中国联通资金集中管理应用案例
中国海运(集团)总公司召开2009年第一次精细化管理推进会议
细化管理推进工作的主题 内容
作 出了部 署 。
１ 中国信息化 ４
２ ０ ．． ０ ９６５
中国联通３０ ５ 亿全速推进 “ 数字广东”建设
近 日， 东省 人民政府与 广 中国联通在广州举行战略合作 框架协议签约仪式 。 根据协议 ，中国联通充分 利用 自身在信息 技术 、网络 、 服务等方面的优 势，将 广东 省 作为重要战略合作省份 ，未 来 五年将在广东省信息化领域 投 资 ３０ ５ 亿元。中国联通董 事长 常小兵表示 ，此次与广 东结成
近 日，中国海运集团以视
频 会 的 形式 召 开 了２ ０ 年 集 团 ０９
究 机 构 Ｄ ｌ’Ｏ ｏ ｒｕ ｅ ｌ ｒ Ｇ ｏ ｐ近 日发 布
的全球移 动设 备市场研 究报告 表
明 ，２ ０ 年 １ ０９ 季度全球 Ｃ ＭＡ基 Ｄ
站市场上 ， 华为 以３ ．％的份额成 ０３ 功超越阿尔卡特朗讯的 １ ．％， ９ ４ 跃 居全球第一大 Ｃ ＤＭＡ供应商 。
话语权也会更强 。
中国人寿与中国农业银行建 立全面战略合作关 系
近 日，中国人寿保 险 （ 集团）公司与中国农业银行股份有 限公司在北京签署了 全
化管理推进 工作 的经验总结 ， 把好的做法用制度和流程 等形
式 固 化下 来 ，会 议 也 对 今 后精
面战略合作框架协议》 按照此次签署的全面 战略合作框架协议 ， 。 双方将在 已有合作的基 础上，进一步在 “ 相互提供服务 ” 联合拓展业务” 合作开展投融资” 共享利用资 、“ 、“ 、“
战略合 作伙伴 ，是中国联通贯
中国联通物资采购与管理工作介绍PPT模板
10
面临的问题（续）
高度关注采购“杀价”，综合效益意识少 新建、扩容、备件、工程服务、维保等环节采购成本与后续配送、运营、报废等环节的费用相割裂，综合成本核算无从谈起。 采购时效无法适应市场拓展灵活、多变化的需求 集中采购后带来的售后服务问题面临巨大挑战 资产不清，帐－卡－实存在偏差
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目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
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物资实现全生命周期采购
中国联通物资采购与管理工作策略
物资实现全程可视化管理
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真正的采购成本是物资在其整个生命周期内的总成本（TCO）
物资全生命周期采购
采购成本=采购价格？
23
物资全生命周期采购(TCO)
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中国联通物资采购与管理体系工作目标
实现集团物资采购与管理三效：效益、效率、效果 1、实现集团资产保值增值（效益） 2、实现集团采购降低成本（效果） 3、实现集团管理规范高效（效率）
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目 录
中国联通物资采购与管理工作定位 中国联通物资采购与管理架构 物资采购与管理工作模式
性能管理
计费结算管理
供应链战略与策略
供应链计划与承诺
供应链开发与变更管理
供应链性能评估
供应链能力可用性
供应商与合作伙伴管理
资产采购与管理
资产采购与管理工作在电信运营eTOM 模型中的角色
支撑生产运营
服务决策管理
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业务开通
客户服务
业务推广
资源加工
网络管理
网络发展
日常管理
产品打造
企业运营
工建
运维
中国联通代理商资金归集业务操作手册(代理商分册)0713
代理商密码修改—新增
代理商密码找回—新增 代理商押金保证金扣款—新增
代理商签约/解约状态查询—新增
咨询与投诉渠道—新增
4
2.1.1 资金归集web充值简介
功能说明
借记卡： 中国银行、农业银行、工商银行、建设银行、交通银行、邮政储蓄银行、 兴业银行、光大银行、浦发银行、中信银行、北京银行、上海银行、重庆农村商业 银行、哈尔滨银行；其中：1、交通银行、浦发银行、上海银行用户需要在网银上 开通银联业务（可在网上银行或者柜台开通） 2、中信银行用户需要开通短信业务 、银联无卡支付业务及银联在线支付业务（可在网上银行或者银行柜台开通）；北 京银行用户需要在网银上开通银联业务（U盾用户可在网上银行或者银行柜台开通 ；普通用户可在银行柜台开通）；
2.1.2 资金归集web充值操作（步骤一）--截图变更
渠道签约成功后，代理商可以通过登录http://202.99.45.97:9052/CIS-CHSSF/login，进行web充值。web充 值在集中渠道自服务系统页面使用签约渠道的渠道编码，登陆自服务系统，如图所示：
登陆后，点击菜单【自助服务】->【web充值】,选择充值类型为“预存款账户”，并依次输入充值金额、 充值密码、验证码；注意：1、代理商此地输入的充值密码，需与代理商签约时的密码一致；
