第03章 组织文化与环境：约束力量
组织环境相关理论
第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。
方向2。
速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。
环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
首先是变化程度。
如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。
如果变化很小，则称之为稳态环境。
另一维度是环境复杂性程度。
复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量学习目的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织文化3.识别构成组织文化的10个特征4.解释文化是如何约束管理者行为的5.区别一般环境与具体环境6.对比确定的与非确定的环境7.说明环境是如何约束管理者行为的第一节管理者：万能的还是象征的一．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：一种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标（如有必要，甚至改变目标）。
3.现象：1）在工商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，他们确信，只有新的最高管理班子才能带来绩效的改善。
2）大学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加入，挑选教练助理，教授队员技术方法，以及选择比赛的战术打法。
在比赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
二．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：一种认为管理对组织的大量成果只有有限的影响的观点，因为存在大量的管理无法控制的因素2.观点：1）一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的大部分是象征性的成果。
管理当局的作用被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
当事情进展的顺利时，人们需要有人受到表扬，当事情进行的糟糕时，人们需要一个替罪羊，这两个角色都有管理当局来扮演。
第三章组织文化与环境约束
（一）环境要素（续）
2、具体环境（各个行业、企业差异性） （1）顾客 （2）供应商 （3）竞争者 （4）压力集团（环保组织、动物保护协会）
具体环境——波特竞争力量模型
波特模型——市场竞争力量拓展模型
三、环境 （一）环境要素
一般环境
Suppliers
Customers
The
Organization
Public Pressure Groups
Competitors
© Prentice Hall, 2002
具体环境
3-14
（一）环境要素（续）
1、一般环境（行业内企业相同性）
(1)经济条件 (2)政治法律条件 (3)社会文化条件 (4)人口条件 (5)技术条件 (6)全球条件
《美国杰出企业成功秘诀》一书的作者毕德士、华特 曼介绍说：有一位电脑用户的朋友告诉我们，很多 其他牌子的科技比IBM先进，而且软件也好用多了。 但是只有IBM的推销人员不厌其烦地访问我们上上 下下。他们不说行话，不用高深的电脑知识来唬我 们，虽然价格比别人高25%，但是他们的服务使人 依赖；他们甚至把我们的电脑和本地一家钢铁公司 的电脑连接起来，做为后备之用，如果我们坏了， 就可以用他们的。此外，IBM的产品介绍能切中要 害，一切看来很成功又有保证的样子。虽然我们的 预算很紧，我们还是咬着牙决定买价格高昂的IBM 产品。
潜在的进入者
供方侃 价的实力
新进入者的威胁 产业竞争对手
供方
现有公司间的竞争
买方侃 价的实力
替代品或服务的威胁
替代品
买方
美国软饮料行业的经济结构。
管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量
2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。
答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。
但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。
答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。
答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。
每一个特征都是由低到连续变动的。
第03章组织文化与环境：约束力量
• 描述组织文化的七个维度 • 详述强文化对组织和管理者的影响 • 解释组织文化的来源 • 描述如何把文化传递给员工 • 描述文化对管理者的影响
学习纲要（续）
• 当今管理者面临的组织文化问题
• 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征 • 解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 • 描述具有精神境界组织的特点
在报告不道德行为时不必担心受到谴责
组织文化问题(续)
• 创建创新文化
➢ 挑战与参与 ➢ 自由 ➢ 信任与开放 ➢ 计划时间 ➢ 幽默 ➢ 解决冲突 ➢ 讨论 ➢ 冒险
组织文化问题(续)
• 创建回应顾客的文化
➢ 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) ➢ 少一些硬性规定，程序和规章 ➢ 雇员普遍授权 ➢ 良好倾听顾客信息的技能 ➢ 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 ➢ 尽职尽责，关注员工的积极主动性
➢ 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束
❖ 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监 管以及前任管理者的决策等
➢ 管理者通过他们的行为象征着管理和影响
图表 3–1 管理的自由决定权参数
组织的文化
管理的自由 决定权
组织的环境
组织文化
• 组织文化
