HR模型
HR六大模块
规划模块战略地图、平衡计分卡、MBO、甘特图、结构化思维（思维导图）、组织发展、组织进化、组织变革、组织结构优化(直线制、直线职能制、模拟分权制、事业部制、分子公司、矩阵制、委员会、多维立体）,基于效率提升的流程再造（优化）、职能再分配、三支柱模型、运营流程图、盈利模式、需求预测、人才供给、基于战略规划的人才盘点、人才对称图、波特价值链、洛克希德法、战略实施模型、决策树、蒙特卡罗模拟技术、SWOT、帕金森效应招聘模块工作分析（观察法、实践法、问卷调查法、访谈法、工作日志分析法、文件筐分析法、关键事件分析法）、职位说明书、素质模型、素质辞典、任职资格、工作描述、岗位操作指引、基于任职资格的结构化面试、非结构化面试、BEI行为面试法、情景模拟法、限定式问答、压力面试法、集体面试法（含无领导小组讨论）、面试题库、面试评价标准、人才甄选、人才测评技术（各种测评工具DISCPDP PFMBTI九型啥的）、招聘渠道扩张、招聘分析报告、人才库、科尔伯格两难故事测验培训模块培训需求分析（九个维度）、TTT、PTT、讲师团队建设、讲师级别管理、讲师激励、讲师考核、课程体系构建、课程管理、课程优化、柯氏四层评估、学习路径图、基于职业生涯规划的培训体系、素质训练卡、培训八步法、NLP教练技术、情景模拟训练、ADDIE循环、沙盘推演绩效模块MBO、BSC、KPI、360、SMART、PDCA循环，汉堡原则，指标库，绩效指标提取，绩效计划,绩效实施，绩效监控与跟进,绩效面谈，绩效支持与辅导，数据统计，绩效总结,绩效改善计划，绩效推广培训,基于绩效结果的培训需求分析，目标责任书,绩效激励(正激励与负激励）、赫茨伯格双因素理论，马太效应,摩尔定律，罗密欧与朱丽叶效应，倡导行为的积分制、赋权分析矩阵薪酬模块薪酬结构、EVA红利分配、3E薪酬、宽带薪酬、岗位评价技术（因素比较法，排序法，要素计点法，海氏,美世），年薪制，职位序列,职簇职级职等职门还有职什么职什么，薪酬调查报告，股权激励方案，薪酬数据分析报告，基于价值链的薪酬分配,基于绩效结果的薪酬调整方案，基于价值贡献的年终奖励计划、马斯洛需求分析、亚当斯公平理论员工关系（实现企业和员工的共赢。
hr胜任力模型的核心能力
hr胜任力模型的核心能力
HR胜任力模型的核心能力主要包括以下几个方面：
1. 业务能力：HR需要具备扎实的业务能力，包括对企业运营、市场环境、产品服务等各个方面的深入理解。
只有了解企业的业务，才能更好地为业务部门提供支持。
2. 沟通能力：HR需要具备出色的沟通能力，能够与不同部门、不同层级的人员进行有效沟通，理解他们的需求和期望，并能够清晰、准确地传达自己的观点和想法。
3. 组织协调能力：HR需要具备强大的组织协调能力，能够有效地组织和管理团队，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效进行。
4. 解决问题的能力：HR需要具备解决问题的能力，能够独立思考、分析问题，提出有效的解决方案，并能够迅速应对各种突发情况。
5. 学习能力：HR需要具备持续学习的能力，不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和公司业务需求。
以上是HR胜任力模型的核心能力，当然还包括其他方面的能力，如领导力、团队合作能力等。
这些能力都是HR 在工作中需要具备的重要素质。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
人力资源三支柱理论模型
人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向 传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业 务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去 满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部 门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR， 强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适 合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪 资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责 为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管 理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决 在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角 度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务 活动。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR必看能力素质模型解析