正确充值指令
图解：1、1818#2#为正确充值指令； 2、1819#ZH#和1818#ZH# 为错误指令。
图解：1、超时操作会报错； 2、选择正确的渠道代号，如 01为第一签约渠道。 3、充值成功，收到短信提醒。
图解：输入的指令不正确，会收到提 示类的下发短信。
中国联通组织结构设计
*
联通上市前后的资产重组进程
无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构
发行H股、A股后结构
未上市资产逐步进入上市公司
完成H股、A股总体上市后结构
*
管理组织结构和法律结构的区别
联通现在所急需改进的主要方面
治理机制 董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用 管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意 对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能
技术部
总部职能部门
采购部*
其它党、 团、群、 工会等 部门
其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯
由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理
总裁
董事会
监事会
全国 网络 管理
信息 系统
共享服务单元
产品业务单元
客户服 务/计费 结算 中心
寻呼
数据 通信
固定 通信
互联网/ 电子商 务***
移动 通信
商业范围
提供面向网上用户的各类服务，包括内容、网页设计、电子商务等
提供向大客户或ISP商等所需求的数据传输业务
*
产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述
SWTO分析
新联通SWOT分析在本文的论述中，我选择“新移动”（移动+铁通）做为参考对象，由此展开论述。
一、SWOT 分析（一）内部优势及其使用1、北方十省全程全网，固网和宽带网有优势：新联通中原网通作为北方主导固话运营商，其经过多年的经营，早已经将网络布进街头巷尾，丰富的传输网络，成为赖以竞争的最大优势。
新移动宽带网和固话十分薄弱，电信虽然在南方有地域优势，在北十省布网将很难，而且刚接手C网也需要有个上手过程。
新联通依托这个优势，抢占时机，发展移动业务、互联网业务、固定电话。
2、具有全业务运营经验原网通运营宽带、固话多年，而原联通对于个人移动业务也有十分丰富的运营经验，在全业务竞争格局下，新联通比中移动有运营经验优势。
3、北方十省具有广泛深厚的客户关系北方十省绝大多数的各级政府、机构、大中小型企业都是网通的固网和互联网客户，并且，网通一直非常重视客户关系的建立和保持。
这对一直缺少高端用户的联通来说相当重要，可以依托这个优势，进行移动业务扩展，蚕食移动客户。
４、资金流的暂时充裕长期以来联通“两网互搏”的情况以及CDMA无底洞式的投入，让人伤透脑筋。
这次电信收购联通C网将有1100亿资金进帐，给新联通未来几年的发展确实带来了充足的资金储备。
5、灵活的价格优势联通历来都是价格战的挑起者，在面对新的一轮竞争仍然会一如继往的使用价格“游击战”来迫使其它运营商不得不跟随。
（二）内部劣势及其弥补1、整合之难新联通是由网通和联通两个独立单位融合而来，有不同的背景，不同的企业文化，在合并网通后，要进行网络交割，人员安置，战略部署等。
历来中国的企业内斗严重，二者文化差异很大，合并将是一个漫长的过程。
新移动在本次重组中调整幅度最小，合并铁通，完全是大吃小，企业文化可以保持相对纯净。
2、管理的标准化缺乏原联通历来有个毛病，感觉所有东西都是信手拈来的，没有一个“主心骨”，完全是用感觉在做市场，有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下来。
网通并购联通的案例分析
曾参与《反垄断法》立法工作的有关专家认为，联通网通合并案 适用2019年8月1日正式实施的 《反垄断法》。这是因为，包括中国 联通股东大会通过联通、网通合并交易议案，中国证监会审核通过中 国联通与中国网通合并，乃至联通网通合并正式完成，这些合并案的 重要事项都是在《反垄断法》正式实施之后完成的。
针对两家公司在合并前的业务交叉不多，是否还需要进行经营者 集中申报的问题，上述专家表示，《反垄断法》和《国务院关于经营 者集中申报标准的规定》中的法定经营者集中申报标准只有营业额一 项。因此，不管两家公司的业务领域在合并前是否存在交叉，只要营 业额达到了申报标准，就必须依法向商务部进行经营者集中申报。
案例分析
在市场经济中，适者生存、优胜劣汰。企业要想生存下去，必 须不断发展壮大。企业可以将其生产经营所获利润进行再投资来实 现发展壮大，也可以发行股票和债券或向银行贷款筹集资金来扩大 企业经营规模，一个最简便而最有效的办法是通过收购兼并其他企 业来壮大自己，因为收购兼并一个现行企业比重新投资办成一个同 样规模的企业速度快得多，费用少得多，效益也可能好得多。正如 美国诺贝尔经济学奖获得者、著名经济学家乔治·J·斯蒂格勒所 说:“纵观世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在 某种程度上以某种方式，通过资本收购兼并等资本运营手段而发展 起来的，也几乎没有哪一家是完全通过内部积累发展起来的。”然 而，公司必须严格履行并购程序。
