杨杜：企业与文化
企业与文化的和谐分析
强生“信条”的核心是人本。
——西安杨森公司总裁罗健瑞人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理英雄出名门当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：“西安杨森与世界500强有什么关系？”说来话长。
西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。
合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。
总投资额1.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限50年。
90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。
几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
关键就在于这家比利时公司。
西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。
到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Johnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。
实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。
1998年，它在全球的销售总额为226.29亿美元，列《财富》世界500强第150位。
目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。
西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12.8亿元，上缴税金2.4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。
中国企业家之道
|商业文化|Business Culture中国企业家之“道”有定力的企业家明白成长之道路，内在之道理，追求之道德，是活得明白，活得敬畏的企业家 文 | 杨杜 中国人民大学商学院教授孔子曰：“君子爱财，取之有道”。
企业家的使命是创造财富，这不是他的目的,而是他的职业使命。
“穷则独善其身,达则兼济天下”，企业家个人财富达到一定程度，就是为社会创造财富了。
但“君子不爱财，弃之亦有道”。
有些财富不是你的，舍弃掉也是要讲究道的，那就是要学会舍弃。
在某种意义上，弃财之道甚至要难于取财之道。
无论从老子的角度还是孔子的立场，企业家之道到底包括什么东西呢？道有三，即成长之道路，内在之道理，追求之道德。
从成功到成道人生不外乎是一个从追求成功逐渐走向追求成道的过程。
什么是成功？成功是人的欲望的满足，成功就是得到了你想要得到的东西，得到了就是成功，其中包括权利、地位、荣誉等等。
什么是成道？成道就是失去了你必须失去的东西。
其实人生之中，成道的事情比成功的事情要多得多，也就是说，你失去的永远比占有的要多。
这是一种哲学的思考，它告诉我们一个道理，真正明白宇宙之道、明白管理之道的优秀企业家们，首先是明白了什么是应该失去的东西。
他们不是从要干什么开始，而是从不干什么开始。
他们不是从得到什么开始，而是从放弃什么开始。
当然，他们并不都是一开头就是如此，而是逐渐悟道活明白的。
企业家的成长之道在哪儿呢？因为企业家主要是靠企业这个载体、这个组织来证明自己的，因此企业家成长之道首先在于企业的成长之道。
企业的可持续成长靠什么？我的观点是：三年发展靠运气；十年发展靠亲情；三十年发展靠制度；百年发展靠文化。
一个人要成为优秀企业家，需要把企业要做强、做大、做久，才能证明自身。
一个小公司成长为大公司，没有机会和运气几乎不可能，比如说没有党的改革开放政策，就不可能有中国经济的迅速发展。
一个企业的持续成长，需要维系企业组织系统的手段或纽带的增加。
靠亲情能够构建情投意合的自己人的圈子，靠文化能构建志同道合的干部员工队伍，靠制度能将文化固化到制度中，实现企业的代际传承。
企业文化与社会文化的关系
企业文化与社会文化的关系一、引言企业文化是指企业内部形成的一种价值观念、行为规范和共同信念的体系，它对企业的发展和运作起到重要的影响作用。
社会文化是指社会中各种文化现象的总和，包括价值观念、行为方式、道德规范等。
本文将探讨企业文化与社会文化之间的关系，以及它们对企业发展的影响。
