“生物链”——宁高宁
生物链技术显奇效 轻轻松松挣大钱
生物链技术显奇效轻轻松松挣大钱生物链技术显奇效轻轻松松挣大钱农村百事通杂志社读者服务部与生物链技术推广专家将爱国联合举办生物链高效养殖技术培训班您也许曾有过辉煌的养殖成果，但现在残酷的市场竞争使您陷入了困境。
您可能正在为寻找生产绿色食品、有效降低养殖成本的良策而费尽心机，您也许正在为您的养殖场的大量动物粪便如何处置而伤尽脑筋，您也许正在为您养殖的畜禽、水产、特种经济动物(鸡、鸭、猪、鲶鱼、鲟鱼、塘角鱼、黄鳝、甲鱼、鳗鱼、桂花鱼、对虾、螃蟹、蛙、蝎子、蜈蚣、蛤蚧、蛇、鸽子等)因需要大量廉价的活体动物蛋白饲料而四处寻觅――这一切长期困扰您的养殖技术难题都可以由中国杰出青年农民、广西星火科技带头人、蝇蛆和蚯蚓养殖行业专家蒋爱国教给您破解的方法。
蒋爱国发明的生物链技术，将让您采用人工处理大量廉价的人、畜、禽的粪便养殖蝇蛆和蚯蚓来代替昂贵的商品蛋白饲料成为现实。
此项技术不但能显著地降低您的养殖成本、提高经济动物的抗病能力，而且生产出来的动物产品为绿色无公害食品。
一、主要技术环节：１．蝇蛆养殖新技术：您也许曾经尝试过采用传统的笼养蝇蛆多年都没有获得成功，您不妨来我们这里看看新型的蝇蛆立体房养及蝇蛆自动快速分离新技术，仅一间面积为３０平方米的蝇蛆养殖房每天产鲜蝇蛆在３０公斤以上，相当于１８０元动物蛋白饲料的价值，每天可满足４０００～６０００只鸡的蛋白饲料或者可满足５００公斤黄鳝一天的全部饲料的需求。
生产蝇蛆的原料为鸡、猪、牛等的动物粪便，每一百公斤新鲜动物粪便可生产出蝇蛆１０～３０公斤(根据粪便的质量而定)，每生产１公斤新鲜蝇蛆的成本仅０．５元左右。
你可以想象一下：如果你每天有几十到几百公斤廉价的高蛋白蝇蛆来饲喂你的经济动物，能长得不快、成本能不降低吗?(赠技术操作ＶＣＤ光盘)。
２．蚯蚓养殖和利用新技术：蚯蚓是世界上最好的动物性蛋白饲料，利用蚯蚓饲喂经济动物具有生长快、肉质好、成本低、效益高等特点。
但传统的养殖方法由于不会对蚯蚓进行提纯复壮，蚯蚓在养殖过程中不断退化，使养殖蚯蚓不能获得较好的经济效益。
中粮离全球顶级粮商还有多远？
2016 年 07 月 28 日
尽管近年来中粮集团积极布局国际市场，和四大粮商的差距也在不断缩小中，但是这 种缩小只体现在资产上，在盈利、在粮食产业链的竞争力以及在全球粮食行业话语权方面， 中粮集团还有很长的路要走。
2015 年，中粮集团总营收 4054.4 亿元，约合 624 亿美元，按照 2015 财年的数字计算， 已经超越邦吉(Bunge)，仅次于嘉吉(Cargill)和 ADM 和路易达孚(Louis Dreyfus)，在营 业收入上一举跨入世界顶级跨国粮商的阵营。
9 个业务板块确实为集团带来行业地位和企业声誉显著的提升。
但是这些年来，伴随着中粮接踵而至的并购而来的并不是全产业链战略的顺利实施， 而是集团总体战略不清晰、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不清、协同不力，形不 成有机整体和整体核心竞争力的矛盾。
中粮的现状是，虽在食品的十多个领域均有所涉猎，但是缺乏亮点，没有占据市场主 导的子品牌，核心竞争力并不清晰。
如果中粮的全产业链没有形成行业话语权，这个全产业链就没太大价值。
中粮在国内的地位无人能够撼动，但是在国际上却鲜为人知，更不用说国际市场的行 业话语权了。
又例如，ADM，拥有 2 万多辆铁路车皮、2000 多艘货轮和接近 2000 个货柜车物流能力， 连接着 500 个谷物仓储升降机和 240 多家加工厂。目前 ADM 的触角已经伸向中国。在我国 沿海多个城市，ADM 建设了自己的仓储和物流体系。
通过研究国际粮食巨头的经营我们发现，全产业链是手段，掌控话语权是关键。
二是全产业链模式带来企业内部组织混乱，界限太分明，小团伙盛行，效率反而很低。
由此看，中粮在当初提出“全产业链”模式时，显然只看到其好处，而未曾考虑到风 险。
华润物流：“1+3”模式的典范
合类， 对市 场 的要 领不太 清楚 。
宁 高 宁 说 ： 华 润 现 在 既 没 有 取 得 “
一
有３ ０亿 的盈 利 。这是 “ 润 ” 内地 做 市 场 ，本 集 团 亦 迅 速 成 为 主 要 的 品 牌 华 在
产业 整 合的真 正 的核心基 础 。 因母 公 司 的 业 务 重 组 及 发 展 需 要 ， ２０ ０ １年 １月 ，华 润 物 流 有 限 公 司 由 华
发 行 少 则 ｌ 多 则 ４】 元 的 股 票 。 Ｏ亿 （亿
“ 华润 集 团 ” 目前 总资 产 ６０个 亿 ， ０ 其 中净 资产 ４ ０多亿 ， 头上有 １０亿 现 ０ 手 ７
金 ， 基 本 业 务 在 香 港 保 持 了 一 个 每 年
品牌 经销 商积 极 合 作 、开拓 中国 内地 时 装经 销 商之 一 ，经 销 网络遍 布全 中
华润物流 ● “＋ ， 式的典范 １３ 模
文 Ｉ 乐 李