HR必看能力素质模型解析在当今竞争激烈的人才市场中，高效的人力资源管理对企业的发展至关重要。
作为人力资源专业人士，了解和掌握各种能力素质模型是必不可少的。
本文将对一些HR必看的能力素质模型进行解析，帮助HR从不同维度评估员工的能力和潜力，以更好地进行招聘、培养和激励。
一、哈里斯解密模型(Hogan Model of Personality)哈里斯解密模型是一种基于人格特质的评估工具，通过对人格的测量和解读，帮助HR预测员工在不同工作环境下的表现和适应性。
该模型将人格特质分为六个维度：冲动性、责任感、社交能力、抑制力、稳定性和好奇心。
通过全面了解员工的人格特质，HR可以更好地匹配员工与岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效。
二、盖洛普优势识别模型(Gallup StrengthsFinder)盖洛普优势识别模型基于个体天赋和优势的理念，通过评估人们在不同领域的优势，帮助他们发现自己的潜力并将其应用于工作中。
该模型共测量了34个基本优势，如责任心、适应性、竞争力、沟通等。
了解员工的优势所在，可以更好地为他们提供培训和发展的机会，激发他们的工作动力，进而提高组织绩效。
三、赖特“五因子模型”(The Big Five)赖特“五因子模型”是一种常用的心理学模型，通过对个体的五个基本特质进行评估，包括外向性、宜人性、尽责性、情绪稳定性和开放性。
该模型广泛应用于招聘和人才管理领域，帮助HR更准确地预测员工的工作表现和适应性。
通过对员工的五个基本特质进行评估，HR可以更好地了解员工的性格和行为倾向，从而更好地进行团队组建和岗位流动安排。
四、情商模型(Emotional Intelligence)情商模型是指个体根据自己的情绪和他人的情绪，对情感信息进行感知、理解、管理和利用的能力。
情商模型包括自我认知、自我管理、社交意识和关系管理四个维度。
对员工情商的评估有助于HR了解他们个体对情绪的掌控能力、沟通和协作能力等。
人力资源分析模型及方式
人力资源分析模型及方式
1、360绩效考核
360度绩效考核又称为全方位考核法，是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
2、盖普洛Q12测评法
盖洛普Q12测评法是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，发现12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度的四个硬指标。
3、绩效棱柱模型
绩效棱柱模型个三维绩效框架模型，用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。
4、职位分析问卷法
职位分析问卷法是一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬的方法。
5、职业锚
职业锚又称职业系留点。
是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
hr三支柱模型的理解
HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。
这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。
战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。
在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。
通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。
3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。
组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。
在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。
此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。
4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。
人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。
在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。
5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。