企业内部控制中的内部评审问题研究基于对中国联通相关实例的研究分析7.doc
企业内部控制中的内部评审问题研究_基于对中国联通相关实例的研究分析72010年第58期(总第2330期)经营情况核定该部门全年的资金支付预算,然后具体到月和周。
当该部门因为临时性的生产任务需要支付预算外的资金时,必须履行事前审批制度;而对未进行事前审批的,财务主管部门不能办理资金支付。
实行资金支付事前审批,是以资金预算考核资金支付额度,对超额度的情况在资金支付前进行审核监督,与现行的资金支付流程相比,实现了对资金支付的事前控制,从资金支付的前提上规避了资金风险。
(四)加大资金集中管理力度,实现资金统收统支。
统收统支,是指将原所属站段所管理的其他业务收入资金全额上缴到铁路局,由铁路局根据资金预算再进行支付的管理方式。
通过对其他业务收入实现统收统支,与原有的资金管理方式相比,至少有以下三项优点:一是其他业务收入上缴到路局,对整个铁路局而言,实现了全局资金的统一调配,可以缓解全局的资金压力。
二是其他业务收入上缴到路局,站段的资金持有量就相对降低了,这样就可以相应减少对其他业务资金的监管力度,有侧重的开展其他日常监管工作。
三是根据预算向站段拨付资金,改变了以往站段自主支付其他业务资金的方式,减少形成小金库的可能性。
(五)加强信息系统建设,实现对货币资金风险的有效监管。
铁路运输企业对货币资金风险的监管多是人工的监督检查,这种方式既耗费了大量的人力物力,又由于受到监督手段的制约,无法达到日常监管的目的。
而要解决这一现实问题,则必须通过加强信息系统建设来实现对货币资金风险的监管,沈阳铁路局现已积极开展资金管理信息系统建设,其主要包括以下三项功能:一是银行账户系统审批,通过信息系统对所属站段的银行账户进行审批,使账户审批情况一目了然,便于合作银行的监管。
二是大额资金实时报警,通过信息系统设置各单位大额资金支付的额度,凡是超过额度的,信息系统会自动报警,可以极大减少日常监管的工作量。
三是资金支付过程的监控。
通过信息系统与合作银行建立数据接口,使监管人员可以随时查询每一笔资金收支的流程,可以减少查阅书面凭证的时间。
联通“大ERP”
联通联通““大ERP”ERP”2011年11月16日北京联通的财务共享之旅始于北京联通的财务共享之旅始于2007年。
按照联通集团的统一部署按照联通集团的统一部署，，同年末同年末，，北京公司率先实现财务共享服务司率先实现财务共享服务，，更好地发挥了财务管理在资源配置更好地发挥了财务管理在资源配置、、过程管控过程管控、、信息导航方面的职能管理的职能管理，，进一步统一规范了会计核算进一步统一规范了会计核算，，提高了财务信息质量提高了财务信息质量，，降低了财务管理风险降低了财务管理风险，，是一个运转高效是一个运转高效、、快速响应市场的财务管理体系快速响应市场的财务管理体系，，初步实现了初步实现了““共享财务共享财务””。
实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。
一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。
虽然成绩不斐，但根据联通集团“大ERP”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了ERP 共享财务体系的搭建。
ERP 共享财务的前提是“全员财务”，打破ERP 财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。
在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶”上。
从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。
ERP 财务财务 第一阶段是财务共享服务的培养期。
2002年～2004年借助SAP 系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。
这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。
联通公司管理及制度创新文化创新流程创新产品及商业模式创新技术创新
联通公司管理及制度创新文化创新流程创新产品及商业模式创新技术创新随着5G时代的到来，我国电信行业的发展面临着更多的挑战与机遇，数字化信息为传统运营商带来的新型发展途径。
现如今，可以明显看到我国三大运营商之间基于价格战、免流量策略等市场竞争异常激烈，行业增量不增收现象凸显，这对企业的经营效益有着负面的影响。
中国联通为了进一步解决此类问题，需要结合5G发展机遇及由此引发的深刻行业变革，将重点放在企业及其财务管理体制的转型与创新上，这样才能有效地增强综合竞争力。
一、中国联通管理体制改革背景作为我国基础电信行业的运营商，中国联通相较于中国移动与中国电信来说存在的弱势较为明显。