➢ 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习 俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。
• 管理万能论 • 管理象征论 • 组织文化 • 浓厚的组织文化 • 社会化
相关术语
• 工作场所精神境界 • 外部环境 • 具体环境 • 一般环境 • 环境的不确定性 • 环境的复杂性 • 利益相关群体
学习纲要
• 管理者：万能的还是象征性的？
第3章组织文化与环境
2、制度文化层 、 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 ， 该手册详细记载麦当劳的有关政策、 该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各 项工作的程序和方法。 项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最 新管理成果的基础上,公司每年都要对该 新管理成果的基础上 公司每年都要对该 手册 进行修改和完善。 多年来 多年来,营运训练手册已 进行修改和完善。40多年来 营运训练手册已 成为指导麦当劳运转的“圣经” 成为指导麦当劳运转的“圣经”. 公司还制定了岗位观察检查制度 岗位观察检查制度， 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工 作分为20多个工作站 多个工作站。 作分为 多个工作站。每个工作站都建立了 岗位观察检查表 ,详细说明该岗位职责及应注 详细说明该岗位职责及应注 意事项等。 意事项等。
控 制
是允许雇员控制自己的行为还是施 加外部控制 雇员绩效评价中应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响
案例 麦当劳的企业文化
案例 麦当劳的企业文化 物质文化层: 物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 面带微笑的服务员、 面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券 等消费 者所能看见的外在的麦当劳文化。 者所能看见的外在的麦当劳文化。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征， 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜， 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红 黄手套，一头红发。他在美国4－ 岁儿童心 鞋，黄手套，一头红发。他在美国 －9岁儿童心 中， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦 当劳永远是大家的朋友。 当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“ 字母 字母， 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色， 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让 人联想 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里， 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉 性都很强。 字母的弧形造型非常柔和， 性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大 字母的弧形造型非常柔和 门的形象搭配起来， 门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿 望。
组织环境与文化：约束力量
英雄是理想信念、优良品德的化身，也代表了最优秀的文化，所 以，他们是其他员工效仿的对象。有时，英雄是真实的人物．
口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语．公司利用 口号向员工灌输公司的文化。（公司使命、价值观等，save money, live better）
为纪念特定的事件或人物所举行的某些庆典活动，我们称之为仪
组织文化的基本要素
彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构) 迪尔和肯尼迪：
环境条件 价值信仰 英雄人物 礼仪和庆典 文化网络 经营战略 组织结构 管理风格 工作程序 工作人员 技术能力 共同价值
公司象征： 象征可以是一种物体、一种行为或者是一种事件，它 能够向他人传递特殊的意义。与公司文化相关联的象征能够向公 众传递公司的价值观。 公司传奇：公司传奇基于某一真实事件，在公司员工之间反复地 由口头传播以保证公司的核心价值能够不断地流传下 去.(ZIPPO“不灭的火”两个故事)
结果性文化适合那些关注位外部环境中特殊顾客提供服务，但 不太需要灵活性和快速变化的公司。这种文化关注竞争能力、 进取心、个人主动性以及通过长时间艰苦工作获得结果等。把 组织黏合在一起的是赢得胜利和实现有抱负的目标。
参与性文化关注的是内部员工的参与和介入，以便迅速地满足 环境变化的要求。这种文化非常关注满足员工的需要，使组织 呈现出相互关心的家庭气氛。 一致性文化关注的是组织的内部事务，并且和稳定的环境保持 一致。它看中的是照章办事和节俭，这种文化支持有规则的、 合理的和有条理的办事方法。
企业文化的构成
企业形象
企业标志
宣Байду номын сангаас口号
企业行为 员工 行为 守则
企业 各项 制度
管理学第三章组织文化与环境：限制因素
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记3
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力。
②管理象征论：外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式。
2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价。
3、强文化和弱文化①强文化（strong cultures）：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度。
③组织文化越强，文化对管理者的影响越大。