二、企业文化与社会文化的关系1. 相互影响企业文化与社会文化是相互影响、相互渗透的关系。
一方面，企业文化受到社会文化的影响，企业文化的形成离不开社会文化的基础。
社会文化的价值观念、行为规范等对企业文化的塑造起到重要的作用。
另一方面，企业文化也会对社会文化产生影响，企业作为社会的一部分，其文化对社会的发展和进步起到推动作用。
2. 共同价值观念企业文化与社会文化有着共同的价值观念。
企业文化是企业内部员工共同遵循的行为准则和价值观念，而社会文化也是社会成员共同遵循的行为准则和价值观念。
在一个社会中，企业文化与社会文化的价值观念应该是一致的，企业应该积极融入社会文化，与社会共享共同的价值观念，以促进社会的和谐稳定发展。
3. 文化传承企业文化与社会文化之间存在文化传承的关系。
社会文化是一个国家或地区的传统文化和历史文化的集合，而企业文化则是企业内部形成的一种独特的文化。
企业文化的形成离不开社会文化的传承，企业应该积极传承和发扬社会文化的优秀传统，将其融入到企业文化中，使企业文化更具有时代性和传统性。
三、企业文化对社会的影响1. 经济发展企业文化对社会的经济发展起到重要的推动作用。
一个有着积极向上的企业文化的企业，能够激发员工的工作热情和创造力，提高生产效率和产品质量，从而促进经济的发展。
同时，企业文化的积极影响也会传递到社会中，激发更多企业和个人的创业激情，推动社会经济的繁荣。
2. 社会责任企业文化对社会责任的履行起到引导作用。
企业作为社会的一部分，应该承担起社会责任，关注社会福利和公益事业。
一个有着良好企业文化的企业，会将社会责任融入到企业的发展战略中，积极参与社会公益事业，推动社会的可持续发展。
中国企业家成长之道-杨杜
2020/8/27
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中国企业家成长之道
中国人民大学商学院教授
杨杜
2010
孔子曰：君子爱财， 取之有道。
道——道路、道理、道德。
从“成功”到“成道”：
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企业的持续成长
三年发展靠 十年发展靠 卅年发展靠 百年发展靠
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由成功走向成道的人生规律 金钱给人以诱惑！
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韦尔奇画的“活力曲线”
DIFFERENTIATION “Vitality Curve”
“Top 20” “The Vital 70”
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Bottom 10”
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海尔用干部
能不能吃亏 能不能吃苦 有了以上条件后，然后再看有没有能力
做出业绩
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一流管理者挣 二流管理者挣
三流管理者挣
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第2道：经营之道——决策选择
– 企业的本质是功利组织，文化决定企 业如何达到功利目的，是一种理性选 择。
– 1）投资方向上: 做什么，不做什么？ – 2）言行理念上: 提倡什么，反对什么。 – 3）价值追求上: 什么第一，什么第二。
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道德和财富有关系吗？
有财一定无德？ 无财一定有德？ 无财一定无德？ 有德一定有财？ 都不一定。 不要陷入这种思维模式，这对中国社会
稳定不利。鼓吹这种观点的人恐怕具有 暴力倾向。
【知本论】杨杜：企业成长“三性模型”
【知本论】杨杜：企业成长“三性模型”如何避免成长的六个误区而实现可持续成长，我们尝试把企业成长放到一个由时间和规模构成的平面空间来分析，这个方法会帮助我们给企业做成长周期定位。
如下图1-1所示，横轴是企业成立时间，纵轴是企业营业收入，随着时间的推移，企业在这个空间一般呈现S型的成长曲线，这就是大家都熟悉的企业寿命周期图。
具体来讲，我们知道产品有寿命周期，市场有寿命周期，技术也有寿命周期，综合这些要素，我们可以认为，一个企业组织也是有寿命周期的。
这个周期一般分为创业期、成长期、成熟期和衰退（或者蜕变）期四个阶段。
正常情况下,企业成长近似于Ｓ型的寿命周期曲线。