“ 当物 流 的 锣 鼓 敲 得 欢 天 喜 地 的 时 候 ， 根 本 就 看 不 见 锣 鼓 和 敲 打 锣 鼓 的 人 ” 始 一 见 面 ， 润 物 流 有 限 公 司 董 ， 华 事 总 经 理 杨 秋 先 生 ， 就 向 我 们 谈 起 了 他 对 前 两 年 我 国 “ 流 热 ” 看 法 。“ 物 的 现 在 ， 流开 始进行 理性 回归 ， 流 企业 物 物 从 改头换 而进入 了实质性 发展 阶段 。” “ 润 物 流 ” 就 是 在 这 个 时 候 进 入 了 华 也 市 场 ， 且 实 行 了 一 种 “ ＋ ” 物 流 模 并 １３ 的
谈 “ 华润物 流” ，我 们无法 避开其
宁高宁：告别摩根时代
宁高 宁终于找 到 了全 产业链这 根 “ 竹 务虚会， 宁高宁正式 提出 “ 全产业链”的想法 。 全产业链 战车开始发动 。中粮 下子铺开了 小 签” 将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。 ，
麦、 玉米 、 油脂油料 、 稻米 、 大麦 、 和番茄 、 糖
２０ ０９年 １ １ 月 ７日，中粮 集 团 召开 高层
了央企 中产业 运作 方向垂 直一体 化的典范。
“ 同一 代 的大 陆 Ｍ Ａ毕业 生经 历 颇多 曲 高度机密，事前 没有任何经理 人知道 ， 每个 Ｂ 折 ， 中国青 年报 》曾为此 写过一篇 著名的深 人都 紧张得要 命。 《 ”在上 文 的部 门经 理心 中， 度 报道 《 运备忘录 ） 命 ） ｃ不过宁高 宁却 机缘巧 可能半 个月也见 不 到宁高 见 到 了还 总受 对一 个 老 国企 组织 如 此 彻底 的 精神 再 造 ，却 没有 引起 强 烈反 弹 ，原 因之一是 下属
然而他隐 隐感 觉 到下一步面临的瓶 颈。中粮 盈 利主 要来 自油脂加 工与股 票投 资，再加 上 玉米 、大 米 、面 粉、麦 芽等几个 部允 稳 定 性 并不强 。更 大的问题是 ，几 年来 各项业 务
都 是单兵作战。 望 着 眼前几 个沙发 ，宁高 宁突然 想到 ，
同样是这些 沙发，如 果散乱堆 放为什么就 特 别 难看？ 随手 抓 过一张纸 ，写下 “ 业链” 他 产 三个字， 中猛然一动，好 像 下 心 “ 子顿悟 了” 。
饲料 、肉食八条 产业链 。２０ 年 ，中粮像饥 ０９ 饿 的狮子四处出击。查 阅宁高宁的行 程可知 ，
他 几乎每个礼拜 都从－个城市 到另一 个城市， 参 加中粮 的各种庆典。 如今
宁高 宁出 生在 山东小 城 滨 州 ，１得少 对于 价值
宁高宁的战争—集团管控之法律架构与管理架构的二元性
宁高宁的战争—集团管控之法律架构与管理架构的二元性在集团型企业发展过程中，经常面临这样一个问题的困扰：一方面，集团总部客观上需要通过强势管控，才能最大限度发挥集团整合、协同的效益。
另一方面，《公司法》明确规定子公司是独立法人，因此不少人认为母公司只能通过董事会进行管理，而不能根据集团整体的利益而随时"插手"子公司的经营和管理。
子公司往往用这种观点来抵制或消极对待集团的宏观调控，而母公司也经常陷入困惑，并被这种论点缚住了管控的手脚。
企业之所以出现上述困惑，根本原因是没有看到企业法律架构和管理架构的二元性，而是简单的把二者等同起来。
在中国集团企业管控实践中，已经有很多企业家认清了法律架构和管理架构的区别，并找到了绕过所谓法律障碍，从管理架构方面进行管控的良方。
代表人物之一就是曾经掌舵华润集团，如今问鼎中粮集团的宁高宁。
不容质疑，宁高宁已经成为中国企业家群体的标签之一。
在华润18载的辉煌历程以及作为中粮集团新任掌门人的尊贵地位，已经给他披上璀璨夺目的耀眼光环。
一份付出一份收获，可以肯定的是其辉煌的背后注定是别人不见的无数艰辛和磨难。
商场如战场，宁高宁正是在数十载的商战中成就功名，认识到集团管理中法律架构和管理架构的二元性，并通过实践，在华润建立起知名的"6S管理体系"，切实地从机制上解决集团管控所面临的各种障碍，使华润集团发展跨上了新台阶。
"战争"背景：以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。
经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。
华润当年企业管理架构紊乱无序。
华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。
中粮董事长宁高宁：把创新和进步的精神根植于企业中
整体经济环境、行业环境、新技术、新产品、管理效率层面的改进，或战略方向的创新，这些因素都可能很快发生变化，因此，进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力，一个开放、反思的学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。
核心竞争力来自企业自身的有机成长
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第四类经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，同时也注重企业的战略布局，优化企业在本行业及相关行业上的资源分配，开创了新的商业模式，有改变竞争格局的创造性，培育了更多的增长点，企业有了长远发展的平台。这样的经理人使企业价值得到长远的提升，不仅仅是运营性的，而且是资产和资本升值性的，这样的企业往往能甩开对手。