越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识。
越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。
4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员。
②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从。
5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情。
②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的。
管理学学习指导第三、四章
第三章组织文化与环境：约束力量要点浏览管理者：万能的还是象征性的？●根据万能论和象征论比较管理者的行为●解释管理的自由决定权参数组织文化●描述组织文化的七个维度●详述强文化对组织和管理者的影响●解释组织文化的来源●描述如何把文化传递给员工●描述文化对管理者的影响当今管理者面临的组织文化问题●描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征●解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题●描述具有精神境界组织的特点环境●描述具体环境和一般环境的要素●描述环境不确定性的两个维度●界定最具普遍意义的组织的利益相关群体●解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤□课程提要Ⅰ管理者：万能的还是象征性的？A.管理万能论1．在管理理论中占主导地位2．组织绩效的差异是由管理者的决策和行为决定的3．不仅仅局限于商业组织4．管理者对组织的成败负有直接责任B.管理象征论1．一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策等2．管理者象征着控制和影响a.管理者的作用是对随机性、混淆性、和模糊性中的内在含义做出判断。
b.进行创新和修改3.管理者对组织成败的影响是很有限的C.现实是两种观点的综合1.管理者既不是软弱无能的也不是全能的2.内部和外部的约束力量限制管理者的决策D.学习回顾●以万能论及象征论的观点对比管理者的行为●阐述管理的自由决定权参数E．关键术语。
1．管理万能论——管理者对组织的成败负有直接责任。
2．管理象征论——组织成果的绝大部分归因于管理者不可控的外部力量II组织文化A.组织的个性文化成为组织文化B.什么是组织文化？1.决定组织行为的共有价值观和惯例。
2.文化定义的三层含义。
3组织文化的七个维度。
4比较组织文化C.强文化和弱文化1强文化比弱文化对雇员的影响更大2影响组织文化强弱的因素。
3大多数组织的文化处于中到强之间。
4强文化与组织高绩效相关联D.文化的来源。
1对组织创始人的愿景或使命的反应。
组织文化与环境之约束力量概述
麦当劳的一般环境
经济因素
➢ 麦当劳美国分部所处的环境是经济增长缓慢、低失业率和低 通货膨胀率。这些经济条件提出了相互矛盾的挑战。
技术环境
➢ 一般将技术与制造业联系起来，但事实上服务同样需要技术 。汉堡包也在类似的生产线上移动,形成更有效的运营系统 。
社会文化环境
➢ 为了回应对营养和健康的关心，在菜谱中增加沙拉、试验其 他低脂的食品，第一个向消费者提供产品成分信息的企业。
政治法律环境
➢ 面对各种政治力量和法律力量的影响，包括食物准备标准和 本地规划的要求。
具体环境
资源供应者：向组织提供资源的人或单位
➢ 大型组织设有采购、财务、人力资源部门
顾客：购买组织产品和服务的人或组织
➢ 顾客代表着不确定性，新产品和服务、更加挑剔的顾客、加 上品牌忠诚度的降低，加剧了企业同顾客关系的不确定性。
3–15
受文化影响的管理决策
计划
➢ 计划应包括的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者 参与环境扫描的程度
组织
➢ 雇员在工作中应有的自主权程度；任务应该由个人还是团队 完成；部门经理间的相互联系程度
领导
➢ 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方 式适宜；是否所有的分歧都应当消除
竞争对手
➢汉堡王 ➢温迪氏 ➢赛百味 ➢乳品皇后
战略伙伴
➢沃尔玛 ➢迪斯尼 ➢外国合作伙伴
麦当劳
供应商
➢可口可乐 ➢批发食品加工商 ➢包装制造商
顾客
➢个人顾客 ➢机构顾客
麦当劳的具体环境
评价环境的不确定性
变化程度 ➢ 动态环境和稳态环境
家电、汽车与计算机、时装 处于稳态环境的企业越来越少 可预测的快速变化是否属于动态环境？
环境管理-第三章组织文化与环境约束力量 精品
定义5：企业文化是企业在经营活动中形成的 经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、 经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是 企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、 发展的灵魂。
定义6：企业文化是特定企业内人们做事情的 方式和结果，内涵极其广泛，既包含了内在的 人们共同认可的精神观念，又包括了外在的行 为表现和一切有形的物品设施。
因为存在着大量管理者无法控制的因素， 组织的成败在很大程度上归因于这些无 法控制的因素，期望管理者对一个组织 的绩效有重大影响是不合情理的。
（二）一个组织的成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ受管理者无法控 制的因素影响
多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制 的外部因素造成的，这些因素包括经济、技术 的变化、市场变化、政府政策、竞争者行动、 特殊行业的环境以及前任管理者的决策。
予指挥的全权，应该能够克服一切障碍去实现组 织的目标。 著名的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡， 因为在20世纪70年代中期使克莱斯勒公司业绩卓 著而成为美国的民族英雄。
二、管理者象征论
管理象征论假设：组织的成功或失败是 由外部因素造成的。表现在：
（一）管理者对管理成果的影响是十分 有限的
定义2：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高 层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践， 在企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的 部门所拥有的那种共同的文化现象。