现实中的企业并不总是跟随产品、市场或技术的寿命周期而成长变化的。
短命企业的寿命周期往往还不如某种产品、市场或技术的寿命周期来得长。
国外有研究认为即使是优秀大企业的平均寿命也才有３０年，更有甚者说只有１５年，中国现代企业出现较晚，平均寿命更短。
尽管现代企业诞生以来已经有三百多年的历史，但“百年企业古来稀”，企业长寿是很不容易的事，追求长寿是历代企业家的梦想。
现实中，企业成长的结果会有四种典型情况：一是创业期即失败（如图1-1中①所示）；二是创业成功，成长期失败（如图1-1中②所示）；三是创业、成长、在成熟期失败（如图1-1中③所示）；四是创业、成长、成熟然后再变革（第二次创业），从而继续成长（如图1-1中④所示）。
企业追求的理想状况当然是第四种情况。
这就是追求可持续成长目标且成功的企业。
我认为，可持续成长就是一个企业在较长的时期内、由小变大、由弱变强，并且不断变革创新的过程。
这就是由持续性、增长性和变革性所构成的企业成长“三性模型”，如图1-1所示。
企业文化企业文化与企业经营
企业文化企业文化与企业经营企业文化与企业经营杜彪教授一、文化塑造企业中国企业文化研究会于 1998 年12 月25 日在京召开座谈会。
与会代表认为: 社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化。
企业文化是以企业为主体的文化,包括企业经营宗旨、企业使命、职工崇拜、信仰与价值观等。
企业本身就是文化综合体。
中国企业要立足于中国历史的演化,要立足于中国国情与现实;在这个基础上,研究中国企业与世界文化的兼容, 进而研究中国企业走向世界,走向国际市场。
文化不仅铸造企业人,而且还铸造企业及其产品与服务。
中国企业进入国际市场,靠的是中国企业文化铸造ft来的产品与服务。
企业文化塑造企业与企业人的风貌.它的研究与实践探索，中国企业文化研究会的建立，首先得益于党的十一届三中全会重新确立马克思主义实事求是的思想路线。
企业文化不同,人的精神状态就不同,企业与城市的风貌就不同.乔建宾写的<跃上潮头>一文,对深圳及深圳人作了这样的描述:“深圳年轻，深圳也是年轻人的天下。
在这个城市里，很多人都能脱口而f t：‘我们这儿人口平均年龄不足27 岁’。
语气里透着豪气，透着青春。
我有一位朋友，29 岁，两年前从内地的一个工业城市来到深圳闯天下，见到我时，她一脸的无奈：‘到了深圳才发现自己来晚了。
’ 当然，年轻的城市加上年轻的心，令深圳这座城市充满了活力，而且充满了机会、竞争与挑战。
”作为一个企业,同样应有这样的风貌。
没有解放思想，就没有改革开放，也就没有企业文化事业的发展；随着改革开放的深入，企业文化建设得到了党中央的肯定与倡导，在ti小平同志建设有中国特色社会主义理论指导下，我国企业文化建设事业在传播、实践过程中得到了很大发展。
企业文化理论研究解决了一批难点、热点问题，并ft版了一批专著。
实践中涌现了一大批包括各种所有制企业的成功经验，这批企业对推动全国企业文化建设起到了领先、示范作用；为了推动企业文化事业的发展，应该认真总结经验。
企业文化的领导力领导者如何塑造组织文化
企业文化的领导力领导者如何塑造组织文化企业文化是一个组织中的核心价值观、行为准则和工作方式等共同的信念和价值观。
在一个企业中，文化的塑造和传承对于组织的成功至关重要。
而在塑造组织文化的过程中，领导者扮演着关键的角色。
本文将探讨企业文化的领导力，以及领导者如何有效地塑造和影响组织文化。
一、企业文化的重要性企业文化是组织的灵魂和生命力，它代表着组织的特点、核心价值观和行为准则。
良好的企业文化能够增强员工的凝聚力和认同感，促进员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力和持续发展能力。
一个具有积极企业文化的组织将成为吸引人才和留住人才的磁铁，为企业的长远发展打下坚实基础。
二、领导者的角色企业文化的塑造与传承离不开领导者的引领和示范。
领导者担负着制定组织价值观、设定组织目标和推动文化变革的责任。
领导者通过自身的行为和决策来塑造和传递组织文化，塑造出一种能够激励员工、促进创新和拥抱变革的文化氛围。
三、塑造组织文化的关键要素1. 价值观和信仰：领导者要明确传达组织的核心价值观和信仰，让员工感受到组织的使命和价值。
他们需要通过言传和身教，展示出对核心价值观的坚持，并将其融入到组织的决策和行动中。
2. 激励和激励机制：领导者应该建立一套激励机制，以鼓励员工积极参与、创新和贡献。
通过设立奖励制度，员工将更有动力去践行组织文化，并在实际工作中体现出来。
3. 沟通和沟通渠道：领导者应该保持开放的沟通渠道，与员工建立良好的沟通关系。
