中国企业跨国并购后的财务整合研究
我国电商企业跨国横向并购财务协同效应分析——以阿里巴巴收购Lazada为例
ECONOMIC RESEARCH GUIDE2021年第07期No.07袁2021经济研究导刊引言2017年9月28日，商务部宣布我国已跃升成为全球第一大网络零售大国，国内电商市场经过多年的发展形成了一套成熟的管理体系和模式，目前已趋于饱和，我国电商企业有能力并且有足够的优势进军海外市场，拓展商业板块。
这不仅对于我国电商企业而言是一个巨大的机遇，而且基于电商企业行业而言，有助于加快我国制造业发展进程，拉动经济，完成我国企业价值链位置的逐步上升。
市场竞争愈演愈烈，中国经济进入新常态以来，随着市场的日渐饱和，并购事件越来越多：2016年，两大知名女装APP 蘑菇街和美丽说合并；出行方面滴滴宣布收购Uber ，实现自己在网约车方面的垄断地位。
2018年，阿里巴巴全资入股饿了么。
2019年，阿里巴巴全额并购网易考拉。
截至2019年，我国电商企业共发生并购392起。
纵观上述并购事件不难发现，电商企业作为服务业，在行业中发生的并购大多为横向并购，相比其他并购方式，电商企业间横向并购更有利于企业扩大用户规模、获得产业协同效应以及取得大数据资源优势，从而增强企业竞争力。
一、案例分析第一，并购方阿里巴巴。
1999年，马云创建阿里巴巴网络技术有限公司，其理念就是为众多中小企业和广大消费者搭建一个电子商务交易平台，买家和卖家可以通过阿里巴巴的平台以较低的成本快速交易。
阿里巴巴成功帮助众多中小企业克服房租、人手、装修等资金问题，同时通过网上交易平台的宣传，帮助企业和商家扩大销售途径，增加销售收入。
同时，足不出户的消费方式也为众多消费者提供了便利。
如今，阿里巴巴已经成为拉动经济增长的巨大推动力，成为全球B2B 商务的著名品牌，是全球最大的网上交易市场和商务交流社区。
第二，被并购方Lazada 。
Lazada 集团成立于2012年，目前是东南亚最大的网上交易平台，在东南亚的地位堪比淘宝，交易面覆盖众多国家。
第三，并购后的财务协同效应分析。
企业并购的财务整合风险及其对策研究
亏 损 的德 国 施耐 德 公 司 ，２ ０ 年 Ｉ月 ４日，Ｔ 集 团与法 国汤 姆逊 ０３ １ ＣＬ 公 司 在 广州 就 彩 电业 务合 并 重 组 意 向签 约 换 文 并联 合 对 外 宣布 ， 成 立 一家 合 资公 司 。２ ０ 年 １ 月 ９日，ＴＣ ０４ ０ Ｌ集 团 与阿 尔卡 特 在 北京 签 约 成 立合 资公 司 ，这 是 国 内手机 行 业 迄 今 为止 最 大 的 企业 并购 案 。 经 过 如 此 一 系 列 的 跨 国 并 购 ， ＴｃＬ一 跃 成 为 全 球 第 一 大 彩 电 生 产 厂 商和 第 七 大 手 机生 产 厂 商 。 虽然 表 面 上 看 ，ＴＣＬ在全 球 范 围内 的实力 大大 增 强 了，Ｔ ＣＬ品牌 打入 国 际市场 了，但 Ｔ Ｌ盲 目扩 Ｃ 张 背后 隐藏 的财 务 危机 ，在 并购 后 的若干 年 内会慢 慢 显现 出来 。 Ｔ Ｌ 购 汤姆 逊 用 的是 换 股 方 式 ，但 并 购 阿 尔 卡 特 却 支 付 了 Ｃ并 ５ ０ 万欧 元 （ ５ ５ ５０ 约 ． 亿元 人 民 币 ）的现 金 。并 购 前 的汤姆 逊 彩 电业 务 和 阿 尔卡 特 手 机业 务 就 已处 于亏 损 状 态 ， 并购 后 整 合 效应 的迟 迟 不 能释 放 使Ｔ Ｌ 担 了 巨额 的亏损 成 本 。２ ０ 年Ｔ Ｌ 汤姆 逊 的 Ｃ承 ０４ Ｃ与 合 资 公 司Ｔ Ｅ 损 １ ４ 亿 元 ，与 阿 尔卡 特 的 合 资 公司Ｔ Ａ 损 ２ ８ Ｔ亏 ．３ ＆亏 ．３ 亿 元 ；２ ０ 年 Ｔ Ｅ ． 亿元 ：２ ０ 年 中期Ｔ Ｅ ０ ５ Ｔ 亏８ ２ ０６ Ｔ 实亏 ７ ６ 亿 元 ， 总亏 ．３ 损 额 高达 １ 亿 元 。由 于海 外 业 务 多采 用 信 用证 等 方 式 结 算 ，平 均 ５ 结 算期 ８ 天 ，显 著长 于 国 内业 务 ，受 此影 响 ，２ ０ 年 公 司应 收 账 ７ ０４ 款 周转 期 延 长 了 １ 天 ，应 收 账款 额 增 加 了 ３ 多亿 元 ，即 使考 虑 了 ５ ０ 海 外业 务 对 存 货 的消 化 作 用 ， 因海 外 业 务 多 占用 的 资金 也相 当可 观 。２ ０ 年 公 司经 营 活动 净 现金 流入 为 ６ ７ ０３ ． 亿元 ，２ ０ 年 为 负 １ 亿 ０４ ３ 元 ，２ ０ 年 为 负２ 亿 元 ，２ ０ 年 中期 为 负 ３ 亿 元 ，三 季度 重 组 压 ０５ Ｏ ０６ Ｏ 缩 欧洲 业 务 后 仍为 负 １ ． 亿 元 。从 上 面 的 几组 数 据 我们 已经 看 到 Ｏ７ 海 外并 购 的高 风 险 以及 对 现金 流 的 高消 耗 。而 对汤 姆 逊Ｃ Ｔ Ｒ 技术 的 过度 重 视 已经 导致 公 司 在 平板 电视 上 落后 于 国 内其 他主 要 厂 商 ， 甚至 因 此让 出了全 球彩 电销售 第 一 的宝 座 。借 助 资本 市场 ，Ｔ Ｌ Ｃ 获
企业海外并购后的财务整合问题研究
企业海外并购后的财务整合问题研究随着全球经济一体化的深入发展，海外并购已经成为企业拓展国际市场的重要手段。
海外并购不仅涉及到企业战略的制定与实施，更需要进行财务整合，以确保并购后企业能够实现预期的经济效益。
财务整合是指将两个或多个公司的财务体系合并为一个整体的过程。
在海外并购中，由于双方公司位于不同的国家，存在着不同的财务制度、税收政策、会计准则等差异，因此财务整合的难度较大。
以下是一些常见的海外并购后的财务整合问题：1. 会计准则的统一：不同国家有不同的会计准则，如国际财务报告准则（IFRS）、美国通用会计准则（US GAAP）等。
在并购后，需要统一双方公司的会计准则，以便进行财务信息的比较和分析。
这一过程可能涉及到会计政策的调整、会计准则的转换等。
2. 财务报告的合并：并购后，需要将双方公司的财务报告进行合并，以便提供全面的财务信息。
这包括合并资产负债表、合并利润表、合并现金流量表等。
还需要进行相关的调整，如合并会计政策的调整、非控股权益的调整等。
3. 企业内部控制的整合：并购后，由于双方公司的体系和流程不同，需要进行内部控制的整合，以确保财务信息的准确和可靠。
这包括制定并执行一套统一的内部控制制度，对双方公司的业务流程进行整合和优化等。
4. 税务问题的处理：不同国家的税收政策有所差异，在并购后需要解决涉及到跨国税务安排、利润调整等问题。
这需要与税务机构进行沟通和协商，以确保合理的利润分配和税务筹划。
5. 资本结构的优化：并购后，可能需要优化企业的资本结构，以适应新的经营环境。