2019年五月份统计结果显示，我国三大运营商所属用户相关的数据如下：移动4G用户达7.27亿、有线宽带用户达1.72亿;电信4G用户达2.63亿、有线宽带用户达1.49亿;而联通4G用户仅有2.35亿、有线宽带用户8316.7万。
从以上数据可以明显看出中国联通运营数据与中国电信、中国移动运营数据还存在一定差距。
近些年，中国电信的4G用户规模已经超过中国联通，跻身行业第二的位置。
但从大数据角度进行分析，目前中国联通仍旧具备一定的发展潜力，早在2010年联通就提出數据大集中的策略，2013年联通尤其重视大数据业务，并适时推出了与市场相应的品牌，获得了大众认可。
此后几年大数据业务也在逐渐展开网状延伸与拓展，现如今面对5G 时代更是抢占先机，与多个企业进行了全面的合作，进一步实现了共赢与发展。
此外，中国联通在大视频、物联网等多个新型领域也有着一定的发展潜力。
二、中国联通财务管理体制转型措施（一）优化企业组织结构财务管理是保证企业运营效益的主要职能手段，要想实现体制的转型，就必须先要展开组织结构优化的工作。
相关人员需要依照相关的规定，将一系列的财务管理职能重新调整与构建，同时重点将服务职责有效加强，根据财务管理工作的核心标准，全面完善运营成本、效益、会计审核，财务报表、资金核算等多方面的工作。
中国联通资产管理案例分析（精选五篇）
中国联通资产管理案例分析（精选五篇）第一篇：中国联通资产管理案例分析第一部分项目概况中国联通实行总部、省分、地市三级管理模式，作为中国唯一的全业务电信营运商，联通公司经过高速发展，整个企业拥有上千亿的资产，其资产的主要部分是覆盖全国范围的电信基础设施和各种功能各种型号的电信网络设备。
中国联通资产现状和特点主要表现在以下几方面：1)数量庞大中国联通经过12年的发展，随着网络建设的完善，机构的壮大，已经积累了数量非常庞大的资产，固定资产规模庞大。
截止2006年12月，固定资产原值已达2151亿元，净值也已达到了1147亿元，占企业总资产的80%。
如何管理好数量如此庞大的资产对联通资产管理部门来说是一个挑战。
2)价格昂贵联通公司是电信运营商，其资产特别是生产类资产价格昂贵，而且其价值表现经常表现到板卡一级，以交换机为例，其一张板卡的价值就超过一辆小汽车的价值，管好用好这些高价值的资产，对企业资金利用，减少重复投资具有重要意义。
3)地点分散中国联通公司下辖31个省分公司及几百家地市分公司，经营的业务主要包括移动电话（GSM和CDMA两种制式网络）、无线寻呼、长途电话、本地电话、数据通信（因特网和IP电话）、电信增值业务以及其他业务。
全国各地遍及乡镇的营业网点和大量的基站都有管理着大量的资产，地点分散的特点突出。
4)涉及岗位、人员众多中国联通部门人员众多，每个部门、每个人员都是资产的占用者或使用者，要管理好资产离不开资产占用人或使用人的参与。
5)增长速度快中国联通同时也是一个高速发展的公司，随着用户的增长，系统升级换代的要求，资产不断在进行着建设、扩容、升级、更新，高速增长的资产规模也是中国联通资产管理的一大特点。
6)资产形态多样中国联通资产主要分为生产类资产和管理类资产，其中生产类资产具有联通的专有特点，生产资产主要是通过工程转过来的，主要分为三个阶段，在建工程、暂估资产和固定资产。
在建工程物资完工交付转为暂估资产，暂估资产结算完成，转为固定资产。
NC解决方案_资金管理_财务公司
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用友财务公司解决方案
用友软件股份有限公司
集团管控与领域方案部
Yonyou Software Corporation
文档说明
•【适用客户】新成立财务公司、老牌财务公司 •【使用方法】新成立财务公司，请根据客户的获得 批复的业务进行裁剪；老牌财务公司，请拆减掉“ 筹备期财务公司”相关业务说明。
• 首批上线试点单 位业务相关准备 及培训工作
• 业务试运行
• 正式运 营
• 成员单 位逐步 推广
Yonyou Software Corporation
开业申请需准备的材料
提交审核
•《财务公司开业申请表》 •《财务公司章程（草案）》 •《财务公司经营计划书》 •《财务公司股权方案》 •《财务公司管理层任职资格说明》 •《财务公司专业从业人员名单》 •《财务公司业务规章制度》 •《财务公司风险控制制度》 •《经营场所合同书》 •《关键设备情况说明》
严格的 管理控 制能力
使管理更加规范化；使职能更加合理化；带动 公司各部门职能的明确，使业务运作更加专业 化；通过审批流程系统化和模块间的集成化提 升对操作风险控制能力，降低操作风险；增加 业务操作的透明化程度，提高审计监控能力。
成员 企业
成员 企业
成员 企业
子集团 企业
成员 企业
运用现代信息技术，在财务公司内部建设 一套“以业务流程为导向，以客户服务为中心 ，集全面业务管理、网上金融服务、监督决策 于一体”的管理信息系统。实现内部管理的流 程化、标准化和信息化；实现对成员单位服务 网络化、自动化、桌面化；领导的监督决策智 能化；提高财务公司的综合实力、竞争优势， 为财务公司创造效益。
同业业务
同业拆借 信贷资产
通信建设项目招投标违法违规案例分析
二、违法违规案例分析