他们应该主动倾听员工的声音和反馈，及时回应问题和解决困难，确保沟通畅通和信息的共享。
4. 发展和培训：领导者应该为员工提供持续的发展和培训机会，使其不断提升自身的技能和能力。
通过鼓励员工的学习和成长，组织文化将得到进一步的培育和传承。
5. 规范和行为榜样：领导者应该以身作则，成为组织文化的行为榜样。
他们需要遵循组织的行为准则和规范，树立起组织文化的标杆，带领员工朝着共同的目标努力。
四、领导者如何塑造组织文化1. 制定明确的愿景和目标：领导者应该明确组织的愿景和目标，并将其与组织的核心价值观相结合。
杨杜：《文化的逻辑》-肉眼心眼观文化
杨杜：《文化的逻辑》-肉眼心眼观文化美国企业在上世纪七十年代左右，开始大规模地制定企业文化大纲，日本大概在上世纪八九十年代也开始流行建设企业文化，中国企业在最近十多年开始关注企业文化的管理。
看来，企业文化建设与企业与社会经济发展阶段密切相关。
一个企业刚创业的时候，只是一种朴素的文化观念，发展到一定阶段，才开始按照一个组织文化的体系去建设的企业文化。
但是，企业文化是否就是那些所谓的企业文化大纲呢？好像是，又不全是。
如果我们收集几十家企业的文化文本，就会看到文字上好像没有太大差别，你用团结、创新、诚信，其他公司也用，都是这几个字。
但是，如果你走进一个企业去观察和感受的时候，你一定能在企业的氛围里，行为节奏上，体验出它的文化和别人不同。
有些时候，我们发现企业文化是看不见、摸不着的，但是你可以切实感受得到，这个企业氛围的不同。
如果你更深入了解一个企业的话，会发现它的经营方针、战略规划、员工守则、企业制度、市场运作等方面，都可以看到企业文化的影子来，我认为企业文化可以分为看得见文化和看不见的文化两种：1.看得见的文化我们到企业里走一走，到企业的办公室转一转、车间看一看、食堂吃顿饭、再上趟厕所，只要你有心，就可以看得见、感觉得到企业不同的文化。
看看办公室设计，是敞开式的大办公室？还是每个部门都有自己的小办公室？房门是开着的，还是一直关着的。
房门设计是不透明的，还是从外边可以看到里面的？有没有，有多少公共空间？等等，大概可以看出一个企业重视什么不重视什么。
有的企业装修非常豪华，甚至略显奢侈，你会感觉到这家公司确实有实力，你也可能感觉这家公司对成本管理不是特别在乎。
你可以感受这家公司的前台接待如何？司机训练如何？墙上的标语是否缺字？晚上的霓虹灯是否有不亮的地方？你到企业食堂去就餐，看看用餐环境，用餐标准，员工时间是否会错开，有无排队？你可以看出企业对员工生活的关心程度。
从饭桌上是否有剩饭菜，你可以看出企业对员工的要求和员工的自律水平。
5杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理
杨杜：变革期的企业文化与人力资源管理以下为中国人民大学商学院组织与人力资源系杨杜教授主题演讲《变革期的企业文化与人力资源管理》。
杨杜：非常高兴！有句话怎么讲？谁是传奇？把我当传奇，最近我活得不是传奇，而是德高望重。
敢在黄教授和彭教授后面讲的人，至少我自己认为胆子很大，按道理他们俩讲完之后我就没的可讲了，但是又是任务，所以我得继续说说。
这个题目非常符合最近七、八年时间我做的研究，企业文化再加上人力资源管理，时间不是特别多，点到为止。
在座各位都是高手，都是新三武功、旧三武功都有的人，稍微宏观一点的刚才黄教授谈的变革期已经提到了。
随着30年的发展，中国和世界的关系发生了重大变化，这是没办法的事情。
30年过去了，这个变化是什么？2001年应该是美国的一个拐点，双塔座倒掉之后一切事情都会发生很大变化，因为那是标志性的东西；在中国，也就是因为美国金融危机，从2008年到现在这几年大概看出来一些东西，中国大企业成长也是一个拐点，这就是变革期基本的时间概念。
过去30年走过来，中国企业很不容易，很辛苦，不管是野蛮成长还是其他的什么，总算是成长了；不管是不是“狼”，总算活下来了。
我们过去做了什么？过去是工人，拼命干活，他们(外国人)是客户，买我们东西，我们自己不消费；再有，过去我们是员工，他们是老板，他们管理我们，我们拼命做工作；我们是学生，他们是老师，我们一直向人学习、向人学习，学的人家都倒了，我们现在没的可学了，但是自己未来的情况还讲不清楚；我们是选手，人家是裁判，你做的怎么样，别人评价，包括EQUIS认证，人家是裁判。
看这样的事情，很多事情都在变化，过去我们做的很好，未来怎么办？企业如何能够达到企业的使命？那就是为社会创造财富，除了这个，还有别的吗？过去我们做的很辛苦，投入产出不对等，主要原因在哪儿？我以前做过一些比较分析：我们卖产品，他们卖品牌；我们卖市场，他们卖技术；我们卖资源，他们卖文化；我们卖力气，他们卖赚钱；我们是人赚钱，他们是钱赚钱。