一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。现在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐，在解决问题中又制造了新问题出来。
我们认为，一个能够在不追加投资、不增加流动资金、占有资源不变的前提下不断提升竞争能力和回报率的企业，才是最健康的企业。这就要提升我们的思维，要更多看自身的管理能力、竞争力，而不单单是规模和战略布局。
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任何一个企业如果没有一个好的组织、团队、企业文化、内部管理理念或者使命，它的整个系统就会有问题。成本、团队、文化、渠道、组织能力都只是创造核心竞争力的基本条件。
核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。核心竞争力首先是客户能够从企业的服务和产品当中感受到的东西。其次是对未来的洞察力。不过，关键是在预测之后能够不断建立和完善自身内部的核心能力。第三，产品能力。产品能力包含成本、差异化能力和创新能力。通过成本、差异化和创新进行内涵式的成长，几年后的生意肯定能胜出竞争对手，这才是真正的核心竞争力所在。
宁高宁十万个为什么_房煜
的果实 " 2004年离开华润来到中粮 , 面对一个有着深厚外贸基因
的庞大国企 , 需不需要改造它?为什么?这或许是宁高宁面对 的第一个大大的 / 为什么0" 在回顾刚到中粮的感觉时, 宁高宁
转型为实业公司后, 如何解决资源瓶颈的问题 " 这个答案是: / 整合 0" 就像宁高宁曾经自问波音为什么不去做钢铁一样 ,
但是当领导人离开后 , 外界才发现 , 这
全 产业 链 对于 中粮 最 大 的影 响 , 是 回答 了 一家 贸易公 司 转 型为 实 业公 司后 , 如 何 解决 资源 瓶 颈 的 问题
一
源 ,但 中 粮 不 可 以 " 国 家 赋 予 中 粮 这 家 国 企 的 任 务 ,是 沉 甸 甸 的 粮 食 安 全 和 食 品 安 全 问 题" 这 实 际 要 求 , 在/吃 什 公的 问 题 上 中 粮 要 扮 演 专 家 角 色 洗 成假 貂 面 利 冷舫 家 ,. 转 h g 型" 日 本 学 者 大 前 研 增著 有5 专 业
主义 6 一书, 这里的专业并非因职业分 为专家:l !有职业道德 2 !以顾客为中 心;3 !能坚持不断学习;4 !有强烈的好
家公司已经落后二 因为市场在进步;
第二 类是做 了局部 的改善和细节 的 调整 , 能够跟得上市场 , 但做不了领 先 者;第三类是带领企业规模扩张 , 做大了体量 , 但没有在战略 高度改变企业的内在思维和组织愿景 " 最后一类则是带领 企业战略突围 " 显然宁高宁希望自己是最后一种角色 " 外界称 宁高宁是国企改革中的理想主义者, 但宁高宁说 的很简单: / 我是个不满足现状的人 " 0 据说每年中粮新入职 员工培训, 宁高宁都要去讲话, 他曾经说 , 不希望大家把进入
华润集团的物流模式解析
华润集团的物流模式解析零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。
那么华润集团为何会成为我国物流行业的佼佼者，这里我们就来分析一下华润的物流模式。
以供同行业企业借鉴。
零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。
此次中标，是“华润物流”第一次为跨国公司提供全方位一站式的物流服务，是其由传统的货运仓储企业向现代物流企业转型的可贵尝试。
“当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候，根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人”，始一见面，华润物流有限公司董事总经理杨秋先生，就向我们谈起了他对前两年我国“物流热”的看法。
“现在，物流开始进行理性回归，物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。
”“华润物流”也就是在这个时候进入了市场，并且实行了一种“1+3”的物流模式，即为集团内部提供“第一方”物流服务和为客户提供第三方物流服务两条腿走路。
我们关注“华润物流”，是在2001年“华润集团”在国内名声大噪之时。
一批中国企业、商人战果累累，“华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。
2001年中国加入WTO，为了能更好地融入世界经济，能与跨国公司在同一平台上竞争，国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。
假如把2001年称为“中国产业整合年”，这一年无疑是属于宁高宁和他领导的“华润集团”。