定义3：企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成 部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和 表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点 和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
定义7：企业文化是指企业在发展中要运用各 种文化，包括各种经营文化和管理文化，企业 运用企业文化以达到相应的目的。
组织文化与环境的限制
組織文化與環境的限制
第一組：
林宥儒 楊庭昇 許展斳
董廷韋 江炳毅 謝叔倚
3-1管理者: 全能性或象徵性的
➢ 全能性: 組織成員依據管理者的作法來達成組織 目標，因此成敗都會因管理者所做出 的決定而定，所以管理者失敗的話則 再替換一個更好的管理者來帶領，不 管目標是否達成，管理者必須承擔一 切結果。
強勢文化與弱勢文化
1.在強勢文化中，核心價值被深刻而廣泛接 納。
2.強勢文化比弱勢文化對員工有更大的影響 力。
3.員工對強勢文化的組織更投入。 4.組織的文化是介於中度到強度之間。 5.強勢文化和組織的高績效有關。 6.組織文化越強勢，對管理者行為影響力越
大。
文化的來源
1.組織文化常反映出創始者的願景 與使命。
職場精神與組織文化
職場精神 ➢ 藉由從事對社會有意義的工作，來達
到員工心中對自我生命的認同。 須具備以下的文化特徵 ➢ 對目標的強烈意識 ➢ 專注於個人發展 ➢ 信任與開放 ➢ 員工授權 ➢ 對員工的容忍度
3-4 環境
➢外部環境 影響組織績效的外部力量或機構。
➢特定環境 對管理決策和行為有直接與立即影 響，並與組織目標的達成有直接關 聯的情境。
➢
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月19日 上午12时35分20.11.1920.11.19
➢
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月19日 星期四 上午12时35分6秒00:35:0620.11.19
➢
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午12时35分20.11.1900:35November 19, 2020
社會與政治團體
股東 社區
3.第三章 组织文化与环境：约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量一、填空题1、在管理学理论，有种观点认为管理者对于组织成败负有直接责任，这种观点即（）。
2、组织如同人一般，有着自己的个性，影响着行动与做事方式，这种个性被称之为（）。
3、A公司是一家制造公司，管理当局鼓励员工进行冒险和变化，在这样的氛围之下，许多员工大胆创新，不断思索。
这体现了（）对员工的影响。
4、B公司员工对于公司历史知之甚少，对于公司价值观也不太认同，这说明B公司是一个（）的公司。
5、韩国现代集团的文化，在很大程度上体现了创始人郑周永激进、好胜的性格，这体现了（）对于组织文化的影响。
6、星巴克的所有新员工都要经历24小时的培训，提供了调制咖啡的技能知识、星巴克的经营理念、公司的行话等，这实际上就是星巴克通过（）帮助员工了解星巴克文化的过程。
7、公司常常会通过讲述创始人的一些事迹进行文化的灌输，这种方式也常被称为（）。
8、微软拥有一些独特的词汇，如享用你自己的狗食等，新员工或许刚进入微软时不易理解，但慢慢地就在公司的日常对话中接受了这种方式，这说明（）是一个传播文化的有效途径。
9、安然前任CEO桌上的立方体上刻着“安然说翻脸就翻脸”这八个字，最后于2004年因电话和证劵欺诈被判处十年监禁，这对其他管理者有着重大的警醒意义，警醒管理者要创建（）的文化。
10、顾客、供应商、竞争者和压力集团构成了组织的（）。
二、选择题1、以下不属于组织创新文化的特点的是（）。
A.挑战与参与B.自由C.稳定D.信任和开发2、组织文化与个体的______相类似。
（）A.技能B.个性C.动机D.知识3、组织文化的最初来源于（）。
A.组织的创始人B.组织所在行业C.组织规模D.组织所处的地位位置4、______是表述和灌输组织价值观的一组重复活动。
A.故事B.信条C.语言D.仪式5、对组织文化对于管理的影响的描述最为贴切的是（）。
A.组织文化约束了管理行为B.组织文化对管理者的约束是显而易见的C.如果对管理者有影响的话，影响也不大D.与其说组织文化影响管理，不如说组织文化受管理的影响6、与组织目标的实现直接相关的环境要素是（）。
第三章 组织文化与环境：约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。
管理象征轮：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，这是对管理者的一种典型的描述。
当然，管理万能论并不仅仅局限于企业组织。
万能管理论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。
管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，由此，期待管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。
相反，一个组织的成效受管理当局无法控制的因素的影响，这些因素包括经济、市场、政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。
现实是两种观点的综合：在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
本章其余部分主要阐述作为约束力量的组织文化与环境。
二、组织文化1、什么是组织文化它是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。
在每个组织中，都存在着着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。
这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法以及对周围世界的反应。
文化的定义：1）文化是一种感知。
2）尽管个人具有不同的背景或出于不同的等级，往往仍然采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。