这包括筹划并实施筹资方案、优化资本结构、管理资本成本等。
在解决这些问题的过程中，企业需要综合考虑公司战略、业务模式、财务状况等因素，制定并实施合适的财务整合方案。
企业还需要密切关注并购后的业绩变动，及时发现并解决财务问题，以确保并购后企业能够实现预期的经济效益。
海外并购后的财务整合问题是一个复杂的过程，涉及到多个方面的考虑和决策。
试论企业并购后财务整合的必要性及内容
试论企业并购后财务整合的必要性及内容摘要整合是并购成功的关键因素，而财务整合是整个整合过程的关键。
财务整合的内容一般包括财务管理目标的整合，财务组织机构的整合，财务制度体系的整合，会计核算体系的整合，资产的整合和业绩评价考核体系的整合六个方面。
关键词并购财务整合企业并购是市场经济发展的必需现象，是资本集中的必然要求和主要实现形式。
并购后的整合是并购成功的关键因素。
整合包括许多方面，像财务整合，人力资源整合，技术整合等等。
而财务整合是整个整合过程的先锋，也是整合过程中的重中之重。
整合是否成功也是在财务上体现的。
关丁财务整合的文章不少，但是把财务整合的内容和必要性作为重点来写的却几乎没有，他们只是在文章中有所涉及。
一、企业并购后财务整合的必要性分析并购后的财务整合是并购成功所必不可少的一个整合环节，他的必要性可以从整合的必要性和财务本身在并购中的重要性两个方面表现出来。
1从并购后整合的必要性来分析财务整合的必要性实证研究表明，完全的并购失败和没有任何效果的并购占所有并购活动的42％－56％，而产生这种结果的很重要的一个原因是并购后的整合上作没做好。
国际一些知名的研究机构，咨询企业通过调查也得出了同样的结论。
1987年，麦肯锡(M cKinsey)管理公司通过对116家并购公司的研究，总结出了并购失败的原因：并购整合进展缓慢。
1990年新泽西技术研究院院长阿洛科·查克罗巴蒂fAlok Chakrahaai从销售额、利润、投资回报率、市场占有率、技术创新和顾客基础等6个方面对3l项收购交易进行研究，发现：并购后的整合比制定战略方针对并购后公司经营业绩的影响更为重要。
1993年库波斯－莱布兰fCoopem＆Lv—brand，c＆L会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了一次调查，调查覆盖了80年代末90车代初英国最大的一些公司进行的金额最少为1亿英镑的大收购，包括50宗交易。
调查的方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈，结果约54％接受调查的总裁们认为并购是失败的，而其中80％的人认为失败的原因是缺乏并购后整合计划。
对企业并购后的财务整合战术的思考
快速实现对被并 购企业资本的集中 、集聚、扩张、收缩和撤退 。
对于规模庞大 、与子公司 、分公司资金往来较多的大企业集 团 ．
更需要协调 、规划好企业资金 ．以提高资金的使 用效率 ．为集 团 后企业无法利用或生产 经营过程 中不需要的资产及时转售 出去 ．
整体 目标服务。另外 ．集 团在收购和管理被并购企 业中 ．在企 业 以便快速 回收部分资金 ．并将所回收的资金投入到企业的生产经
化 战略 实现专业产业化和规模化的财务整合 将集团打造成国 要求企业并购完成后 首先要将财务管理 目标统一为实现企业价
内成 网 、国 际成 链 吃 、住 、行 、旅 游 、购 物 一体 化 的 航 空母 舰 。 值最大化 ：其次通过降低投资风险 融 资风险和财务风险统一财
二、在企业并购财务 整合 中要遵循四项原则
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贝 会 探 ｉ ｌ ｉ ｆ ｆ
企业 购靥的财务墼台战术的恩
＿ 谭三 艳
［ 摘
广 东工业大 学
要］许 多企业在 实施并购后 ，虽然认识到 了并购整合能提升 企业价值和 发挥财 务效应的重要性 ，但是由于 殳 有掌握好财务
战术
整合的战术 ，往往使并购事与愿违 ，没有达到预期的效果。本文提 出了并购整合要讲 究一个 中心，四项原 则和三个到位的战术。
购战略目标为 中心 ．设计和实施财务整合
并购战略 目标不 同 对并购 方的财务整合策略应有所不同
应对复杂 多变的市场竞争环境。一般来说 ．统一的财务指挥机构
对设定 为金融工具的 ，被并购方 的财务整合应与设计为制造 中心 可以保证统一的财务配置功能 但这必须通过 完善 的制度实现。 和销售 中心 的整合大大不同。例如 首旅集团通过并购 ，实施纵 因此 财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度 以 向一体化战略 融通上下游的财务整合 通过并购实施横 向一体 实现财务资源的统一配置 ，保证财务基准的一致 性。统一性原则
关于我国企业跨国并购后整合的思考
、
战 略 与 业 务 整 合
Ｔ Ｌ 联 想 、 基 ， 是 近 年 中 国企 业 跨 国 并 购 的 急 先 锋 。 Ｃ 、 明 都 他 们 的共 同特 征 是 ， 购 了知 名 跨 国 公 司 的 亏 损 业 务 ， 望 通 并 希 过 对 方 的 品牌 、 术 优 势 ， 船 出海 ， 现 国 际化 的 大 步 跨 越 。 技 借 实 事实上 ， 由于 这 些 企 业 所 并 购 的 跨 国 公 司 的 业 务 和 品 牌 ． 是 都 跨 国公 司 的 “ 核 心业 务 ” 非 ，或 者 是 已 经 没有 任 何 竞 争力 的业 务 。 比如 联 想 并 购 的 Ｉ Ｍ Ｐ Ｂ Ｃ业 务 ， Ｍ 十 年 前 就 开 始 打 算 转 Ｉ Ｂ 型 为一 个 “ 随需 应 变 ” Ｉ 务企 业 ， 样 一来 其 Ｐ 的 Ｔ服 这 Ｃ业务 就 转 化 为 ｌ Ｍ 的非 核 心 业 务 ， Ｂ 而且 这 块业 务 已经 出现 了 亏 损 ． 以 所 Ｉ Ｍ 才 决定 出售 。 Ｃ Ｂ Ｔ Ｌ并 购 的 汤姆 逊 、 尔 卡特 也 是 如 此 。 了 阿 买 这 些跨 国 公 司 的 “ 去 ” 并 缺 乏 必 要 的 战 略 与 业 务 整 合 ． 致 过 ， 导 身 陷并 购之 困 的 Ｔ Ｌ出 现 数 十 亿 的年 度 亏 损 ，明 基 宣 布 其 并 Ｃ 购 的西 门子 手机 德 国业 务 破 产 。 如 果 被 并购 的企 业 发 展 战 略 不 能 与企 业 的 战 略相 配合 、 相 融 合 ， 么两 者 之 间 很难 发挥 出战 略 的协 同 效 应 。 并 购 以 后 ， 那 在 必 须 规 划 目标 企 业 在 整 个 战 略 实现 过 程 中 的地 位 与 作 用 ， 后 然 对 目标 企业 的战 略 进 行 调 整 ， 整 个 企 业 中 的 各 个 业 务 单 位 之 使 间 形 成 一个 相 互 关 联 、 相 配 合 的 战 略 体 系 。 互 同时 ． 战略 整 合 在 的 基础 上 继 续 对 其 业 务进 行 整 合 ， 根据 其 在 整个 体 系 中 的 作 用 及 其 与 其 他 部 分 的关 系 ， 新 设 置其 经 营 业 务 ， 一 些 与 本 单 重 将 位 战 略不 符 的业 务 剥 离 给其 他 业 务 单 位 或 者 合 并 掉 ， 整 个 企 将 业 其 他业 务 单 位 中的某 些 业 务 规 划 到 被 并 购 单 位之 中 。 过 整 通 个 运 作 体 系 的分 工 配 合 以 提 高 协 作 、发 挥 规 模 效 应 和 协 作 优 势。