• 2015年xx公司电杆框架采购合同要求投标人条件： 2012年至今销售业绩大于1000万元
二、违法违规案例分析
4、集中招标未明确地域和份额 法律规定
《通信建设项目招标投标管理办法》第二十三条 招标人 进行集中招标的，应当在招标文件中载明工程或者有关货 物、服务的类型、预估招标规模、中标人数量及每个中标 人对应的中标份额等；对与工程或者有关服务进行集中招 标的，还应当载明每个中标人对应的实施地域。
【法律规定】 编制投标文件的合理时间 《招标投标法》第二十四条：最短不得少于二十日。
资格预审、招标文件的发售期 《招标投标法实施条例》第十六条：发售期不得少于5日。
中标候选人公示时间 《招标投标法实施条例》第五十四条 《通信工程建设项目招 标投标管理办法》第三十七条：公示期不得少于3日
二、违法违规案例分析
一、招投标制度简介
监管体制 监管机构：工业和信息化部和通信管理局负责
对通信建设项目招投标活动进行管理 监管依据：法律、法规、规章政策 监管方式：定期巡检、接受举报等 监管的重点： • 依法必须招标的通信建设项目和采用集中招
标的所有项目 • 推进诚信体系建设 充分发挥市场机制作用
二、违法违规案例分析
二、违法违规案例分析
3、排斥潜在投标人
【法律规定】
《招投标法》第十八条 招标人不得以不合理的条件限制 或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
《招标投标法实施条例》第三十二条 招标人不得以不合 理的条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。
招标人有下列行为之一的，属于以不合理条件限制、排 斥潜在投标人或者投标人：（二）设定的资格、技术、商 务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与 合同履行无关；（七）以其他不合理条件限制、排斥潜在 投标人或者投标人
中国联通虚拟账户开户流程及管理规范(试行)
中国联通虚拟账户开户流程及管理规范(试行)目录中国联通虚拟账户开户流程及管理规范(试行) (1)➢虚拟账户产品定义 (3)➢虚拟账户特点与优势 (3)一、系统上线大批量集中开户流程 (4)（一）总部集中开户模式 (4)●适用范围 (4)●具体流程 (4)1、营业厅信息确认 (4)2、将营业厅信息维护至资金系统内 (5)3、虚拟账户的批量申请 (5)4、虚拟账户开立完成 (5)（二）省分集中开户模式 (8)●适用范围 (8)●具体流程 (8)1、营业厅信息确认 (8)2、将营业厅信息维护至资金系统内 (9)3、虚拟账户的批量申请 (9)4、虚拟账户开立完成 (9)（三）中国邮政储蓄银行虚拟账户管理 (12)二、虚拟账户管理规范 (13)●虚拟账户开户、销户、变更流程图 (14)1、虚拟账户开户 (15)2、虚拟账户变更 (18)3、虚拟账户销户 (20)4、虚拟账户信息查询 (24)三、虚拟账户的账号编码规则 (24)➢工商银行 (25)➢中国银行 (25)➢农业银行 (25)➢建设银行 (25)➢邮储银行 (26)为提高营收资金管理水平，提高营收资金稽核效率，简化营收资金账户体系，公司将通过为自有营业机构开立虚拟账户来提高营收资金精细化管理水平。
营收资金管理模块上线初期，虚拟账户的开户流程采取集中开户方式，分为总部集中开户模式和省分集中开户模式两种；系统正常运转以后，虚拟账户的开户、变更、销户等均通过系统逐笔审批。
➢虚拟账户产品定义在一个结算账户下开设多个附属账户（辅助账簿），用于登记结算账户下的资金收付的分类明细信息。
虚拟账户是银行为集团企业客户提供的现金管理产品，用来区分集团企业下属各分支机构收款人的结算产品。
虚拟账户附属于主账户，与主账户配套使用，不能单独存在和使用。
结算账户的汇总余额是账户自身余额与其所有下级附属账户汇总余额之和。
➢虚拟账户特点与优势1、减少企业开立结算账户的数量，简化账户体系。
关于资金集中管理的案例分析——以某某集团公司结算中心的实施情况为例
１ ３８ 中国总会计师 ・ 月刊
公 司的经营决策无 法提 供科学 的依据
一
算 系统中生成标准 的会 计凭证 。同时 ，
、
某某集团简介
资产 负债率居高不 下 迫 切要求提高 资 结算可 以实时更新财务核算 系统最新 的 科 目 科 目余额等信息 。 （ ）资金预 算 系统与 资金结 算系 ３ 统集成 。对于资金结算 系统 的业务处理 尤其是对 资金 付款业务 要从 资金预算
能 提 高 流 动 资产 周 转 率 。结 合 信 息化 建 纪 律 不 能 严 格 遵 守 。 不 能 科 学 选 择 合 适 时的监控管理 ．实现 公司总部对全公 司 设 的推 进 ，著 名 的 模 具 加 工 企 业— — 某 的 时 点 支 付 各 类应 付 款 项 ．既 有 损 于 企 整体 资金信息全方位 地掌控和管理 ．并 某 集 团 已经 具 备 成 立 结 算 中心 、 实施 上 业信用 ．又失去 了大量的现金折扣 。资 形成各类有效的资金监控和管理报表
某 某 集 团成 立 于 １ ９ 年 ８ ３ 月８日 ，主 金 集 中管 理 的 能 力 。 ９
要 为模 具设计制造加 工 ，塑料制 品，五 金 加工 ，机械 配件 制造 良的设 备 。 精 主要有 ：进 口大 中、小型模具加工 中