谈“华润物流”，我们无法避开其母公司“华润集团”。
华润：中国摩根携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。
这就是媒体称之为“中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。
华润集团1948年在香港成立，建国后，“华润”变成一家政策性垄断公司，执行中国外贸出口的任务。
在上个世纪70年代末、80年代初，全国的进出口总额只有500亿美元，“华润”就要执行100亿美元。
20世纪80年代中期开始，外贸体制改革给“华润”带来生存危机，“华润”的垄断优势没在了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，比如零售、仓库等。
宁高宁领导力驱动变革战略十步法五步组合论
宁高宁:领导力驱动变革"战略十步法"" 五步组合论"2018 年 12 月 07 日 12:36 来源：中外管理对于一个10 万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。
” 坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。
尽管这个精简的集团本部只有200 多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。
也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。
”他说。
前传早已为人所熟知。
2005 年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18 年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。
那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11 年位列世界500 强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50 多项。
而到2018年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。
近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%- 30% “公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500 多亿资产，到今年年底差不多会有3000 亿资产，盈利上升了很多倍。
在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。
”宁高宁很开心。
值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。
而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6 年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。
“人”为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。
生命科学与我国的农业现代化
生命科学与我国的农业现代化
沈允钢
【期刊名称】《生命科学》
【年(卷),期】2000(12)1
【摘要】当前农业的成就显著，但也存在着污染并破坏生态环境、消耗大量矿产能源和资源，以及农产品内在质量常常不佳等问题。
在分析国情及上述问题的基础上；提出了我国农业现代化必须要达到的目标为：（１）满足我国人民未来的食物需要；（２）提高农业生产的经济效益；（３）能供应可再生能源和资源，维护及改善生态环境，有利于我国的可持续发展。
要达到这些目标，有待生命科学的研究作出重大贡献。
农业中的种植业、养殖业和农副产品加工业分别与植物、动物和微生物有关，其现代化亟需生命科学各方面的进一步探讨和开展综合研究，使未来的农业在满足人类需要的同时能有助于地球生物圈趋向良性运转。
【总页数】3页(P1-3)
【关键词】生命科学;农业现代化;可持续发展;中国;生物圈
【作者】沈允钢
【作者单位】中国科学院上海植物生理研究所
【正文语种】中文
【中图分类】Q1－0;S－01
【相关文献】
1.生命科学研究与创新思维--我国生命科学研究现状与思考 [J], 吴智群
2.2016世界生命科学大会:我国生命科学处在突破的前夜 [J],
3.试析影响我国农业现代化建设的主要因素—兼论我国农业现代化的特点 [J], 郭占银
4.发达国家农业现代化经验借鉴及启示\r ——我国农业现代化的发展建议 [J], 周安琪
5.国外农业现代化模式综述及对我国农业现代化发展的启示 [J], 李蓓;张成;张兴华因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
加强中国与外界的了解互信,这是中国与外界彼此开展沟通和加强理解的前提和基础