关于企业跨国并购财务风险的研究 ——以大连万达集团并购AMC为例
关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例系别专业年级学生姓名学号指导教师职称前言西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮，已有百余年历史，现已建立了完善的并购机制。
国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究，得出了许多有价值的结论。
美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业，几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。
相对西方国家而言，我国资本市场起步较晚，发展不够规范，资本运作经验欠缺，但近些年来企业并购愈演愈，不仅国内并购事件众多，众多企业还参与了跨国并购。
如今，企业并购的“黄金时代”已经全面而至。
鉴于我国企业并购事件越来越多，需要经验总结和相关理论支持。
因此，全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果，探明有关企业并购未来研究方向，对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。
第一章绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景随着市场经济的高速发展，企业并购（Merger & Acquisition，统称为M&A）成为其伴生现象，通过企业并购，促进资产优化组合，促进产业结构的调整和优化升级，扩大企业经营规模，提升竞争力，形成企业集团。
诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后，得出这样的结论：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。
”改革开放30多年来，我国人民物质生活大为提高，中国GDP已排名世界第二，然而，中国处于一个重要而特殊的历史时期，一方面经济发展正处于飞速的发展之中，另外一方面也希望树立自己的新形象。
在这样的社会环境下，我国民营企业在发展中也获得了更大的空间，具有优势的企业都想跃跃欲试，试图利用有利机会寻求更大的发展，快速扩大市场份额，提高自身竞争力。
中国企业的跨国并购分析报告
中国企业的跨国并购分析报告中国企业的跨国并购分析报告引言：随着全球经济一体化的加速推进，中国企业日益走向国际化，跨国并购成为其拓展海外市场和提升核心竞争力的重要战略选择。
本报告旨在分析中国企业的跨国并购现状，并针对其面临的挑战和机遇进行评估。
通过深入研究和信息梳理，为中国企业制定有效的跨国并购策略提供决策参考。
一、中国企业的跨国并购现状分析随着中国经济的快速发展，中国企业的资本实力和技术实力逐渐增强，跨国并购成为其国际化发展的重要手段。
根据统计数据显示，自2000年至2019年，中国企业的国际并购交易规模呈现了明显的增长趋势。
其中，金融、制造业和房地产行业是中国企业跨国并购的主要领域。
在金融领域，中国企业通过收购外国银行和保险公司来拓宽国际业务渠道，提升综合实力和国际影响力。
例如，中国银行收购了美国银行的美国投资银行业务，中国平安保险收购了比利时的寿险企业等。
在制造业领域，中国企业通过并购来获得先进的技术和市场渠道，提升核心竞争力。
例如，中国联通收购了美国通信设备公司Motorola，中国海尔收购了美国的家电品牌GE等。
在房地产领域，中国企业通过收购境外房地产资产，来实现资产配置和风险分散。
例如，中国恒大地产收购了英国的伦敦市中心房产等。
总体而言，中国企业的跨国并购，更多地集中在发达国家和地区，如美国、欧洲和澳大利亚等地。
这些地区的市场规模大、产业发达，对中国企业来说具有比较成熟的市场和技术资源，同时也提供了良好的政策环境和法律保护。
二、中国企业跨国并购面临的挑战尽管中国企业在跨国并购方面取得了一定的成就，但仍面临一些挑战。
首先，国际贸易保护主义抬头。
近年来，随着国际政治经济形势的变化，一些国家开始实行贸易保护主义政策，对跨国并购活动进行限制。
比如，美国政府对中国企业的投资进行了更为严格的审查，并对一些中国企业施加限制措施。
其次，文化差异和管理问题。
中国企业在进行跨国并购时，往往会面临与外国企业在商业文化和管理模式上的差异，这需要中国企业进行适应和调整。
《2024年跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》范文
《跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升国际竞争力的重要手段。
本文旨在探讨跨国并购的理论基础、运作模式以及我国企业在跨国并购过程中所面临的问题，并提出相应的解决策略。
二、跨国并购的理论基础1. 理论概述跨国并购是指跨国公司通过购买东道国企业股权或资产，以实现对东道国企业的控制或完全合并的行为。
这一行为涉及的理论包括企业成长理论、资源基础理论、交易成本理论等。
企业通过跨国并购可以快速获取东道国的资源、技术或市场，实现自身的发展和扩张。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括追求规模经济、实现协同效应、获取战略资源等。
企业通过跨国并购可以扩大生产规模，降低生产成本，同时可以获得东道国的技术、品牌等战略资源，提升自身竞争力。
三、跨国并购的运作模式1. 运作流程跨国并购的运作流程包括前期准备、尽职调查、谈判签约、交割整合等阶段。
前期准备阶段需明确并购目标，制定并购计划。
尽职调查阶段需对目标企业进行全面的财务、法律、技术等方面的调查。
谈判签约阶段需确定交易价格、支付方式等条款，并签订并购协议。