杨杜：文化的逻辑：为养成一种习惯——默契
杨杜：文化的逻辑：为养成一种习惯——默契知识是学会的，文化是养成的。
企业文化可以用制度表现出来，但也可以是我们日积月累的习惯。
时间长了，就会产生约定俗成的东西，大家相互有默契，不用非要说明。
比如日本企业的终身雇佣制，就是一种雇用习惯或者叫惯例。
终身雇佣是在日本经济高速且长期发展过程中形成，大家已经很习惯：只要不出什么特殊情况，一个员工可以一直工作到退休。
但是，到上世纪九十年代日本经济开始进入低增长，甚至负增长时，有些企业的用人压力增大，于是终身雇佣制有些维持不下去了，企业搞经营“合理化”，其实就是裁人，要求五十多岁的人提前下岗退休，这些人没有一点思想准备，虽然给退休金和补偿金，但依然有很大损失，搞得很惨，如果终身雇佣制是法定制度，按规定企业就不能让我提前退休。
但他没法去告企业，因为任何一个合同、任何一个法律都没明确写上这条，只是日本企业高速成长时形成的一个用人惯例。
同样，日本企业的年功序列制也是一种习惯，是日本公司管理模式的又一大特点。
日本人一生在一个公司工作，基本按照工作年限升职位，按照职位发工资，还根据年限长工资，属于职位越高、工作时间越长就待遇越高的职位工资和工龄工资惯例。
和年功序列制一样，这种适应高速成长的做法，一旦进入低速期和负增长时，工资就涨不动了。
1994年前后日本泡沫经济破裂之后，二十年基本没涨工资，有的企业还减工资，年功序列工资的激励作用也就消退了。
年功序列工资惯例是希望员工长期在公司工作，保持公司稳定发展，员工基本不跳槽，同行企业之间也不像中国企业那样到处挖人。
但现在不能实行年功序列了，你要么忍受，要么跳槽。
中国企业在劳动力和人才方面比日本企业更市场化，基本实行业绩导向、多劳多得的报酬制度，以及能力主义的升职做法。
中国企业更提倡竞争导向，员工也更习惯人之间的差别。
中国人很难适应日本企业那种差别很小、缓慢的升职和升薪习惯。
中国文化讲究“和、同、混”，工作、生活和人际关系上也习惯上“和、同、混”，生活像工作，工作像生活，两者总是混在一起。
企业文化与社会文化的关系
企业文化与社会文化的关系企业文化是指在企业内部形成的一套共同的价值观、行为准则和工作方式，它是企业的精神和灵魂。
而社会文化是指在社会范围内形成的一套共同的价值观、行为准则和生活方式，它是整个社会的精神和文化基础。
企业文化与社会文化之间存在着密切的关系，相互影响、相互渗透。
首先，企业文化与社会文化相互影响。
企业文化是在社会文化的基础上形成的，它受到社会文化的影响和制约。
社会文化的发展和变化会对企业文化产生影响，企业需要根据社会文化的变化来调整和改进自身的文化建设。
例如，随着社会对环境保护意识的提高，企业文化也会趋向于注重环保和可持续发展。
其次，企业文化与社会文化相互渗透。
企业是社会的一部份，企业文化是社会文化的一种表现形式。
企业文化中融入了社会文化的元素，同时企业文化也会对社会文化产生影响。
企业文化的特点和理念会逐渐渗透到员工的日常行为和价值观念中，进而影响到员工在社会中的行为和态度。
此外，企业文化与社会文化相互促进。
良好的企业文化可以提升企业的社会形象和声誉，进而对社会文化产生积极的影响。
企业文化强调诚信、责任和公平等价值观，可以引导员工在社会中积极参预公益事业、遵守法律法规，从而推动社会文化的进步和发展。
同时，积极向上的社会文化也会对企业文化产生积极的影响，激励企业在文化建设中不断创新和提升。
在实际运营中，企业应该注重与社会文化的协调。
首先，企业应该了解和尊重当地的社会文化特点，遵循当地的价值观和行为准则。
其次，企业应该积极参预社会公益事业，履行社会责任，树立良好的企业形象。
此外，企业还可以通过开展文化交流活动、组织员工参预社会活动等方式，促进企业文化与社会文化的融合和共同发展。
总而言之，企业文化与社会文化之间存在着密切的关系。
它们相互影响、相互渗透、相互促进。
企业应该注重与社会文化的协调，积极参预社会事务，树立良好的企业形象，推动企业文化与社会文化的共同发展。
这样有助于企业在竞争中取得优势，同时也有助于社会文化的进步和发展。
践行华能“三色”使命 打造明珠文化品牌——2018全国企业文化（华能伊敏煤电）现场会在呼伦贝尔召开
1272018.09REPORT 报 道践行华能“三色”使命 打造明珠文化品牌NEWSREPORT近日，中国企业联合会在呼伦贝尔召开２０１８全国企业文化（华能伊敏煤电）现场会，授予华能伊敏煤电有限责任公司（以下简称“伊敏煤电”）“全国企业文化建设最佳实践企业”。