ForumH JHI 财富论坛•声音I 月21日，省部级主要领导干部坚持底线思维着力防范化解重大风险专题研讨班在中央党校开班。
中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平在开班式上发表重要讲话时指出，面对波诫云诡的 国际形势、复杂敏感的周边环境、艰巨繁重的改革发展稳定任务，我们必须始终保持高度警惕。
既要有防范风险的先手,也要有应对和 化解风险挑战的高招，既要打好防范和抵御风险的有准备之战，也要打好化险为夷、转危为机的战略主动战。
我们乂饶莊做/蛋崔殆过戏屮寻龙史好地初分备楼的办注，决耒饶停下来、就初蛋槌約办法进行无休止的争也诿过子人也无助于同軀解决.1月23日.国家副主席王岐山在世界经济论坛2019年年会上致辞中指出，解决经济全球化过程中出现的问题必须对症下药.发展的不 平衡要靠发展来解决。
国家应当积极进行结构性改革，把握好公平 和效率之间的关系，采取有效政策措施避免收入分配失衡加剧，应 对好新技术和市场竞争给部分地区、行业造成的冲击，使民众可以从不断发展中普遍受益。
要进一步提衍创新在制造业安屐彳的核皿作 用,解决殘济和科技衣期忘在的“鬲馥皮”同题.作为立国之本和兴国之器，制造业在实体经济中占据主体地 位。
我国制造业如何实现高质量发展？具体该怎么做？日前，工信部 部长苗丹接受媒体专访对此做出解读时如上表述。
他同时表示，在创新链上游下游之间做好衔接，特别是要解决从实验室产品到工厂 的产品之间的共性、关键技术的短板和弱项，防止很多研发成果跌入 "死亡峡谷"。
外资评级机枸进入将形就"鮎鱼1月28日，中国人民银行发布公告称，对美国标普全球公司(S&PGlobal Inc.)在北京设立的全资子公司——标普信用评级仲国)有限公司予以备案。
标志着标普已获准正式进入中国开展信用评级业 务。
业内专家表示，信用评级行业对外开放是稳步扩大金融市场对外开放的重要组成部分。
东方金诚评级副总监俞春江同时认为，外资信用评级机构和国内信用评级机构同台竞技，为国内信用评级持续提升技术水平和服务能力带来了新的压力和动力，国内信用评级机构将 进入发展的快车道。
宁高宁：以MAP转变农业扶贫模式
宁高宁：以MAP转变农业扶贫模式作者：来源：《农经》2018年第03期2月25日，在2018“三农”发展大会上，中国中化集团公司董事长、党组书记宁高宁作专题报告时表示，中化集团是最大的农业投入品和现代农业服务一体化运营企业，在乡村振兴中扮演着农业“国家队”的重要角色。
十九大报告提出乡村振兴战略、农业供给侧改革，给所有企业做了一个新的课题。
过去，追求产量、追求耕种面积、追求一种价格的补贴、追求一种政策支持，也追求投入大量化肥、大量的水，造成了一定的土壤污染，从这方面来讲，今天的转变是必要的。
实际上，产量的问题越来越变成质量的问题，越来越变成一个供给侧水平的问题，越来越变成一个供应的“量”和供应的“质”的差别。
在此基础上，中化集团提出了一个新的商业模式——现代农业创新平台（MAP），通过现代农业技术让农民增收。
“这个过程完全转变了一个模式，过去企业想从农民那儿挣钱，今天先帮农民提升收益，同时改变种植的方式，提升农产品深入市场的水平。
”宁高宁说。
宁高宁介绍，中化集团将建立一个开放的平台，广泛地结合现代农业产品服务资源，共同打造一个共生共融的现代农业生态服务圈。
按照稳妥试点、快速扶持的原则，2017年开始，中化集团已经在全国十多个农业县开展了MAP模式的试点工作，为近百万的耕地提供了现代农业综合的解决方案。
总的来讲，通过MAP模式的落地，在试点地区加快转变农业发展，构建现代农业的生产、经营体系，农产品的有效供给实现农民持续增收和农业科学持续发展，提供一个有利的尝试和建设的范本。
同时，中化农业作为一个公司来讲，它的商业模式完全做了180度的转变，按照发展规划，在未来的3-5年之内，中化将在我国的重要农业县建设500座以上的MAP技术服务中心和近千年现代农业示范农场，实现3千万亩耕地的目标，建设智慧平台达到国际先进水平，从而实现线上线下协同技术服务和精准农业的角色。
实施好乡村振兴战略，是解决人民日益增长的美好生活需求和不平衡、不充分发展之间的必然要求，是实现两个一百年奋斗目标的必然要求，也是实现全体人民共同富裕的必然要求，在建设中国特色社会主义的新时代，乡村是一个大有可为的广阔天地，农业企业也必将迎来难得的发展机遇，中化集团作为一个农业企业紧紧抓住大有可为的机遇期，通过大家的努力，共同落实十九大所提出的乡村振兴战略工作的要求，走出中国特色社会主义的乡村振兴战略道路，让农业成为有奔头的产业，让农民成为有吸引力的职业，让农村成为安居乐业的美丽家园。
宁高宁的“全产业链”幻象
精心整理
宁高宁的“全产业链”幻象
宁高宁大张旗鼓推进的中粮集团“全产业链”战略，已经有些时日了，从其前段时间几乎无处不有的广告看，宁高宁是铁定了这一战略，且大有志在必夺之势。
作为一家拥有独特资源，又不差钱的大型央企，砸出几千万或上亿元广告费，本就是毛
2009年
1000亿元人民币，且入选美国《财富》杂志，成为中国籍的世界500强之一。
纵观中粮集团的产业构成，一个很大的悖论也就此产生：身为世界500强的中粮，除了占有垄断资源的粮油业务，其他业务单元，尽管有的在行业里排名靠前，却皆是规模不大