交割整合阶段需完成股权交割，并对目标企业进行整合。
2. 支付方式跨国并购的支付方式包括现金支付、股票支付、混合支付等。
企业需根据自身财务状况、资本市场环境等因素选择合适的支付方式。
四、我国企业的跨国并购问题研究1. 面临的问题我国企业在跨国并购过程中面临的问题主要包括缺乏国际化经验、对东道国法律法规不熟悉、文化差异大等。
此外，还可能面临估值风险、整合风险等。
2. 解决策略针对上述问题，我国企业应采取以下策略：首先，加强国际化人才的培养和引进，提高企业的国际化水平；其次，加强与东道国的沟通与交流，了解当地法律法规和文化习惯；再次，采取分阶段整合的策略，逐步实现目标企业的融合；最后，建立风险评估和监控机制，降低并购过程中的风险。
刍议跨国战略并购财务整合的分析
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● 环 球 经 济
《 经济师）０８ ２０ 年第 ６ 期
刍 议 跨 国 战 略 并 购 财 务 整 合 的 分 析
●谢柳芳
摘 要： 在我 国， 国并购 出现 了爆炸性 增长的趋 势， 跨 中国企业也广 泛 地 采 用跨 国 并 购作 为进 入 国 际市 场 的 重要 法 宝 企 业 并 购 整 合 的 内容
关键词 ： 购 并
战略并购
图分 类 号 ：２ ４５ Ｆ３。
文 献标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：０４ ４ １（０ ８０ — ９ — ２ １０ — ９４ ２０ ）６ ０ ０ ０
美 国著名经 济学 家施 蒂格勒曾经说过 ： 一个企业通过 兼并其竞争 “ 对手的途径 发展成巨型企业 ， 是现代经 济史上一个突 出的现象 。” Ｏ世 ２ 纪 ９ 代 以 来 ，跨 越 国 界 的企 业 并 购 行 为 已 经 成 为 当 今 国 际 经 济 舞 台 Ｏ年 上 的一个重要现象 ， 在正 在形成 中的全球企业市场 上进 行的跨国并购交 易成为最近推动对外直接投资增 长的主要动力， 跨国并购已经成 为影响 世界经济的重要 力量 。 尤其是在中国加入世 界贸易组织的背景 ＿ 跨 圜并购或许会成为今后我闲企业 进行跨 国经营 Ｆ， 的一种重要形式。经 济全球化 和 ｌ Ｔ技术 的发展使得 “ 无国界经营” 不仅 成 为可能 ． 而且是全球各地 的竞争性企业所需要 而对的事 实。市场规模 的扩大导致跨 国公 刊在 全球范围内追求规模 经济效益 ． 国公 经 常运 跨 用跨国并购的手段实现其战略价值的增值． 而这种 价值 的实现足通过 整 合达到的。 通过整合 ． 目标企业进 行优化组合和再造 ， 对 从而使 目标企业 的价值实现增值 ， 由此可 冕， 并购后的整合成功 否是并购成败 的关键 ｊ 所在 ， 而财务整合 又足并购后整合的核心环节 ， ， 阏此 有必 要对 财务整合 问题进行相应的探讨 。 财 务 整合 的原 则 企业并购的 目的是实观公 价值 最人化 ， 为实现该 目标 ， 并购后企 业必须进行管理整合 ，又 由： 财务管理是公 吲管理体系 的核心 与神经 ， 它 不 仅 关 系 列并 购 战 略 意 图 是 否 能 够 嚣彻 ， 且关 系到 并 购 能 对 被 而 并 购 方 实 施 有 效 控 制 以 发并 购 目 的 的 实 现 ， 此 ， 须 进 行 有 效 的 财 务 阏 必 整 合 ， 务 整合 得 好 坏 接 决 定 并 购 后 财 务效 率 的 评 价 财 换 句话说 ， 业并购后 ． 企 财务必须实现一体化管理 ， 被并购企业必须 按照并购 的财 务制度运营 ， 即进行 财务整合 ， 财务整合 是指 利用特定 的财务手段 ， 对财务事项 、 务活动 、 务关系进行整理 、 财 财 整顿 、 整治 ， 以 使 企业 的 财 务运 作 更加 合 理 、 凋 ， 相 融 合 的一 种 自我 适 应 行 为 ， 协 能 是 对 现 有 财 务 管 理 系统 的 调 整 和 修 复 ， 企 业 扩 张 的 需 要 ， 发 挥 企 、 是 是 重 组 所具 有得 “ 财务 协 同 效 应 ” 保 证 ， 的 是并 购 斤对 被 井 购 力 施 有 效 控 制 实 的根本途径 ， 更是实现重组战略的莺要保障 在 财 务整 合 中 要 遵 循 以下 则 ： １协调性原则 企 、 的并购整合包括战 略整合 、 Ｉ 财务整合 、 文化整 合、 人事整合等万 ． 财务整合的实务必须和其他整合配合 进行 ， 做到协 凋统一 ， 才能培育和提 高核心竞争 力， 使企业并购增值 。 ２统一 陛原则 。财务整合的 目的 在于调整并 购双方的资源 、 ＿ 制度 、 组织财务内容 ， 形成 合理的结构 ． 以确定财务资源统一 配置 的组织形式 ， 应对复杂多变的市场竞争形势 统一性 原则要求双 方并购后不仪在财务 指 挥 机 构 －的 统 一， 卜 更重 要 的 是 形 成 统 … 配 置 财 务资 源 的 内在 功 能 。 ３结 构 匹 配性 原 则 企 必 定 有 自己 的 资产 结 构 、 债 结 构 、 益结 ｋ 负 权 构等 ， 合理的结构是财务稳健性 的錾础 ， 衙并『后 的企业不仅要保持 Ｌ 眭 Ｊ 资产 、 负债的内部 调 、 且需要保证 它仃之 的ｐ 配对称 ， 而 Ｊ ‘ 消除 并购双 方的不协调 ， 证企业经营活动 对财 务的要求 ， ｍ提高 财务协同效应 从 ｆ 能力， 降低风险 ， 提高 ｒ场竞争的灵活性 【 ｒ
中国企业跨国并购后的整合模式以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
引言
随着全球经济一体化的深入发展，民营企业跨国并购成为推动全球经济增长的 重要力量。然而，民营企业跨国并购过程中面临诸多挑战，其中最为突出的问 题便是融资模式的选择。本次演示以吉利并购沃尔沃为例，对民营企业跨国并 购融资模式进行深入探讨。
文献综述
民营企业跨国并购融资模式的研究起源于20世纪90年代，现有研究主要集中在 融资策略、融资结构、融资风险及绩效等方面。国内外学者对民营企业跨国并等为主要考量 的融资策略，以及以银行贷款、股权融资、债券融资等为主要手段的融资结构。
国内外学者对于中国企业跨国并购后的财务整合进行了大量研究。这些研究主 要集中在财务整合的必要性、整合内容、整合方法以及对整合效果的评价等方 面。尽管这些研究取得了一定的成果，但仍存在以下不足：一是对中国企业跨 国并购后的财务整合过程研究不够深入；二是缺乏对整合过程中的问题和挑战 进行全面系统的分析；三是尚未将中国企业的跨国并购后的财务整合与其他企 业进行对比分析。