中国企业联合会、中国企业家协会驻会副会长尹援平，中国华能集团党组副书记、副总经理邓建玲，中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长于吉，中国华能集团党建部主任张众青、副主任马德甲，华能呼伦贝尔公司执行董事、党委书记王书杰，总经理、党委副书记银龙，中国人民大学教授、博导杨杜，华能伊敏煤电执行董事、党委书记刘增荣，总经理、党委副书记马振涛出席会议并为“全国企业文化建设最佳实践企业”揭牌。
伊敏煤电是国内首家煤电一体化企业，发电装机３４０万千瓦，煤炭年产能２２００万吨，是国家五大综合能源基地之一的蒙东能源基地的重要组成部分，也是华能集团的重要骨干企业。
截至２０１７年年底，伊敏煤电累计发电１８４０多亿千瓦时，生产原煤２．４２亿吨，上缴各种税费１４０多亿元，为保障国家能源安全、服务地方经济做出了突出贡献。
企业先后荣获“全国文明单位”“全国五一劳动奖状”“全国民族团结进步先进集体”“国家环境友好企业”“中央企业先进集体”“青年文明号”“工人先锋号”等称号，并于２０１７年荣获中国企业联合会授予的全国企业文化——2018全国企业文化（华能伊敏煤电）现场会在呼伦贝尔召开文/本刊记者 张云龙 特约记者 王猛优秀成果奖。
尹援平在开幕致辞中高度评价了伊敏煤电艰苦创业、奋力拼搏、持续成长的发展业绩，赞扬了伊敏煤电坚持煤电一体化、坚持绿色发展、勇担社会责任的发展模式，肯定了伊敏煤电秉持华能“三色文化”理念，建设道德讲堂，培育了独具特色的“明珠文化”。
她说，在企业的成长过程中，企业文化融汇了企业的历史积淀和岁月印记，不仅是企业的灵魂，也是企业生存和发展的内生动力。
伊敏煤电“明珠文化”的核心本质是以人为本、追求卓越、和谐共生。
杨杜：企业成长战略
企业成长战略演讲人：杨杜教授知本咨询公司总顾问杨杜教授是中国知名的企业成长专家、企业文化专家、知识管理专家、企业伦理专家，中国人民大学商学院组织与人力资源系主任，博士生导师。
杨杜教授先后发表的研究成果有《企业成长论》、《现代管理理论》、《矛盾管理学》、《学出来的企业家》等专著和共著书籍20部，论文近百篇。
作为中国企业管理学的先行者和引领者，杨杜教授常年担任众多知名大型企业的高级顾问。
帮助中国华为技术公司起草了“华为基本法”，并一直担任华为公司领导人的高级顾问，为华为成为世界一流的卓越企业贡献了重要价值。
杨杜教授所指导的团队还为华侨成集团、中国一重集团、鲁能集团等进行了卓有成效的咨询服务。
同时，杨杜教授还是我们中国企业联合会核心高级专家，全面指导和参与各年度中国企业五百强评选，并在每年进行主题点评与演讲。
接下来，就让我们以热烈的掌声欢迎杨杜教授为大家进行演讲。
他的演讲题目是《企业成长战略》。
杨杜教授演讲《企业成长战略》今天上午和大家共享一下这么多年做的研究和咨询方面的东西，企业成长战略怎么去思考它。
在中国的经济迅速发展的状况下，我们的企业依然处在一个爬坡的过程，所以在这个过程中我们思考的成长过程要多一点。
我们中国的企业肯定是在一个宏观经济和行业发展的大背景之下，比方说我们能源化工今天来的各位领导很多，还有我们这个行业的特征和特点，我们离不开一个环境去思考我们的战略问题，所以第一点我想讲一下经济、产业和战略之间成长的关系。
那么实际这么多年我跟着企业一块在走，但对于成长的概念是和时间的要素是密切相关的，那么一个企业长久发展需要考虑什么样的东西呢？我大概归纳这么四句话：“三年发展靠机遇”，把握不住机遇、运气的人很难说。
那么再长一点，“十年发展靠战略”，我们得有点理性的规划、策划，然后分几步去走。
那么再长一点靠什么？那就不光是策划的问题，而你背后要有自己一些追求，那我想是“三十年发展靠的是文化”，有一个志同道合的队伍，但是这些东西都是不能固化下来的。
杨杜：《文化的逻辑》—文化给人以自律
杨杜：《文化的逻辑》—文化给人以自律●金钱给人以诱惑●情感给人以迷离●文化给人以自律●制度给人以警示仔细想来，随着企业的发展，财富、权力、影响力的膨胀，对领导者的挑战也相应提高，他必须有更大的理性力量来应对这些挑战，结合多年来研究企业并与企业合作的经验和思考，我认为有四句话，值得企业领导者深入反思：“三年发展靠运气，十年发展靠亲情，卅年发展靠文化，百年发展靠制度”。
没有文化和制度，就没人能够真正抵御金钱的诱惑，没人能够避免在情感上的迷离。
文化给人以自律。
文化的核心就是对欲望和权力产生内在约束力。
和一般员工不同，对有权、有势、有能力的领导者而言，约束的关键是自律而不是他律，也就是说，文化自律比制度他律更要紧。
在我们国家，立法和执法分得不清楚，领导是制度的制定者、修改者，领导位高权重在组织中也最有自由度，还掌握企业的秘密，自律、自觉、自省能力成为领导者的最基本素质要求。