的小产品，即使是中粮最值得称道的“福临门”食用油，市场占有率也仅仅才达到10%。
再看世界500强榜单上的国外公司，几乎家家企业的主营业务，都在全球市场占有
绝对优势。
这些企业入榜，靠的是自身强大的产业优势，进而形成对全球产业的领
导力和影响力。
成就世界级企业的最高战略是“做减法”，这些世界级公司往往将自己的主营业务，减到少之又少，其核心产业只由三两个单元构成，最多的也不会超过10个。
然而，这些企业少之又少的核心业务，肯定是在全球市场中占有绝对控制地位的，竞争者
几乎是无力撼动。
宁高宁作为一个被人称道的并购高手，进入中粮集团数年间，大手笔并购了十多个
中粮原本没有的业务单元，表面看是扩大了中粮占有的产能资源，但这种“做加法”的战略，能构筑起中粮的“大产业”架构吗？
大品牌成就大战略，大产业成就大企业。
从这个角度看，中粮集团的产业路径选择，显然缺乏未来的成长发力点，缺少核心业务的中粮，依靠什么成就未来的“大产。
《我们周围的生物》生物链揭秘：谁吃谁
《我们周围的生物》生物链揭秘：谁吃谁在我们生活的这个丰富多彩的世界里，生物的种类繁多，它们之间存在着错综复杂的关系。
而其中最为重要的一种关系，便是生物链，它决定了谁吃谁，维持着生态系统的平衡与稳定。
生物链，简单来说，就是生物之间由于食物关系而形成的一种联系。
从微小的细菌到巨大的蓝鲸，从娇艳的花朵到参天的大树，每一种生物在这个链条中都有着自己独特的位置和作用。
让我们从最底层的生产者开始说起。
生产者，主要是绿色植物，它们通过光合作用，将阳光、二氧化碳和水转化为有机物，为整个生物链提供了最初的能量和物质基础。
没有它们，整个生物链就会如同失去根基的大厦，瞬间崩塌。
比如说，在一片草原上，绿草就是生产者，它们为食草动物提供了食物。
接下来是消费者。
消费者可以分为初级消费者、次级消费者和三级消费者等。
初级消费者通常是以植物为食的动物，比如兔子、羊、牛等食草动物。
它们直接依赖生产者获取能量和营养。
次级消费者则是以初级消费者为食的动物，比如狐狸、狼等食肉动物。
三级消费者则处于更高的位置，比如狮子、老虎等顶级掠食者。
以草原生态系统为例，兔子吃草，狐狸吃兔子，而狮子又可能吃狐狸。
在这个过程中，能量不断传递，同时数量也逐渐减少。
这是因为在能量传递的过程中，会有大量的能量散失，只有大约 10%的能量能够被上一个营养级传递到下一个营养级。
所以，营养级越高，生物的数量通常就越少。
除了陆地，水域生态系统中的生物链也同样精彩。
在海洋中，浮游植物是生产者，它们是海洋中众多生物的食物来源。
小鱼吃浮游植物，大鱼吃小鱼，鲨鱼等顶级掠食者则位于食物链的顶端。
在森林生态系统中，树木是生产者，松鼠吃坚果，猫头鹰吃松鼠。
而且，生物链并不是简单的直线，而是复杂的网状结构。
比如，一只鸟可能既吃昆虫，又吃种子，而昆虫可能既吃植物，又被其他动物捕食。
生物链的稳定对于生态系统的平衡至关重要。
如果某个环节出现了问题，就可能引发一系列的连锁反应。
比如，如果草原上的兔子数量突然大量减少，那么以兔子为食的狐狸的数量可能也会随之减少，而这可能会导致狐狸的天敌数量发生变化，从而影响整个生态系统的平衡。
宁高宁：什么是战略性好产品？
宁高宁：什么是战略性好产品？所谓“战略性好产品”，除了产品的自然属性，要包括更多层面和不同角度的、由产品组合而来的企业战略定位和长远发展的内容。
宁高宁 | 作者中国中化 | 来源那天讨论鲁西化工的规划，本来说了很多要怎么发展的话，可鲁西总经理张金成突然说鲁西在规模上其实与几家标杆企业差得不远，但行业的影响力不如人家，主要是有市场主导地位的大产品不够。
张总这么一说，讨论规划的注意力就转到了产品上。
过去，我们开总部高层会议，讨论具体产品不多，我们喜欢谈规模、谈投资或者谈并购，产品的事好像已经假设定好了，或者认为是小事，觉得应该让管生产或者卖产品的人去谈。
这样的思维今天看起来不行了，今天公司的发展和市场的要求到了一个阶段，这个阶段是产品为王、产品制胜，不是规模、不是并购。
这个阶段要求公司上下都要十分关注产品，以产品为中心。
公司规模大一点，内部的事就多起来，大家的关注点就会分散，分工一细，各自的目标也就更局部。
公司每天忙碌到底为什么？我们所有的辛劳，产生更好的产品了吗？市场和客户感受到了吗？如果没有，那我们忙什么？有人说过，没有好产品、没有满意的客户我们什么都不是。
总部虽然不直接生产产品，但总部的认识和态度很重要。
从总部的战略规划开始，每一层、每一步的努力，所有资源的投入，其目的也是结果，就是要生产出好产品，没有其它目的，也不应该有其它目的的干扰，这样才有市场。
任何因为其它理由和短期目的去牺牲好产品或对好产品的标准妥协，都是不明智的，都会长远地摧残企业。
在企业内部，好产品是起点，也是终点。
产品是企业唯一与社会的交接点，它是企业所有内部工作的结果。
如学生的考试、足球的射门，产品要经过市场的检验，最终完成“惊险的一跳”。
好产品自己会走路，好产品自己会说话。
一个企业经营不好，有人说是因为现金流不好，有人说应收款多，有人说库存多，有人说毛利低，有人说促销力度不够，有人说客户忠诚度不够，还有人说经销商不好，最后究其原因事实证明，这些问题大都因为产品不好。