可以用七个纬度准确的表述组织文化的精髓，且每个特征都是由低到高连续变动的。
在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
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© Prentice Hall, 2002
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相关术语
• • • • • 管理万能论 管理象征论 组织文化 浓厚的组织文化 社会化 • • • • • • • 工作场所精神境界 外部环境 具体环境 一般环境 环境的不确定性 环境的复杂性 利益相关群体
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精神境界的优点
• 提高员工工作效率 • 降低离职率 • 提高组织业绩 • 增加创造性 • 增加雇员满意度 • 增加团队绩效
会计
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美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
尊重个人 顾客至上 追求卓越
• 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对 顾客的承诺
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ห้องสมุดไป่ตู้
精神境界和组织文化
•工作场所精神境界
在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心 世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和 意义
•精神境界组织的特点
意义明确的目的 关注个体发展 信任与开放 给员工授权 允许员工表达自己
“中西会通、求真至善、登崇俊良、自强报国”
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7
组织文化
• 组织文化的来源
组织的创始人
理想和使命 过去处事的方式
组织的经历
高层管理者的行为
• 组织文化的持续性
招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化
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组织文化问题
• 创建道德文化
风险容忍度高 中低水平的进取心 与结果一样重视方法
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图表 3–7 给管理者的建议：创建更道德的文化
• 成为一个 有形的角色榜样 • 表达 道德期望
• 提供 道德培训
• 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 • 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论， 在报告不道德行为时不必担心受到谴责
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学习纲要（续）
• 当今管理者面临的组织文化问题
• 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征
• 解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 • 描述具有精神境界组织的特点
• 环境
• 描述具体环境和一般环境的要素 • 详述环境部确定性的两个维度 • 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 • 解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤
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组织文化对管理者的影响
• 组织文化约束管理者
组织认为合适或不合适的任何管理行为 组织重视和鼓励的任何组织活动 在组织中进步的简单规则：
找出组织所称赞的事情并去干
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图表 3–6 受文化影响的管理决策
• 计划 • 计划应包括的风险度 • 计划应由个人还是团队制定 • 管理者参与环境扫描的程度 • 组织 • 雇员在工作中应有的自主权程度 • 任务应该由个人还是团队完成 • 部门经理间的相互联系程度
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• 2003年 《公平准确信用交易法案》
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环境对管理者的影响
• 环境的不确定性
管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程 度受以下两个因素影响 ：
环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定程度
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管理利益相关者
利益相关者的重要性 重要而又关键 不确定性 不确定性 高度相关 高度相关 不确定性 不确定性 低度相关 高度相关 环 境 的 不 确 定 性
•
重要但不关键
利益相关者伙伴关系
跨域管理
利益相关者管理
扫描和监控环境
利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第3章
组织文化与环境： 约束力量
1
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理万能论
管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们 能够克服任何障碍去实现组织的目标。
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2
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理象征论