如何使我们在有功、有能的情况下，保持心理平衡？在分配制度没有根本变化的情况下，强化文化自律，则成为次优选择，企业领导者不仅要思考办企业到底追求什么？领导者努力奋斗到底为了什么？更要思考为了这些必须放弃什么？这就需要靠“文化理性”来帮助我们觉悟和做到。
做领导者应该明白以下的道理。
三流领导者管下级二流领导者管同级一流领导者管上级超一流领导者管自己但是，管理和控制自己，又是最难的事情。
管不好下级，一般会犯一些小错误，管不好同级，会犯一些中等错误，“管”不好上级会犯大错误，但如果管不好自己，那就是致命错误了。
管下级靠权力即可，管同级则要靠影响力，管上级需要高超的艺术力——正所谓管理就是艺术，但管理自己则需要定力。
看着那些腐败了的官员是怎么变得没定力的！“看着那些老板住豪宅开好车，穿名牌出入高档会所，灯红酒绿纸醉金迷，过得何其潇洒自如！比比自己，没日没夜地加班，有时招商引资还要赔笑脸，每个月就拿这点工资，觉得太亏了！我自感层次比他们高，文化水平比他们高，凭什么不如他们？想想心里就失衡”。
精细化管理-杜杨-
1000人×0.8 10 ＝107个人。
考虑到执行有四个环节，只能做到80%，那么1000人的 整体效率是：
1000人×0.8 10 × 0.8 4 ＝44个人。
A 执行（工作）指令细化—岗责 、流程制度细化
B 执行跟进细化—执行促进、督 导、检查细化
提升执行 力三个核 心环节
C 执行偏差细化
质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理 （PDCA）循环上：
1）计划阶段(plan):看哪些问题需要改进,逐项列出，找出 最需要改进的问题。
2）执行阶段（do）：实施改进，并收集自主权相应的数据。
→到末端发现问题——90%信息都被末端扣压
一般来说，管理粗放的企业，来自基层的大量信息，都 会被层层过滤而丢失，特别是执行末端的负面信息、存在问 题，90%都会被一线人员忽略或扣压掉。
充分发掘问题，才能有效地解决问题，提升管理水平和 企业效益。发现问题是解决问题的前提。如果说营销是从发 现市场开始，那管理就应是从发现问题入手。
November 09, 2020
谢谢大家！
六安市邮政局
——管理者的事后责任
正反馈调节——激励员工的三张牌（激励士 气，可以产生三倍的生产力）
给面子
给票子
负反馈调节——小题大做、吃一年苦、听证会
1.小题大做，防微杜渐，才能使纠偏成本最小化 2.处罚力度与末位淘汰 3.人际关系与听证会
我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对 下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的 深层关注。
制度
【知本论】杨杜：文化的逻辑——企业家有文化
【知本论】杨杜：文化的逻辑—-企业家有文化1.企业家的“三学”佛学讲戒、定、慧三学,这三学可以引用到企业家身上。
戒学在先。
有文化的企业家要想干成事，首先是想明白不干什么事,不挣什么钱，不交什么人。
原则是不违法、不违规、不违德，说得更通俗明了一点即不说谎、不造假、不偷盗、不懈怠、不赌博、不奢侈、不酗酒等等，戒就是确定自己“言行的边线，做事的底线，交友的防线，公私的界线”。
守好这些戒,人就有定力。
定学在次。
“定”即不被欲望引诱去做事，不被情感迷惑去处事,不被冲动驱使去干事，按照企业家的职业要求做你应该做的事.在应该做的范围内,坚定、认真地把自己的职责做好。
入定的状态就是心静、正念，将外事外力外情吸收为己用,聚焦工作。
慧学在后。
有了定力，天天思考工作和方法，反复从各个角度去研究它，就成了专家,智慧就出来了.你就能够做到举一反三,触类旁通，去伪存真,心有灵犀,甚至具有未卜先知的洞察力。
企业文化的核心内容就是一种戒律，比如文化建设要制定干部员工行为守则，要宣誓遵守这些守则。
有文化的员工就是为自己寻找约束,并通过这些约束形成言行自律的习惯.过去的皇帝还要去天坛祭拜天地呢！皇帝的地位是所有人之上了，但他还是叫“天子”，为什么?他要有一个绝对的、客观的、“天”的力量来约束他，不能无法无天，不能违背天意！企业家其实也是如此。
成功的企业家有成功的心态，他要找到自己的职业边界,时代边界，也就是找到约束，在这个位置上，他有使命感,责任感，他会诚惶诚恐,如履薄冰，谨小慎微,他就不敢胡作非为,不能胡言乱语，甚至不能胡思乱想.他知道自己至少担负着几千、几万甚至几十万员工及其家庭的吃饭责任。
懂得戒、定、慧三学的企业家，是不急、不贪、不高调的，他们知道企业生存不容易，真正的事业不是一代人就能完成，更甭说八年、十年，他已经不是为了做买卖赚钱，而是要形成一个长久生存下去的企业机制。
为此他会静水潜流,会耐得住寂寞，经得住挫折,抵得住诱惑。