宁高宁:中粮全产业链让农民与市场“无缝对接”
宁高宁：中粮全产业链让农民与市场“无缝对接”郭芳;侯隽【期刊名称】《中国经济周刊》【年(卷),期】2012(000)047【总页数】2页(P53-54)【作者】郭芳;侯隽【作者单位】《中国经济周刊》杂志社;《中国经济周刊》杂志社【正文语种】中文毫无疑问，中粮集团近年交出的成绩单非常具有国际范儿。
2011年11月，中粮在与跨国粮商邦吉（Bunge）、路易达孚旗下公司的竞争中胜出，出资1.4亿澳元，成功收购澳大利亚糖业公司Tully Sugar。
2012年6月，中粮和丹麦乳业巨头丹麦爱氏晨曦达成战略合作协议，后者以22亿港元入股蒙牛，成为继中粮（持股28.09%）之后的第二大战略股东，参与蒙牛的实际运营，开始“驯牛”计划。
2012年7月，中粮又收购了在香港上市的房地产开发商侨福，为自身商业地产发展搭建新平台。
2012年11月13日，中粮集团董事长宁高宁接受媒体采访，解读中粮集团的实业版图和发展路径。
海外资源要供应中国市场《中国经济周刊》：中粮集团最近有追加海外投资的计划吗？如果有的话，打算收购什么类型的海外公司来拓展自己的品牌计划？宁高宁：中粮一直在寻找能够给中国消费者带来更多选择和机会的海外公司，希望能够利用海外资源供应中国市场。
目前，中粮在海外的投资从粮食到酒类，整个模式都是由海外的生产来供应中国的销售。
中粮希望将供应链的前端一直建到生产国去，包括巴西、阿根廷、澳大利亚、美国、加拿大等。
中粮正在美国、澳大利亚和巴西寻找收购机会，希望扩大消费品牌和自然资源贸易业务。
《中国经济周刊》：如今国际粮商正在互相兼并，粮食贸易越来越集中在几个大粮商手里。
您认为中粮和外资粮商相比，自身的优势是什么？宁高宁：每个企业走的路径不同，在这个产业链里面，你可以要找到自己最擅长的部分。
由于对国内消费者更为了解，中粮的工作重点是在内地做加工、销售和渠道。
当然中粮也可以去做进口，我们希望未来将产业链继续延伸，一直延伸到田间。
宁高宁：“并购狂人”的中粮11年
宁高宁：“并购狂人”的中粮11年
侯隽
【期刊名称】《决策探索》
【年(卷),期】2016(0)3
【摘要】自我定位：不是“红色摩根”，而是“央企放牛娃” “外媒都说您是‘红色摩根’，您对这个称呼如何看？”这是2011年记者采访宁高宁时的提问。
“那都是媒体的称呼，中粮是坚持走全产业链的，希望打通从田园到餐桌。
”宁高宁如是回答。
【总页数】2页(P86-87)
【作者】侯隽
【作者单位】
【正文语种】中文
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管理策略
管理策略一、企业发展的平衡战略企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。
未成功，先考虑失败。
未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。
李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。
一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。
企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。
现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。
企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。
用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。
二、控制好“微笑曲线”“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。
“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他们所处的位置。
从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。
一般制造企业基本没有附加值，或附加值很低。
退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。
“微笑曲线”是企业制造转为品牌创造最好说明方式与管理方式。
三、企业要有预见的危机能力企业正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。
任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。
要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。
企业要进行全面的价值体系管理。
面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。
结果是，谁有棉衣谁就能活下来。