三 、某某集 团资金 集中管理 的 措施—— 建立结算 中心
有 效 控 制 ．资 金 流 向不 清 楚 。 截 止 ２ ０ 的集成与共享 ，提高业务处理效率。 ０９
理 的合 同信 息 。在信贷 系统 处理 的合 同
年 １ ， ３ 日 内部往来 资金 占用３ ０ 万 ９ １ ２ ００
（）资金监控系统与银行接 口系统 利 率 调 整 、贷 款 展 期 处 理 、逾 期 处 理 及 １
关于联通经营规范化管理的思考
、
Hale Waihona Puke 前 言 随着移动互联网的迅速发展 ， 联通 的客户增多 ，中国联通急需对企
开展数据质量考核工作 ， 用制度保障数据质量 。据了解 ，明年中国联通 将快速推进全集团基础数据 的标准化与集中，全面提升数据应用与分析
能力。
业进行 规范化 ，合理化管理 ，只要有效的管理办法才能实现企 业的最终
积极抢滩城市现场直销这一 战略前沿。西部落后地区电信市场竞争 的手段及其程 度也非 同凡响 ，各运营商 已把业务促销 的触角伸展到了城 市广场 、街巷 、商场和居民小区 ，以此弥补 自有营销渠道客源的不 足， 消除 自有营业厅等客上 门的局限。随着手机终端的 日 趋饱和 以及客户消 费行为的转变 ， 抢夺城市商业地带和人 口密集区域 已不仅是 电信行业竞 争 的先机和焦点 ， 而且 已经成为各家运营商强化市场进攻和防御的有效 策略。 ２ ． Ｂ Ｓ Ｓ 建设初见成效 在 Ｂ Ｓ Ｓ 统一规戈 Ｕ 指导下 ， 应用 “ 四统一”建 设 管理方法 ， 中国联通在 ２ ０ ０ ９ 年实现了业务支撑 系统的跨越式发展 ： 一 方面，将落后的 、 难 以持续发展的业务 支撑系统按照全新 的业务流程、 功能架构 、 集成架构进行技术改造和固移支撑系统融合建设；另一方面 ， 在短时间 内迅速形成了全网支撑能力 ，支持了 ３ Ｇ 、融合等业务及各项管
指在不改变省级公 司现有管理架构 、职能权限基础上 ，通过设立省级公 司直接管理的财务核算共享服务工作单元 ，集中设 立和管理省级公司及 所属地市分公 司 （ 以下简称全省 ）的资金账户，借助 Ｅ Ｒ Ｐ系统集 中处理 全省业务的会计核算Ｔ作 ，实现省级公 司内会计信息的分级共享 。实行 省级公 司财务集中管理后 ，地市分公 司负责原始凭证的整理 、审核及传
中国联通全面成本管理
经营管理97中国联通全面成本管理中国联合网络通信有限公司周口市分公司 冯 华摘 要：随着当前我国近几年加入WTO 世贸组织以来，市场经济发展极为迅速，使得企业的规模呈现日益扩大的趋势。
而随着企业规模的扩大，在企业内部的成本管理就显得尤为重要。
成本作为服务业生产和发展的重要保证，是企业财务管理的关键问题。
本文我们主要来探讨联通公司的相关全面成本管理的问题和发展思路。
关键词：中国联通 全面成本管理 研究在当前全球经济化逐渐一体化的发展趋势之下，中国的电信联通行业收到了极大的挑战，如何采取有效的措施来确保自身在市场经济中能取得更高的效益是至关重要的。
当前联通公司在对企业的成本管理放面存在很大的问题和矛盾，在此基础上，我们首先来看一下这些问题具体是什么。
1、中国联通全面成本管理 在了解相关联通公司的成本管理问题之前，我们首先需要对全面成本管理的定义有一个简单的了解，全面成本管理是指企业运用一定的相关成本管理的知识和原理体系，依据企业在成本方面的规律，对企业的实际金融活动和成本进行全过程的、全方位的、动态的多维度的管理其思想体系、管理制度的一种行为方式，全面成本管理的关键所在主要是为了改善企业的成本结构，能够在很大程度上帮助企业规避风险。
1.1 中国联通成本管理的问题。
前面我们对全面成本管理的定义有了一定的了解，下面我们就主要来了解一下相关的我国中国联通在全面成本管理上所存在的一些问题。
首先联通公司在对成本核算和报表的统计方面依然沿用传统的计算思路，当前联通公司大多数都存在以传统的计算方式来统计成本报表，依据这些报表来开展相应的成本管理的措施，我们知道随着当前信息化时代的不断发展和完善，如果依然沿用传统的计算方式，是根本无法将成本管理的业务发展的更深入的。
当前在成本的种类上分为多种类别，而传统的计算方式甚至不对这些类别进行一定的划分，在一定程度上使的联通公司内部的全面成本管理的矛盾日渐突出，使的企业根本无法深入的将成本管理做到适应企业内部的需要。
优秀财务管理案例
优秀财务管理案例资料一：中国联通重庆分公司财务一体化建设财务负责人：葛强中国联通重庆分公司自1996年成立以来，通过几年的飞速进展，逐步形成规模，成为重庆通信行业真正的竞争主体。
前几年，为了方便资金的自我调度和支配以加快区县分公司的进展速度，重庆联通在财务口实行了较为松散的财务治理制度，即地市分公司与重庆分公司实行二级单独核算财务制度，近郊区县分公司实行财务报帐制度。
在这种分级治理，独立核算的财务制度下，地市、区县分公司财务人员由各分公司考核、治理，重庆分公司只对其进行检查和监督。
应该说这种财务制度符合当时的历史条件，关于推动当时的各项工作起到了积极的作用，但形势是进展的，随着公司规模的不断扩大，对财务治理提出了更高的要求，原先松散的财务制度差不多不适应新形势进展的要求。