战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。
hr三支柱模型的理解
hr三支柱模型的理解一、什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型是人力资源管理中的一种理论模型，它将人力资源管理划分为三个主要领域：战略人力资源管理、组织发展和员工关系。
这三个领域相互交织，相互依存，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
二、战略人力资源管理1. 定义战略人力资源管理是指将企业的战略目标与人力资源管理紧密结合起来，以确保企业能够持续发展并实现其长期目标。
2. 作用通过战略人力资源管理，企业能够更好地掌握内部和外部环境的变化趋势，并及时调整自身的发展方向。
同时，它还可以帮助企业吸引、培养和留住优秀的员工，提高员工的满意度和忠诚度。
3. 实施策略（1）制定明确的目标：确定企业长期目标，并将其转化为具体可操作的目标。
（2）制定适当的政策：根据企业目标和员工需求制定相应政策，如薪酬政策、福利政策等。
（3）建立绩效评估体系：通过建立科学的绩效评估体系，激励员工积极工作，提高企业绩效。
三、组织发展1. 定义组织发展是指通过改变组织结构、流程和文化等方面来提高企业的运营效率和员工的工作质量。
2. 作用通过组织发展，企业可以更好地适应市场变化和客户需求，提高生产力和生产效率。
同时，它还可以改善员工的工作环境和职业发展机会，提高员工的归属感和忠诚度。
3. 实施策略（1）制定变革计划：根据企业现状和未来目标制定相应的变革计划，并逐步实施。
（2）培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们适应新环境并提高自身素质。
（3）制定文化建设计划：通过制定文化建设计划，塑造良好的企业文化氛围，并促进员工之间的合作与沟通。
四、员工关系1. 定义员工关系是指管理者与员工之间相互联系、相互依存的关系。
2. 作用通过良好的员工关系，企业可以提高员工的满意度和忠诚度，减少员工流失率和劳资纠纷。
同时，它还可以促进企业内部沟通和团队合作，提高生产效率和企业绩效。
3. 实施策略（1）建立有效的沟通渠道：通过建立有效的沟通渠道，管理者可以及时了解员工需求和反馈，并采取相应措施。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
hr三支柱模型
HR三支柱模型简介人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，而HR三支柱模型则是指人力资源管理的三个重要方面。
本文将详细介绍HR三支柱模型的含义、特点以及应用。
HR三支柱模型的含义HR三支柱模型是指人力资源管理中的三个核心方面，分别为：1.招聘与录用：通过招聘与录用，企业寻找到合适的人才加入组织，从而满足组织发展的需要。
2.培训与发展：培训与发展是指通过不断学习与提升，使员工的技能和能力与组织发展保持一致，为企业的长期发展奠定基础。
3.绩效管理：绩效管理是通过制定目标、评估绩效、提供反馈等方式，评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供成长和发展的机会。
HR三支柱模型的特点HR三支柱模型具有以下几个特点：1.相互依赖性：三个支柱相互依赖，缺一不可。
招聘与录用需求培训与发展的人才；培训与发展需要绩效管理的目标指引；而绩效管理则需要招聘与录用的明确工作要求。
2.循环反馈：三个支柱之间存在着循环反馈的关系。
招聘与录用的结果会影响到培训与发展的需求，而绩效管理的评估反馈也会影响到招聘与录用的决策。
3.长期性：HR三支柱模型是企业长期发展的基石，需要持续不断地进行优化和调整，以适应组织的变化和发展。
HR三支柱模型的应用HR三支柱模型在企业的人力资源管理中具有重要的应用价值，包括以下几个方面：1.招聘与录用：在人才市场激烈竞争的环境下，企业需要制定招聘策略，吸引并选拔合适的人才。
同时，通过合理的薪资福利和发展空间来留住优秀员工。
2.培训与发展：企业需要制定完善的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、职业发展规划等，以提升员工的技能和能力。
3.绩效管理：通过设定明确的目标和指标，对员工进行绩效评估、提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或调整。
同时，绩效管理也是发现并激活员工潜能的重要手段。
总结HR三支柱模型是人力资源管理中的重要理论框架，包括招聘与录用、培训与发展以及绩效管理三个方面。
三个支柱相互依赖、循环反馈，是实现企业长期发展的关键。
人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型