四、两种替代的危机企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性，这种危机是毁灭性的。
企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革，企业将面临灭顶之灾。
西门子最早是做电报机的，IBM最早是做打孔机的，英特尔是做储存器的。
企业管理中的十大哲学问题
作者： 宁高宁
出版物刊名： 经济导刊
页码： 90-96页
年卷期： 2013年 第Z5期
主题词： 哲学问题 思想水平 业务单元 矛盾的特殊性 增长模型 管理手段 市场数据 管理方法 负债比例 物质方面
摘要：今天的题目叫《企业管理中的十大哲学问题》。
我一直觉得,党员的先进性应该表现在组织里每一个成员自身所代表的一种思考,一种知识和一种活力。
讲党课也不应该总是重复过去讲过的事情,要能够逐步提高我们组织里面大多数成员的思想水平、认识水平以及哲学的思考能力。
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宁高宁——现任中粮集团董事长
偶然又看到一幅海洋生物的食物链图，由浮游生物到虾虫再到海洋生物链中最高的掠食者鲨鱼。
再加上最近这一段世界事情多多，而且是惊人的坏消息，让人再一次惊叹人类与生物链的相似，好像这些关系都是生来注定的，特别是你身心的努力都已很投入，可仍然没有明显结果的时候，你更体会到改变这样的安排之难。
世界已有了很多规矩，而规矩是由生物链中高层上的代表定出的，在这样的规矩之下，要改变命运就要分析一下。
记得我在伦敦坐出租车，开车的是一位巴基斯坦人，谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去，他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。
我问他，如果这样，英国人靠什么生活呢？他迟疑了一下回答说："They are just waiting for the money ！"（他们就是等钱！）我听了后觉得很好笑，也笑得很难过：一个来自很远地方的人，自身无所有，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力，英国人在那里等钱就可以了，这就是他们的游戏规则。
英国人设计了一种方式，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，等等。
这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，形成了类似生物链的规矩。
在这些规矩下，英国人就变成了可以等钱来的人，而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。
特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力的求食，可它突然被鱼吃掉时自己很难觉察到为什么。
在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化，这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。
要想在经济生活中可以很自如地"等钱"，你首先得有"等钱"的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。
在德国一些小镇上因为游客多，问事都要收钱，可谓"等钱"的
典型，不过因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。
要提高自身的生存能力，提高生物链中的地位，还要有自身的形象、自身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。
产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。
如果你有技术，你可以发明创造，你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你的对手不具备的而你的客户又急切需要的东西，你就是生物链中的高层次者，不论别人喜欢与否，你就可以"等钱"了。
因为经济生活的规矩就会来奖励它所需要的。
从生物链出来，到企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力，这项能力使它建立了地位。
处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。
这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但他是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。
这一步成功了，企业地位就提升了，企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。