时间
第一年 （件）
10，000 30，000 30，000 40，000
第二年 （件）
15，000 40，000 30，000 45，000
第三年 （件）
20，000 45，000 35，000 50，000
工时定额 (小时/件）
0.5 1.0 1.0
最新整理外企员工遭辞退E—mail惹出劳动纠纷.docx
最新整理外企员工遭辞退 E—mail惹出劳动纠纷的安排，于是引起员工们的强烈不满。
他们多次找到“吉列公司”交涉，并上访反映情况。
最终“吉列公司”迫于各方压力，不得不与上述员工续签了劳动合同，还补发了他们的工资。
风波得到了平息，但“吉列公司”却把账算在了人力资源部经理王路明的头上，就是因为她本人的工作失误，没有收到制造部总监奥斯卡先生发出“要求变更员工续签合同程序”的电子邮件，而导致了这场风波。
1999年11月30日，“吉列公司”以王路明“严重失职”，给公司造成经济损失和名誉损失为由，解除了与王路明的劳动用工关系，并要求她全额返还公司提供给她的购房资助金。
王路明不服，提起劳动仲裁，但未获支持。
2000年4月，她向浦东新区人民法院提起诉讼，要求法院判令“吉列公司”恢复原、被告之间的劳动用工关系并赔偿其经济损失。
唇枪舌剑对簿公堂在本案的一审审理中，双方围绕原告王路明工作是否存在失误而展开了激烈的辩论。
原告王路明认为自己的工作程序完全符合公司人事制度的有关规定，而她本人从未接到过奥斯卡发出的“要求变更员工续签合同程序”的电子邮件，所以她在工作中不存在失误，公司解除与她的劳动合同关系不符合我国劳动法的规定。
原告方证人、原“吉列公司”薪酬福利部的经理庄小姐向法院证明，“吉列公司”与员工续签劳动合同的步骤是：将征询表首先发给部门经理填写意见，然后再由员工本人填写，然后是人力资源部负责人填写，最后才是部门总监来填写。
这种做法完全是按照公司人事制度的规定而为，并且直到现在，公司也一直延用这种意见征询方法。
“吉列公司”作出人事程序的修改是十分慎重的，需要人力资源部总监在公司管理委员会议上提出并进行讨论，直至全体委员一致同意后才能生效，奥斯卡的做法不符合公司人事制度的修改程序。
被告“吉列公司”则认为，原告未按电子邮件说明的方式操作人事程序，违反了公司用工制度，属严重失职。
王路明在担任“吉列公司”人事经理期间，承担负责公司劳动合同管理的特殊职能，对于公司1999年的裁员计划是知晓的。
高管的离职危机
内德作为KTI公司COO已有3年，他将要离开公司并在主要竞争对手那里获得一份新工作的消息，令CEO大吃一惊。
COO离职引发的震荡，险些衍化为高管与老东家反目成仇的故事，而KTI恰当的处理过程，体现出老板的胸怀和智慧。
关键时刻：举世闻名的毛地毯公司KTI(Kensington Textiles, Inc, KTI)公司总部陷入了空前的危机，原因是主持公司卓有成效变革的COO提出辞职并加盟竞争对手。
CEO保罗与人事总监、法律顾问3人坐在一起商讨对策。
最让他们恼火的是：这位跳槽的高管一直被看作是KTI 变革的符号，而进行了3年的变革打破了公司过去一潭死水的经营状态。
他的离开会影响公司的士气吗？会让股东感觉变革带来的辉煌业绩也随他而去了吗？另外，COO掌握公司的核心秘密多多，他会将这些泄露给竞争对手吗？其他高管会步其后尘吗？显而易见，企业声誉、企业公共形象、企业由于变革带来的高昂士气及其成果等公司的直接利益受到了前所未有的威胁。
策略结果：KTI 这种高姿态的做法让跳槽的高管很有触动。
按照职业道德规范和业内通行的做法，他采用最为低调的形式离开了公司，去追寻更大的发展空间。
他本人感谢KTI公司对他的尊重与理解，而且认识到，只有维护全行业健康的合规的氛围，不同的公司才能够在平等竞争的基础上正常发展。
关键策略：经过充分而冷静的商讨，KTI高层毅然决然，采用积极的以守为攻的方式来减低损失：一方面，由公司CEO给这位高管发出一份有理、有利、有节的信件，晓之以理、动之以情，并讲明一旦公司利益受到危害，将存在法律诉讼的可能；另一方面、对内对外采取积极的传播策略，感谢这位高管对公司的贡献，并同时宣布变革的后续方案，让员工、股东等对于企业的正常而顺利的发展充满信任，维护公司声誉；再有，CEO主动与相关高管沟通，检讨自己，征求意见，以稳定军心；最后制定规则：即日起，凡新入职的员工，不论职位高低，都必须签署一份在职和离职时绝不泄密的行为准则保证书。
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工作负荷（人/年）=（365-104-10）× 8 × 80% = 1625.6（小时
）
年工作日
出勤率
日工作时
示例
STEP 3 根据实际的每人每年可工作的工时数，计算所需人员
设产品合格率为95%
3年所需人数分别为： 第一年：（ 85，000 ÷ 95%）÷ 1625.6 =
55.04 ≈ 56（人）
供给预测——人员替代法
确定工作职能范围 确定每个关键职位上的接替人
评价接替人选的工作情况 了解接替人员的职业发展规划，并使之与组织发展配套
供给预测——人员替代法
岗位层级
最 高
甲
丙1
最
低
B
2
丙2 B
2
A:可以晋升
1：优
B:需要培养
2：良
C:不适合该岗位 3：一般
4：差
乙3 C
3
乙4 A
2
丙3 B
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第1类 第2类 第3类 第4类
第一年 （件）
10，000
30，000
30，000
40，000
第二年 （件）
15，000
40，000
30，000
45，000
第三年 （件）