在吉利并购沃尔沃的案例中，李书福领导的吉利集团以18亿美元成功收购沃尔 沃轿车公司，成为该公司的最大股东。这一并购事件引起了国内外学者的广泛， 大量学者从不同角度对这一并购案例进行了深入分析。
研究方法
本次演示采用文献分析法、问卷调查法和案例分析法进行研究。首先，通过收 集和阅读国内外相关文献，了解民营企业跨国并购融资模式的现状和发展趋势。 其次，设计问卷，调查民营企业跨国并购过程中的融资需求和融资方式。最后， 结合吉利并购沃尔沃的案例，进行深入剖析。
针对以上问题和挑战，本次演示提出以下建议和对策：一是在跨国并购前，企 业应充分了解目标企业的财务文化，尊重并学习目标企业的财务管理理念；二 是在并购后，企业应选择与自身财务管理系统相适配的目标企业财务管理系统， 确保财务整合的顺利进行；三是在人才培养方面，企业应积极培训和引进具备 国际视野和跨文化交流能力的跨国财务人才，提高企业的财务管理水平。
《我国企业跨国并购的整合研究》
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。
通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。
然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。
本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。
二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。
这一过程对于并购的成功与否至关重要。
成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。
因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。
三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。
部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。
针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。
我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。
同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。
在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。
（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。
我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。
同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。
（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。
我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。
海尔跨国并购GE家电财务绩效分析及启示
1、市场份额扩大
通过并购GE家电，海尔迅速获得了在美国市场的渠道和品牌影响力。根据市 场研究机构的数据，海尔在美国家电市场的份额迅速上升，成为美国市场的重要 参与者。
2、技术创新能力提升
2、技术创新能力提升
并购后，海尔获得了许多先进的家电技术和专利，使其在家电领域的创新能 力得到显著提升。这使得海尔在家电市场竞争中更具优势，为其在国内外市场的 持续发展提供了有力支持。
参考内容
内容摘要
随着中国经济的快速发展和全球化的深入推进，越来越多的中国企业开始走 出国门，进行跨国并购。在家电行业，这一趋势同样明显。本次演示以海尔并购 GE家电为例，对中国家电企业跨国并购的动因及绩效进行分析。
一、海尔并购GE家电的动因
1、市场扩张需求
1、市场扩张需求
在国内市场竞争压力日益增大的背景下，中国家电企业寻找新的发展空间成 为必然选择。海外市场具有更广阔的市场空间和较高增长速度，成为我国家电企 业扩大市场份额的有利途径。海尔通过并购GE家电，迅速获得了进入美国市场的 渠道，扩大了其在国际市场的影响力。
2、并购后整合与协同的重要性
2、并购后整合与协同的重要性
并购完成后，海尔集团与通用电气家电业务进行了全面的整合和协同。这种 整合不仅包括财务指标的提升，更重要的是实现了企业文化、管理体系、品牌资 源、渠道资源等方面的协同效应。这种协同效应使得海尔集团在全球市场的竞争 力得到了显著提升。对于其他中国企业来说，在进行跨国并购时，不仅要注重并 购过程中的谈判和交易，更要重视并购后的整合与协同工作，以实现真正的价值 提升。
3、品牌影响力提升
3、品牌影响力提升
通过并购具有全球影响力的品牌，海尔迅速提升了自身在全球范围内的品牌 影响力。这使得海尔在国际市场上更容易被消费者接受和认可，为海尔的国际化 战略提供了有力支持。
我国跨国并购研究现状及展望
我国跨国并购研究现状及展望1.研究主题和领域的广泛性我国跨国并购的研究主题和领域非常广泛，涉及财务、战略、经济、法律、管理等多个领域。
早期的研究主要侧重于对我国跨国并购的定义、特征、模式等进行描述和分析。
随着跨国并购的发展以及研究的深入，相关研究逐渐从短期效应转向长期绩效，并逐渐关注到并购整合、管理变革、组织创新等深层次问题。
2.学术研究方法的丰富性我国跨国并购的研究方法多种多样，包括实证研究、案例研究、理论模型构建、文献综述等。
实证研究主要以统计分析为主，旨在验证和检验理论假设。
案例研究则通过对具体企业或行业的分析，深入研究其并购活动的原因、过程、效果等。
理论模型的构建主要通过对跨国并购理论的整合和拓展，构建新的理论模型来解释并预测并购行为。
文献综述则对过去研究的成果进行总结和评价。
3.研究视角的多元化我国的跨国并购研究视角非常多元，既有宏观角度的国际政治经济视角，也有微观角度的公司战略视角。
宏观视角主要研究跨国并购对我国国家经济发展和国际政治经济格局的影响，着重分析并购对我国经济增长、产业结构调整、国际竞争力等方面的影响。
微观视角则通过对企业并购行为的研究，揭示企业跨国并购的动机、目标、过程、效果等。
二、我国跨国并购研究存在的问题1.理论研究的不足目前我国跨国并购的理论研究相对薄弱，还没有形成独立完整的理论体系。
现有的研究多是基于国外研究成果的引入和借鉴，缺乏本土化的理论创新。
忽视了中国特色的国情和企业特点，无法全面解释并预测我国跨国并购的行为和效果。