人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型人力资源模型有助于解释人力资源在企业中的作用。
这里我们将介绍5种最实用的HR模型。
这些模型使我们能够解释人力资源的作用，人力资源如何为企业增加价值以及业务如何影响人力资源。
01 人力资源管理标准因果模型最著名的HR模型是HRM的标准因果模型。
因果模型源自2000年代早期发布的许多类似模型。
该模型显示了一个因果链，该因果链从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有（改善的）财务绩效。
该模型显示了与组织战略保持一致的人力资源活动如何导致业务绩效。
根据此模型，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致（符合最佳拟合理论）时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
人力资源实践遵循人力资源战略。
例如招聘，培训，评估和薪酬。
这些人力资源实践会带来某些结果，比如包括承诺，质量输出和参与。
这些人力资源管理的成果反过来导致内部绩效的提高。
比如包括生产力，创新和质量。
这些成果可带来财务绩效（例如利润，财务周转率，更高的利润率和ROI）。
两个有趣的关系是无中介的HRM效果，这表明某些人力资源实践可以直接导致内部绩效的提高。
例如良好的培训可以直接导致更好的表现，而不必影响HR的结果。
模型中因果关系的倒转表明，有时财务业绩提高会导致对人力资源实践的更多投资和更好的人力资源成果。
当业绩表现出色时，员工通常会更加投入（HR结果）。
这表明模型中的关系并不总是单向的。
但是总的来说，此人力资源模型显示了人力资源战略的制定方式以及人力资源对企业内部流程和财务成果的影响。
02 Paul Boselie的8盒模型保罗·博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一种通常用于建模我们在HR中所做工作的模型。
8盒模型显示了影响我们在HR中所做工作的有效性的不同外部和内部因素。
首先，您将看到外部一般市场环境，外部人口市场环境，外部一般制度环境和外部人口制度环境。
这些是影响我们如何进行人力资源管理的外力。
人力资源开发的五大模型模型
BEI访谈问题举例
可以问
不要问
你当时那样做，是怎样想的？ 你为什么这样做？
你当时做了什么？
若是可能的话，你会怎样做？
请你谈谈你曾经面试过的最 你通常的做法是什么？ 好的和最差的人的经过？ 你通常怎样面试？
经验
中试 人员
挖掘开发设计中的错 误
个人影响需求的强度
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没有
应高于个人亲和需求 的强度 成就需求对追根刨底 有积极作用
个人需求量表
找错的硬性指标）
作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
外部 标杆
产出
素质词典
研究不同职类人员的特征 绘制素质曲线图
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
素质模型举例：
优秀的生产经理具备的八大素质
激励和领 导团队
制定决 策与解 决问题
质量管理并 关注顾客
结果 导向
优秀的生产业绩
项目 管理
关注技 术运营
关注环境、 健康与安全
地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。
3
愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问 题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成
HR员工参与度模型
HR员工参与度模型简介HR员工参与度模型是一种用于评估和提高员工参与度的工具。
员工参与度是指员工对工作的投入程度和对组织的承诺程度。
通过对员工参与度的测量和分析，企业可以了解员工的需求和期望，以便采取相应的措施提高员工满意度、工作表现和组织绩效。
模型构建HR员工参与度模型包括以下几个关键因素：1. 组织文化：组织的核心价值观和行为规范对员工参与度有重要影响。
鼓励开放沟通、团队合作和员工发展的组织文化有利于提高员工参与度。
2. 领导力：领导者在塑造组织文化和激发员工参与度方面起着关键作用。
有效的领导力应该具备激励、赋能和支持员工的能力，以及公正和透明的决策能力。
3. 员工发展：提供员工成长和发展机会是提高员工参与度的重要途径。
组织应该提供培训、研究和职业发展计划，同时鼓励员工参与跨部门项目和任务。
4. 激励和奖励：激励制度和奖励机制可以激发员工的积极性和参与度。
透明、公平和有竞争力的薪酬体系、表彰制度和福利待遇可以提高员工参与度。
5. 沟通和反馈：有效的沟通和及时的反馈对员工参与度至关重要。
组织应该建立良好的沟通渠道，鼓励员工表达意见和建议，同时及时给予反馈和奖励。