分散治理的模式，尽管对提高工作效率，增加灵活性具有积极的意义，但也存在资金分散，不利于统一调控，造成大量资金沉淀、闲置的问题，同时在费用开支方面也容易失控，存在一些隐患。
在这种形势下，整合财务资源，规范资金治理渠道，加强资金的集中调控因此提上了议事日程。
解决的方法确实是取消两级治理制度，实行财务治理一体化制度。
重庆联通财务一体化建设工作，按照“整体规划、分步实施、重点突破、务求实效”的指导方针，现已取得初步成效。
一、实行财务派驻制,走出一体化建设中至关重要的第一步。
财务部领导亲自到相关部门、各地市、区县分公司广泛听取意见和建议，通过反复论证，于2003年5月1日正式在公司所属区市县分公司实行财务派驻制，走出了财务一体化建设中重要的第一步。
重庆联通对所属分公司实行的财务派驻制，是在建立与公司财务机构相适应的财务治理体制后，设立万州、涪陵、黔江三个地市分公司财务分部（直属财务部），并配备一定的财务治理和会计核算人员；对近郊区县分公司则先实行财务人员派驻制，待条件成熟时再执行机构派驻。
派出机构实行经理负责制，对公司财务部负责并报告工作；同时各派驻机构的财务人员由公司财务部统一治理。
中国联通--资本性支出的风险管理与内部控制
中国联通--资本性支出的风险管理与内部控制来源：财务与会计推荐讲师：张弘加入收藏打印文章写信给安越企业在工程建设的运作中，希望这样资金量大、周期长的项目能够有严密的内控程序来保证。
虽然企业的形态各异，但它山之石或可功玉。
联通在资本性支出的案例分享，翔实而又贴合实际，值得一读。
推荐讲师：张弘中国联通作为在上海、香港和美国上市的公司，2006年开始全面开展内控建设。
为解决公司资本性支出管理基础薄弱、存在的风险点多、控制风险高的问题，中国联通不断制定和完善相关的工程财务管理规范和规章制度，确保与工程建设有关的每个财务管理环节都能有严密的内控流程做保证，从而使公司的基建财务管理逐步走上了标准化、规范化、程序化的轨道。
一、明确资本性支出的重要风险点通过分析，中国联通在资本性支出方面主要存在以下风险点：第一，按照工程项目的实际付款进度进行工程成本的列支，而非严格按照权责发生制的要求进行计提，导致“在建工程”、“应付账款——应付工程及设备款”等科目不能准确反映公司的资产和负债水平，无法对资本性支出进行准确记录，影响公司对资本市场披露信息的真实性、准确性以及完整性。
第二，缺乏必要的工程进度管理，部分工程项目暂估入账、结算、决算编制工作严重滞后，造成资产暂估转固定资产不及时、不准确，并直接影响会计期间的折旧、摊销类成本费用的金额，对公司的经营成果产生时间性差异。
第三，存在不签订设备采购、工程施工、设计等合同即开工建设的情况。
工程财务人员难以对工程建设过程进行动态监控和准确反映。
第四，资产和物资管理分散且管理责任不到位，面临很大的资产损失风险。
第五，存在对随合同赠送的不计价设备未进行价值分摊，未登记入库、未入账的现象，导致资产不实。
第六，工程完工后工程物资不按要求结转工程成本，剩余工程物资没有履行再回库移交手续，加大了工程造价，造成账实不符及资产闲置。
二、加强资本性支出内部控制的措施中国联通将公司的各项业务流程进行了梳理，针对资本性支出的重要风险点，公司采取了如下措施加以控制：(一)建立健全基建财务管理岗位，明确基建财务管理职能1．基建财务管理工作是一项专业性很强的工作，基建财务人员不仅要具备财务知识，熟悉工程建设和掌握预决算的相关知识，同时也要了解招投标业务流程和审查重点。
等待汽车的“公路”——新网通宽带市场分析案例
1 现有公司之间的竞争★就宽带产业而言，尽管形势错综复杂，但网通真正的竞争对手只有一个，那就是曾经与网通有“血缘之亲”的中国电信。
电信南北分拆之后，以五大全业务运营商中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通为主，中国卫星为辅的5＋1格局已经形成。
在这6家电信运营商中，中国移动尚未获得基础电信牌照，中国卫星还未进入实质商业运营，因此能在数据业务上与网通一较短长的唯有电信、网通、联通和铁通而已。
★铁通。
从基础网络条件来说，铁通原本或可跟其他三家一比高低，可惜出身于铁道部的铁通先天不足，既缺乏有效的面向市场的管理经验，又缺少足够的资金用于长远发展(中国铁通在去年投资几十个亿，今年可能要达到400个亿，资金缺口非常大)，更不用提与生俱来的沉重企业负担，只能看其门而不得其入。
在电信部门的统计资料上也证明了这一点：2001年电信市场中国移动占36.6%，中国电信占33.8%，中国网通占17.2%，中国联通占11.3%，而中国卫星和铁通加起来才占1.1%。
★联通。
稳坐电信市场老四交椅的联通也许可以是网通另一个强有力的竞争者——如果不是因为cdma的话。
联通拥有其他电信运营商都不具备的政策优势，即它的全业务牌照。
但正是因为这张全业务牌照，使得联通战线过长，疲于奔命，可谓成也萧何，败也萧何。
正是在腹背受敌的情况下，联通推出了cdma业务，孤注一掷搏击移动市场。
从企业战略而言，cdma无疑是联通的一次正确选择，但从市场态势而言，至少在宽带数据业务上，联通已不得不将市场份额拱手相让了。
★正是因为移动无牌(牌照)，联通无心，铁通又无力，导致中国宽带市场在未来几年内将呈现出双雄逐鹿而非诸侯割据的局面。