2.数据支撑的不充分我国跨国并购的研究缺乏大量的实证数据支撑，主要依赖于企业财务报表、年报等公开信息，难以获得全面准确的数据。
对于跨国并购的实证研究多集中在少数大型企业上，缺乏对小微企业和国有企业的研究，导致研究结论的普适性不足。
三、未来研究的展望1.加强理论创新和国情分析在我国跨国并购理论研究方面，需要加强本土化理论的构建和创新，将国情因素纳入研究框架，提出适应中国特色的理论假设和解释。
我国企业跨国并购后的整合分析
购所需 的基本条件 。在资产评估 、 织形式 、 目审批 股 组 项 份转让上我们采用 的仍 是传统 的合 资管理模 式 ，一股 独 “
的， 为全体员工普遍接受和共同遵循的理想信念、 价值观
念和行为准则 。作为企业 鼓舞士气 、 加强 沟通 、 优化管理 的核心因素 ， 业 文 化 又经 常 被称 为 企 业 经 营 的 灵魂。 企
的市场 、 资源 和廉 价劳 动力 因素对跨 国公 司的吸 引 自然 力正 在减弱 ， 政策 的放 宽 、 技术进 步和不 断演 变的公 司战
略正成为影响跨 国公 司的三 大主要作 用 因素。我 国 目前 的公 司治理结 构 、 治理 观念 和外部 环境 难 以满足 跨 国并
首先是文化整合 的挑战。跨国并 购具有 高达 ７ ％的 ０ 失败率 ， 究其原 因 ， 企业 文化差 异是 并购后成 功整 合的最 大 障碍。企业文化属 于亚文 化 、 观文化 的范 围， 微 指企业 在长期 的生产 经 营管 理 实践 中逐 步形 成 ， 具有 独特 个性
能 导 致 整 个跨 国 并 购 计 划 的失 败 。
二、 应对跨国并购后整台 的策略
１迅 速 制 定企 业 战略 目标 ．
任何 一个企业 均需 拥 有一个 适合 自己的战 略 目标 ，
这一点对 于刚刚结 束并购 的企 业尤为 重要 。在 企业并购 结束后 的几 个月 中， 有企 业员 工之 间 的相 互猜 疑和不 原
跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究
跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究一、引言随着全球经济一体化的加快步伐，跨国并购成为了国际经济合作中的重要组成部分。
此类交易不仅能够促进资本流动和资源配置的优化，还能够推动企业国际化进程，提高国际竞争力。
本文旨在通过对跨国并购理论和运作模式的分析，研究我国企业在跨国并购中面临的问题，并对如何解决这些问题提出一些建议。
二、跨国并购的理论基础1. 跨国并购的定义跨国并购是指企业以直接投资的方式，通过购买目标国公司的股权或资产，以实现对其控制权的获取或者控制权的扩大。
2. 跨国并购的动因跨国并购的动因主要包括资源获取、市场扩展、技术获取和优势互补等。
通过跨国并购，企业可以获得目标国企业的资源、市场份额和技术优势，从而实现自身发展的战略目标。
3. 跨国并购的理论基础跨国并购的理论基础包括国际贸易理论、产业组织理论以及公司理论。
其中，国际贸易理论主要解释了跨国并购的驱动力来源于国际市场的不完全竞争；产业组织理论则说明了跨国并购可以通过企业规模经济、壁垒降低和风险分散等方式实现效益最大化；公司理论则强调了企业跨国并购行为与企业内部治理机制和产权结构的关系。
三、跨国并购的运作模式1. 跨国并购的运作阶段跨国并购的运作包括前期准备、目标筛选、交易谈判、实施整合和后期管理等阶段。
在前期准备阶段，企业需要进行市场调研、项目评估和风险控制等工作；目标筛选阶段则通过对潜在目标企业的评估和筛选，确定最适合的并购对象；交易谈判阶段则涉及价格议定、合同签订和法律尽调等环节；实施整合阶段则需要进行组织架构调整、业务整合和文化融合等工作；后期管理阶段则对跨国并购的结果进行评估和监控。
2. 跨国并购的模式选择跨国并购的模式选择包括直接投资、收购和合资等方式。
直接投资是指企业通过独资或合资的方式在目标国设立新的子公司或分支机构；收购是指企业通过购买目标企业的股权或资产实现对其控制权的获取；合资则是指企业与目标企业合作成立新的合资企业。
我国企业跨国并购的财务风险控制研究基于双汇国际并购案例分析
我国企业跨国并购的财务风险控制研究基于双汇国际并购案例分析一、概述随着全球化经济的不断发展，企业跨国并购逐渐成为企业国际化战略的重要手段。
跨国并购过程中涉及的风险种类繁多，其中财务风险尤为突出。
本文旨在探讨我国企业在进行跨国并购时如何有效控制和管理财务风险，并以双汇国际并购案为例进行深入分析。
文章首先概述了跨国并购财务风险的基本概念、特点及其对企业的重要性，然后从双汇国际并购案出发，详细分析了并购过程中面临的财务风险及其控制措施，最后总结了跨国并购财务风险控制的经验与教训，为我国企业在全球化浪潮中更好地实施跨国并购战略提供参考。
双汇国际并购案作为中国企业跨国并购的典型案例，其并购过程中的财务风险控制具有重要的研究价值。
通过对此案例的深入分析，不仅可以揭示出跨国并购中财务风险的产生机理和影响因素，还可以为我国企业在跨国并购中制定更加科学合理的财务风险控制策略提供有益的借鉴。
本文的研究不仅具有理论意义，更具有实践指导意义。
1. 研究背景与意义随着全球化趋势的不断加强，我国企业的跨国并购活动日益频繁，成为企业实现国际化战略的重要手段。
跨国并购往往伴随着复杂的财务风险，如资金筹措风险、汇率风险、支付风险、整合风险等，这些风险如果不能得到有效控制，可能会对企业的财务状况和未来发展产生重大影响。
研究我国企业跨国并购的财务风险控制问题，具有重要的现实意义和理论价值。
双汇国际并购案作为我国企业跨国并购的典型案例，其成功与失败的经验教训对于我国企业未来的跨国并购活动具有重要的借鉴意义。
本文通过对双汇国际并购案的分析，深入探讨了我国企业在跨国并购过程中面临的财务风险及其控制策略，旨在为我国企业在跨国并购活动中提供有益的参考和启示。
同时，本文的研究也有助于丰富和完善跨国并购财务风险控制的理论体系，推动相关领域的研究发展。
2. 国内外跨国并购财务风险控制研究现状随着全球化经济的发展，跨国并购日益成为企业实现国际化战略的重要手段。
企业并购后的财务整合问题研究
企业并购后的财务整合问题研究一、引言企业并购是指一个企业通过购买或兼并另一个企业的股份或资产来扩大规模，增强核心竞争力的战略行为。
在当今全球化的经济环境下，企业并购越来越成为企业扩张和发展的重要手段。
通过并购，企业可以快速获取市场份额、技术能力和资源，加速企业的发展。
并购过程中会涉及到许多财务整合的问题，如资产负债表整合、财务预测、成本优化等。
本文将围绕企业并购后的财务整合问题展开研究，分析并购后的财务整合问题，并提出解决方法。