多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部 因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束
经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监 管以及前任管理者的决策等
管理者通过他们的行为象征着管理和影响
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图表 3–12 组织的利益相关群体
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29
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体
2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注的
3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群 体关系
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图表 3–11 环境不确定性矩阵
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利益相关群体关系
• 利益相关群体
组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群 体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
可以提高组织的绩效
鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这 是组织应该做且是正确的事情
价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
含义：
文化是种感知 文化是种分享 文化是一个描述性术语
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5
图表 3–2 组织文化的维度
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6
组织文化（续）
• 强文化和弱文化
强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价 值观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 强文化比弱文化对雇员的影响更大 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变
8
Exhibit 3–5 组织文化是怎么建立和维护的？
初民
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9
员工如何学习组织文化
• 故事
通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化
• 仪式
重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观
• 有形信条
有形资产来表现与其它组织的不同
• 语言
缩略语、短语和组织内部专用词等
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图表 3–9 外部环境
政治╱法律的
人口的 公众压 力集团 全球的 顾客
组织
技术的 竞争者 供应商 经济的
社会文化的
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图表 3–10 影响工商企业的部分美国法规
• 1970年 《职业安全与健康法案》 • 1972年 《消费产品安全法案》 • 1972年 《平等就业机会法案》 • 1988年 《工人调整与再培训通知法案》 • 1990年 《美国残疾人法案》 • 1991年 《民权法案》 • 1993年 《家庭和医疗休假方案》 • 1994年 《儿童安全保护法案》 • 1996年 《商业间谍法案》 • 2000年 《全球与国家商务电子签章法案》 • 2002年 《萨班斯-奥克斯利法案》
良好倾听顾客信息的技能
雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 尽职尽责，关注员工的积极主动性
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图表 3–8 给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化
• 聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向 一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技 能 • 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情， 对顾客服务人员进行培训 • 所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标 与价值 • 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权 • 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策
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学习纲要
• 管理者：万能的还是象征性的？
• 根据万能论和象征论比较管理者的行为
• 解释管理者的自由决定权参数
• 组织文化
• 描述组织文化的七个维度 • 详述强文化对组织和管理者的影响
• 解释组织文化的来源
• 描述如何把文化传递给员工 • 描述文化对管理者的影响
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3
图表 3–1 管理的自由决定权参数
组织的文化
管理的自由 决定权
组织的环境
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4
组织文化
• 组织文化
它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习 俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。 “组织内部我们做事的方式”