★电信与网通相比可谓各有千秋。
从企业资源上看，电信拥有绝对优势：不管是中国电信长途骨干传输网、本地资源，还是国际出入口优势都比网通明显。
尤其值得一提的是，南北拆分后，电信虽然丧失了全国网络覆盖率，但其主干线覆盖的长江以南各省集中了全国经济资源的70%，可谓兵家必争之地。
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中国联通是国内六大电信运营商之一，在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。
此外，中国联通是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。
自成立以来，中国联通的整体实力不断增强。
经营的电信业务由成立之初的移动电话（GSM）和无线寻呼发展到目前的移动电话（包括GSM和CDMA）、长途电话、本地电话、数据通信（包括因特网业务和IP电话）、电信增值业务、无线寻呼以及与主营业务有关的其他业务。
烈，投入高、风险大，联通公司
更加关注市场的需求特别是未
来市场的需求，需要快速的决策
能力及市场响应能力；同时，通
信服务是IT服务或IT化的服
务，与一般技术含量较低的产品
和服务相比，对信息化应用需求
和依托更大；较传统企业而言，
没有生产管理和复杂的物流，更
注重运营管理中的资金、资产以
及运营质量、风险控制。
基于以上因素，联通公司一直非常注重信息技术在公司经营、管理中的实际应用。
项目概况
中国联通经过对多年集团资金集中管理实践的总结，建立了资金由总部统一管理、按现金预算统一运用，贷款由总部统一组织，对外投资由总部统一审批，对外支付由总部集中审核的一整套的财务管理体制。
应用目标
以资金集中管理信息化为手段，实现中国联通对下属省分公司的资金上收、资金下拨、模拟计息、资金预算的编制、执行控制和分析，具体包括以下目标：
通过对省分公司的资金集中管理，带动省分对地市资金的集中管理，从而强化集团对下属分支的资金管理；
ν
强化现金预算控制和分析，降低财务风险；
ν
实时查询经营单位账户余额及资金流向等信息；
ν
通过优化的资金上收和资金下拨流程，提高资金流转速度；
ν
通过模拟计息，考核下属分支的资金收益状况；
ν
实现资金统一调度，提高资金使用效益；
ν
实现集团资金整体运作，提高资金运作效益。
业务设计
结合中国联通当前的资金集中管理的业务现状，我们为其量身定制了如下的业务流程：
通过该业务流程，涵盖了资金的预算编制、资金上收、资金下拨和资金模拟计息等方面的业务。
预算管理
金算盘资金集中管理系统能实现预算编制、预算审批、预算控制、预算调整和预算分析等功能。
该部分功能重点为预算在结算过程中的控制和事后执行的分析；预算编制可实现以预算参数、预算指标为点、建立年度预算、月度预算从而构成集团资金预算体系；预算控制可实现对资金结算业务的实时控制，如在申请付款过程中通过与预算数据的比较，对于超出预算的付款，可选择刚性或柔性的控制，实现对资金支付的有效控制。
通过比较、分析预算结果与实际执行结果数据，可以实时产生资金预算执行报表。
综合资金预算的上述功能，结合中国联通资金管理的需求，采用编制年度预算，指导周用款计划的编制、执行和监控、分析评价的管理流程，便于提升资金运作效率，降低资金运营成本。
年度预算编制
成员单位每年末编制下年资金年度预算，包括收入预算、资本性支出预算和经营性支出预算等内容，经中国联通总部审批批准后，作为下属单位年度资金运作的指导，同时通过周资金用款计划，来体现年度资金预算。
用款计划
下属省分公司，在日常的资金运作中，每周末编制下周资金用款计划，形成用款计划单，经过集团总部资金处审批和财务中心审核批准后，据此完成资金的定期下拨。
在发生用款计划外的临时追加时，提供用款计划的追加功能，由下属分支填制用款计划追加单，经中国联通总部审批同意后，形成追加记录，从而保证分支资金的支出需求。
通过点击“查询明细”可实时查询预算明细情况。
预算分析
提供预算执行情况分析：
资金上收
利用商业银行网络每周将省分公司的收入户清零上收到总公司资金汇集户。
资金软件系
统通过银企互联接口，自动读取省分公司上收的资金信息，形成省分公司内部存款，用于模拟计息，以便对省分公司经营状况进行考核。
为及时上收资金，本系统也提供手工上收的方式。
例如总部发现下属省分公司收入账户资金余量较多，可通过手工方式填制资金上收计划单据，通过商业银行网银系统将资金收集到总部汇集账户来，并增加该省分公司在集团的内部存款。
资金下拨
省分公司每周填写用款计划，资金处根据省分公司的月度资金预算，确认下拨金额，账务中心利用资金管理软件，通过银企互联接口，完成资金划拨，同时减少省分公司的内部存款。
根据已审批的各省分公司的资金用款计划，系统通过信息化的智能手段，按照资本性支出与经营性支出的区别，将资金分别拨入到下属省分公司的资本性支出账户和经营性支出账户中，实现资金的自动下拨，保证下属分支正常运营的资金需要。
此外，金算盘资金集中管理系统还提供了详细的资金下拨业务明细表，便于集团总部和省分公司查询资金下拨情况，掌握资金动向。
应用效果
通过实施，完成了设定的应用目标，优化了业务流程，提高了工作效率，可实时进行资金监控与分析，及时足额的集中了闲置资金。