二、企业并购后的财务整合问题1. 资产负债表整合在企业并购后，资产负债表整合是一个重要的财务整合问题。
由于两家企业在并购前经营状况和财务结构存在差异，因此在并购后需要对两家企业的资产负债表进行整合。
这需要对资产负债表中的资产、负债、权益进行清理和调整，以达到两家企业财务信息的一致性和可比性。
同时还需要考虑到并购后可能产生的商誉、无形资产等因素对资产负债表的影响。
2. 财务预测在企业并购后，需要进行财务预测，以便更好地了解并购后的企业运营状况和未来盈利能力。
财务预测需要综合考虑并购后的市场变化、成本结构、盈利模式等因素，进行财务模型的构建和预测。
财务预测的准确性对于企业并购后的经营和决策至关重要。
3. 成本优化在企业并购后，需要对两家企业的成本进行优化，以实现规模化效益和降低经营成本。
成本优化涉及到人员合并、业务整合、供应链优化等方面，对企业的流程和流程进行全面梳理和优化，以实现整合后的企业经营效率和盈利能力的提升。
4. 税务规划企业并购后，需要进行税务规划，以最大程度地降低税负和合规风险。
税务规划包括合并与分拆企业实体、资产负债表调整、跨国税务筹划等方面，需要进行综合考虑职税法规和政策，合理设计并购结构和流程。
5. 内部控制整合在企业并购后，需要对两家企业的内部控制进行整合，以保证企业财务信息的真实性和可靠性。
内部控制整合需要对企业财务流程、审计机制、风险管理等方面进行整合和优化，以确保企业内部控制体系的有效运作。
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中国企业跨国并购后的财务整合研究作者：刘谊闫晓茗来源：《消费导刊》2009年第22期[摘要]随着企业规模的扩大和市场环境的变化,全球掀起了一股企业并购的浪潮。
然而,跨国并购交易额的迅速增长并不意味着并购取得成功,其重要原因之一是企业跨国并购后财务整合的失败。
为此,本文将从财务管理目标、财务管理体制、财务组织机构、财务人力资源以及财务管理制度等五个方面对中国企业跨国并购后的财务整合展开论述,以期对企业跨国并购后的理论与实践有所帮助。
[关键词]中国企业跨国并购财务整合作者简介:刘谊,男。
工作单位:北京华北电力大学工商管理学院; 闫晓茗,女。
工作单位:财政部财政科学研究所研究生部。
全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。
企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少,更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。
随着企业规模的扩大和市场环境的变化,全球掀起了一股企业并购的浪潮,随着这股浪潮的蔓延,并购案例所涉及的金额、规模越来越大,发生的频率越来越高,企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。
20 世纪 90 年代,美国达成的最大的五项交易平均价值为 770 亿美元,大约是前十年间达成的最大的五项交易的 5 倍。
20 世纪 90 年代,美国积累的平均交易总额达 6.5 万亿美元,这期间超过一半的交易发生在这十年的最后两年间。
受国际上企业并购潮流的影响,越来越多的中国企业也试图通过国际化途径开辟不同的目标市场,获取资源、技术等生产要素,从而达到提升竞争能力的目的。
据联合国贸发会议(UNCTAD) 数据显示,中国跨国并购交易额发展迅速,1997年7.99 亿美元,1998 年12.76 亿美元,2003 年16.47亿美元,2004 年11.25 亿美元,2005 年已经超过70 亿美元,而2008年前11个月就超过了122亿美元。
然而,跨国并购交易额的迅速增长并不意味着并购取得成功,正如我国商务部研究院外资研究部主任金伯生所述:“并购协议的签署,仅仅是个开头。
对于中国企业来说,实施海外并购后如何将业务、资源进行整合,才是整个并购成功的关键。
”据一些权威研究机构的研究表明,企业跨国并购的失败率高达 50%-80%,其主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。
为此,本文将从财务管理目标、财务管理体制、财务组织机构、财务人力资源以及财务管理制度等五个方面的整合对中国企业跨国并购后的财务整合展开论述,以期对企业跨国并购后的理论与实践有所帮助。
一、财务管理目标的整合跨国并购后财务目标的整合,是跨国财务运营的一体化的基础;有助于跨国公司进行科学的财务决策;有助于跨国公司日常理财行为的高效与规范化;有助于理财人员科学理财观念的建立,使财务管理目标具有确定性、可计量性、运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性;有助于跨国公司全球战略目标与跨国并购目标的顺利实现。
中国企业的财务管理目标和经济发达国家在认同和操作层面还存在差异,很多企业的财务管理目标以满足会计核算、经营业绩报告、满足披露要求为主,而以财务管理为辅。
因此,要实现企业并购后财务管理目标的整合,可从以下方面着手:首先,中国并购企业在财务管理的目标定位上,必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化财务战略与财务政策,对总部与目标企业的利益冲突,在确保公司整体财务目标最大化的前提下,实现目标企业个体财务目标的最大化,从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
只有这样,才能实现跨国公司的全球战略和长远发展。
其次,中国企业跨国并购,是从全球竞争环境出发,开展其跨国理财活动的。
中国企业跨国并购后要想顺利开展各种活动,就必须主动适应各种环境及其变化,符合时代发展的要求。
不同时期国际经济环境不同,特点不同,其所选择的财务目标也会有所不同。
所以,不同时期跨国并购后首要任务就是辨明并购所处的时代环境,力求使整合后的理财目标紧合时代环境的要求。
第三,企业跨国并购涉及的利益相关群体较多,既涉及中国并购企业利益,又涉及海外目标企业利益,既涉及双方投资人、债权人利益,又涉及并购双方雇员、供应商、顾客和政府的利益。
为了保证并购后企业的持续发展,应从整体角度出发设定和组合财务目标。
不但要重视投资者利益,也要重视债权人及其他相关者利益;不但要处理好企业内部的财务关系,也要处理好企业外部的财务关系;不但要考虑经济利益,而且要承担社会责任。
二、财务管理体制的整合财务管理体制主要指在组织财务活动和处理财务关系时集团公司与目标企业权限与责任的划分,它一方面反映跨国公司与并购企业、目标企业之间的财务关系;另一方面反映公司总部与目标企业之间的财务关系。