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企业与文化
第一节超一流企业卖什么
三流企业没文化
二流企业学文化
一流企业建文化
超一流企业卖文化
企业的文化管理水平有高有低，以此做标准可将企业分成不同层级——三流企业没文化，二流企业学文化，一流企业建文化，超一流企业卖文化。
企业文化本来是管理的一种手段，但成为业界标杆的优秀企业，甚至可以将文化做出市场价值。
1.三流企业没文化
其实，认为三流企业没文化是不严谨的，现实中任何企业都有文化，只是这里的三流企业还处在“只知道赚钱生存”而无暇顾及思考所谓企业文化的阶段，还没到“衣食足而知礼仪，仓廪实而知荣辱”的层次。
所谓的文化也只是在企业领导人的脑海里、讲话里或日常行为中，还不成文字体系，还比较游移和不确定，也不能较清晰准确地传递给干部员工，干部员工多是靠自己的理解和感悟去做。
这种企业追求的目标，可能就是简单的投资赚钱，也可能是要转化自己的科研成果，也可能是为多点收入好为家人看病，还可能就是出于某种爱好……，不一而足。
2.二流企业学文化
二流企业学文化，指的是企业已经开始意识到，企业发展需要某些选择，某些方法，而且这些方法不是一般的技术方法、营销方法、财务方法等技能或工具类方法，而是理念方法、精神方法、思维方法等文化类方法。
于是，企业开始学习优秀的业界标杆企业，或榜样企业，比如首创集团是近学北京同行，中学华润集团，远学GE公司，其中不仅要学标杆企业的发展战略，也有标杆企业的文化。
学文化的企业开始进入思考“如何赚钱”的阶段，他们不再是为赚钱不择手段，开始有了“君子爱财，取之有道”和“企业爱才，取之有道”的企业文化意识，虽然这个道还不是特别清晰，但他们有了一定的方向感。
3.一流企业建文化
一流企业建文化，指的是企业开始总结提炼经过一段时间经营后，形成或沉淀的成功经验和文化基因，并开始建设属于自己的、符合企业战略目标的特色文化。
他们力图使这种文化成为企业持续成长的灵魂，成为招聘新员工和提拔新干部的标准。
比如中国华能电力集团，其企业文化建设经过了三个阶段：一是在艰苦创业阶段（85-93年），华能文化体现为“逢山开路，遇水搭桥”的开拓精神和千方百计、千言万语、千辛万苦开展工作的“三千”精神。
二是在快速成长阶段（94-01年），华能文化体现为自我加压、改革创新的进取精神和“建设国际一流上市发电公司”的奋斗目标。
三是在发展壮大阶段（02-至今），华能文化体现为“三色公司”的企业宗旨，即为中国特色社会主义服务的“红色”公司；注重科技、保护环境的“绿色”公司；与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。
三色文化以“红色”为本，以“绿色、蓝色”为基，具有大气、包容、前瞻的特色。
三色文化具有三个层面的理念诉求：一是国家利益至上，服务国家、造福社会；二是理性追求企业经营价值，努力回报投资者；三是以人为本，促进员工全面发展。
应该说，“三色公
司”理念反映了华能国际对自身发展道路和发展方式的本质认识，体现了华能国际在价值创造中追求的最高境界，是引领华能国际持续健康发展的“指路牌”。
具有正面诉求的三色文化，针对性地区别了负面的三色文化。
始终坚持服务国家，建设“红色”公司，而不像某些只知道赚钱的“黄色”公司；不断深化改革创新，建设“蓝色”公司，而不像某些违法赚黑钱的“黑色”公司；努力加强节能减排，建设“绿色”公司，而不像某些制造污染、破坏环境的“白色”公司。
图2-1 华能集团的三色文化图2-2 负面的三色文化
我们所熟知的卓越企业一般都有系统完备的《企业文化大纲》作为前进的指引。
比如华为公司的《华为公司基本法》，华侨城集团的《华侨城集团宪章》，比如惠普公司的《惠普之道》，强生公司的《我们的信条》，英特尔公司的《六项准则》等等。
4.超一流企业卖文化
企业卖什么？卖产品，卖技术，卖服务，卖标准，卖品牌，也可以卖文化。
超一流企业卖文化，指的是某些企业已经使文化成为客户中有价值的品牌，包括企业与媒体、社会舆论上的信誉，与银行、供应商关系中的商誉，成为毕业生向往的最佳雇主，成为大学课堂中的经典教学案例等等。
这些企业理解了现代企业的精神实质，懂得了如何处理企业与社会利
益相关群体的关系。
这使得企业具有了良好的社会知名度和社会美誉度，成为有影响力的业界榜样和标杆。
这不仅有助于企业获得相对于业界同行更高的经济效益和社会价值，甚至还可以通过员工家属和媒体、大学的社会化传播，从而促进新的商业文明和社会文明的产生。
从只知道赚钱的功利文化，到学习如何赚钱的商道文化，再到用文化来引领企业方向的特色文化，最后成为影响业界和社会的标杆文化，随着企业的不断发展，文化作为企业之魂的作用也在阶段性地演进。