20，000
45，000
35，000
50，000
工时定额 (小时/件）
0.5
1.0
1.0
0.5
示例
STEP 1 计算所需工时：工时=生产目标*工时定额
培训与开发
进行职业生涯规划，培训 与开发，使候选人具备适 应未来角色的能力
管理技能清单
专门登记主管和经理人员的才 能：长板和短板，成功与失败 ，向更高职位流动的潜力等。
SUCCESS
继任计划
为重要职位空缺进行填补安排：
CEO、副总裁、职能部门和业务
部门的高层经理等
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长期战略角度
明确总体战略要求，营造企业文化，增强凝聚力与向心力
4.不堪压力重负所致 5.内部调整频繁，发展 空间不足
这些辞职将会怎样影响该公司的
2 短期和长期未来而制定的总体战
略规划？
短期 影响
长期 影响
3 该组织为避免未来发生这种性质 的问题应该采取怎样的计划？
分析
造成职位空缺说明公司缺乏短期规划（应急计划）
工作分析访谈查明具体原因
应当进行内部人力资源供需预测确定未来某一时间内 所需的人力资源数量、质量以及结构。 （具体方法包括：工作负荷法，人员替代法等）
需求预测——工作负荷法
历史数据、 工作分析
工时定额、 人均工作负 荷
未来的生产 量目标
所需要完成 的总工作量
所需要的人 力资源数量
=未来每年工作量/每年每 位员工所能完成的工作量
=未来每年的总工作时数/ 每年人均工作负荷
示例
某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操 作所需的最低人力数。（根据现有资料得知这四类工作分别 所需的工时定额及预测合格品数量如下）
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威廉·拉祖克 负责销售和顾客服务 的前资深副总裁
职位空缺
语音沟通系统公司CEO
托马斯·R·奥列弗
1993年6月21日辞职 生效，接受新工作
写作并创建咨询公司
卡罗尔·A·普莱斯利
1993年9月1日辞职 生效，移居佛罗里 达
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思考问题
解读案例
1 你认为这些人为什么辞职？
案例解读
直接原因
根据案例，公司处于国 际性亏损和盈利下降阶 段——公司发展潜力不 佳。
第1类 第2类 第3类 第4类 总计
第一年（小时）第二年（小时）第三年（小时）
5,000 30,000 30,000 20,000 85,000
7,500 40,000 30,000 22,500 100,000
10,000 45,000 35,000 25,000 115,000
STEP 2 计算每个员工一年的总工作时间
内部原因
个人成长空间有限 有了更能发挥能力和实 现价值的职位——奥列 弗 有了自己的职业生涯 规划——普莱斯利 企业存在管理问题： 待遇和激励机制，工作 环境，企业文化等
除案例中的情况，普通情况高管主动辞职原因还有：
1.价值观与战略分歧 （个人与公司的发展理 念产生分歧） 2.职业生涯遭遇瓶颈， 转型 3.同行高薪“挖角”
2.健全绩效考核机制
高管人员绩效考核从结果导向转向更加注重行为导向
3.完善激励制度和晋升体系
如股权激励计划，留住优秀人才，最大限度减少 或防止优秀人才流失的现象发生
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4.建立良好的沟通渠道
及时了解高管的真实想法，针对可能存在的问题 有效解决，提高员工的满意度和忠诚度，从而达 到降低离职率的目的
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4 介绍两种具体的人力资源供需预 测方法
人力资源业务规划
需要补充人员的 岗位、数量，对 人员的要求
补充计划
个人及部门的绩 效标准，衡量方 法；薪酬结构， 工资总额，工资 关系等
绩效与薪 酬计划
培训与开 发计划
培训对象，目的， 内容，时间，地点 ，教员等
职业计划
骨干人员的使用 和培养方案
做好高管的选拔与任命
胜任力模型
合适的素质+有效的 行为方式=高绩效 素质：外在与内在
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公司简介
联邦快递隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp.），为顾客和企业提供涵盖运输、电子商 务和商业运作等一系列的全面服务。
美国联邦快递是较早看准中国这个庞大市场的 外资公司之一，它于1984年进入中国并迅速发 展起来。
弗雷德·史密斯被誉为 “隔夜快递业之父”
美国联邦快递公司的董事长、总裁兼首席执行官弗雷德·史密斯开创了一个崭新的行业— —隔夜快递，是全球最大快递企业，他把包裹邮件“绝对肯定地隔夜送达”世界任何地方 ，使得广泛的企业经营变化和企业经营机会变得可能。
第二年：（100，000 ÷ 95%）÷ 1625.6 =
64.75 ≈ 65（人）
第三年：（115，000 ÷ 95%）÷ 1625.6=
74.46 ≈ 75（人）
供给预测——人员替代法
概念
人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织 内的人力资源供给。
预测依据
以员工的绩效作为预测依据。当某位员工的绩效过低 时，组织将采取辞退或调离的方法；当员工的绩效很 高时，他将被提升替代他的上级的工作。