从实现控制权转移的角度来看,并购后的企业财务管理权应该由并购企业委派全部和部分经理人进行接管,通过委派经理人快速在并购后对企业进行整合,并对并购企业负责,以体现并购企业被并购后企业的控制。
但在中国企业并购海外企业的实践中,这种控制权的体现受到某些特定因素的影响。
跨国并购活动需要获得来自金融机构的资金支持,因此并购交易受到来自融资机构为确保融资资金安全和收益的附加条件约束。
由于融资机构对并购企业在并购后是否具备短期内接管目标企业经营和财务管理活动的能力,为保证其投资资金的安全和投资收益,金融机构往往要求并购企业承诺在并购后的一段时间内对被并购企业的主要管理人员不进行重大调整,以避免企业业绩出现非正常性波动。
在规定时间内对高层管理人员的替换将使并购企业付出高额补偿,这样就增加了并购企业的管理成本,使得并购企业不能在短时间内替换高层管理人员,并购企业的管理意图不能够快速直接地的贯彻,这样将削弱并购企业对被并企业的财务控制权。
特别是在中国企业并购目标存在向经济发达国家倾向的现状下,发达国家经济的企业管理水平和财务管理水平更满足现代企业发展的需要,管理水平较中国企业更高,因此,中国企业跨国并购宜采取融合式财务管理体制,即中国企业集团总部只掌握重大财务决策权和关键性财务活动的决定权,在方向性和战略性的问题上进行管理,而国外被并购的目标企业可以根据自身的具体情况决定成本管理,费用控制,运营资金的管理等具体的财务决策。
集团公司总部通过向目标企业提供信息和咨询,来协调和引导目标企业的经营和理财活动。
这种体制将统一性和灵活性有机结合起来,既不影响集团内各企业的法人地位,又利于集团总部集中精力把握集团的总体发展方向。
三、财务组织机构的整合中国企业在并购跨国企业之后,由于组织机构与目标企业不同,机构的整合也成为是财务整合的重要内容。
中国企业跨国并购后,形成了由不同国家法人企业构成的跨国企业集团,这使得理财主体跨国多元化。
运用财务整合理论,建立一套健全高效的财务组织机构,是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。
在一些经济发达国家,由于经济、市场和理财环境成熟,金融体系完善,财务管理机构设置的典型做法是在首席执行官(CEO)下设置首席财务官(CFO)主管财务管理部部门,财务管理部门则分别由资金管理官(主管企业资金管理)负责财务职能的管理,财务控制官(主管企业会计核算分析和控制)负责会计核算的管理,然后再根据业务的需要设置不同的小组分别负责具体业务。
中国企业并购国外企业之后,由于财务组织机构设置与经济发达地区国家的差异也是影响并购后财务整合的重要因素。
还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应,与财务管理体制相匹配。
被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门,应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应,这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。
财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。
机构内部的各部门和每一个职工,都应明确其职权、责任和具体的任务,做到部门之间、人员之间职责清、任务明确,以避免互相扯皮。
四、财务人力资源的整合中国企业财务机构的人力资源构成也会影响财务整合。
中国企业财务人员表现出财务人力资源结构和角色定位单一的特点。
财务人员以会计核算人员为主,缺乏掌握经济学、管理学、金融学等相关知识的复合型财务人员,在企业价值管理、战略管理、经营决策、关系管理活动中参与较少,从而使财务管理的职能不能充分发挥。
在中国企业跨国并购的背景下,财务人员还需要掌握不同经济、金融下的财务管理,需要掌握不同文化的沟通技巧。
并购完成后,并购企业首先要解决的就是财务人力资源的整合问题,即目标企业中人的问题,因为人是任何企业生产经营的主体,其重要性勿容置疑。
根据对国内外大量企业并购案例分析,并购后,并购企业对目标企业的控制实际上最直接、最有效的控制方法就是选派忠诚于集团公司、有专业管理才能、精明能干的得力人员前往目标企业担任主管,如委派财务主管。
并购企业在实现对被并购方财务控制的过程中,可以借鉴企业集团的财务总监制,向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务控制。
委派的财务人员对被并购方的日常财务活动起组织和监控作用在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权把并购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并购方的预算中去,并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制审核被并购方的财务报告负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。
五、财务管理制度的整合财务制度是在财务管理体制以及财务机构的基础上,制定的一系列适应公司发展的财务政策,满足公司财务管理需要和实现企业目标的规范,用以指导和规范企业财务活动。
财务制度对涉及筹资管理、投资管理、股利分配、内部控制以及风险管理财务管理的各个方面。
由于各国适用的会计制度差异,财务报表在计价和确认都有不同,在财务整合中的资产负债整合中,会计制度至关重要。
在中国企业跨国并购过程中,需要考虑目标企业所在国家和地区使用会计制度对企业资本结构构成的影响。
比如,如果目标企业在美国,则目标企业的财务报表只能采用美国采用的GAAP(美国一般公认会计原则),但在中国国内合并财务报表时必须将GAAP项下报表按照企业会计准则转化,这种报表转化有可能会引起资本结构变化。
因此,在中国企业跨国并购时有必要对各国的会计准则差异进行比较,依法按照国际惯例来规范公司的财务制度。
这样做一方面可以促进并购后企业财务制度的建立健全,另一方面促进公司治理结构的完善,从财务上明晰企业产权,明确责权利,通过建立各级成本中心、利润中心落实责权利,强化公司治理。
参考文献[1]潘爱玲。
企业跨国并购后的整合管理[M],北京:商务印书馆,2006[2]覃娜。
中国企业跨国并购行为研究[J]北京航空航天大学学报(社会科学版),2007(1)[3]王佳声。
并购后财务整合的理论基础及操作方略[J]山东社会科学,2006(5)[4]惠金礼。
并购中财务整合的内容及风险分析[J]会计之友2006(8)。