应用方法使用HR员工参与度模型，企业可以通过以下步骤提高员工参与度：1. 评估员工参与度：使用合适的测量工具，如问卷调查或面谈，了解员工参与度的现状和不同方面的表现。
2. 分析结果：对测量结果进行分析，找出员工参与度的不足之处和影响因素。
3. 制定改进计划：根据分析结果，制定相应的改进计划。
可以针对组织文化、领导力、员工发展、激励和奖励、沟通和反馈等方面进行改进措施。
4. 实施与评估：将改进计划付诸实施，并不断评估和监测员工参与度的改善情况，对计划进行必要的调整和优化。
结论HR员工参与度模型是一种有助于提高员工参与度的工具，通过构建良好的组织文化、发展有效的领导力、关注员工发展、激励和奖励员工、加强沟通和反馈，企业可以提高员工的满意度、工作表现和组织绩效。
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以级定薪，拉开差距 以岗定级，体现差异
绩效管理
薪酬管理Βιβλιοθήκη 绩效管理系统化职位管理
薪酬结构市场化 薪酬分配合理化
绩效目标明晰化
绩效指导习惯化 奖金绩效化
夯实基础管理工作
以距离直接创造公 司的收入和效益的 远近决定职级
控制人工总成本的 不合理上升
沟通长期化
美世人力资源管理模型
审核当前的工作流程 设计岗位说明书和岗位评估 设计关键绩效考核领域 设计全员性核心能力模型
以绩效为基础的薪酬体系 短期激励方案 长期激励方案 基本工资体系
绩效管理体系 绩效考核方案 绩效管理制度 绩效管理技能培训 (其中将包含如何 将绩效考核结果与 其他人力资源管理 体系有效链接 )
招聘策略设计 招聘流程、工具设计 定编策略研讨会
和君创业基于战略的人力资源开发系统
经营目标 文化与价值观
经营策略
企业对员工之要求
个人需求与轻重缓急
绩效管理与薪酬策略
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术 人力资源 管理制度
人力资源 管理机制 人力资源 管理流程
某公司人力资源管理模型
企业使命追求 基于文化与价值观 经营战略实现 企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现
制定有前瞻 性的员工队 伍解决方案
保证以战略 为导向的员 工队伍
建立健全世界 一流的运作方 案/流程
通过流水线式的 流程优化产品/服 务交付
战略
人才 •增加人力储备 •招聘,同化和保留 关系人才 •组织更新 •潜能开发 •减少离职率
建设基于绩效的企 组织一体化 能力 领导班子 （无边界管理） 业文化/组织氛围 (符合战略要求的素质) •重视以下元素的企业文化: •外部发展趋势: 。服务流程再造/设计 •对领导班子进行 人力资本投资 。组织变革能力: --结果 --最优人力资源实践 --人员需求/人员重置 •领导班子的素质 --顾客 --人力资源突破 --设计矛盾调解措施 --提供强化措施 •组织结构鼓励培 --开放式交流 •内部人力资源资料 育企业家行为 。关系经营 •有以下特征的组织氛围: --员工资料 。人力资源规划 。绩效管理 --灵活 •组织战略 。员工队伍设计 --清晰 •产业趋势
eHR
配置程序 高级经理薪酬 薪酬福利评估 eHR策略 人力资源策略 构架重组 绩效考核领域 职位文档制订 销售人员激励 可行性研究 电子化培训方案 人力资源定位 可行性研究 绩效管理体系 职业发展计划 所有权计划 购并后整合 最佳人力资源电子化招聘方案 薪酬策略 职位设计 设计与实施 招聘技巧 福利计划 操作方案 电子化业绩管理
埃森哲人力资源管理四维模型
高 频 率
日常事务性管理 人员绩效管理 发展人力资源
绩效考评体系设 立 绩效考评体系维 护 组织各个部门人 员考评绩效 薪资体系设立 奖励体系设立 人员招聘、激励 、保留与离职管 理
维护发展企业组织结构 机构设置 职位描述 低 频 汇报关系
基于人才价值本位的价 值评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评价 系统 •以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考核 系统 •以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、 信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、“金 饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益分 享
人员培训
技 术 支 持
人力资源管理信息系统
成事在
人
在人上花本钱 Invest in people
• 报酬管理 • 继任和职业发展规划 • 领导力发展
Bet on people
与人沟通战略 Communicate strategies
• • • • • • 组织/岗位设计 推广资质模型 业绩辅导反馈 分解战略目标 倾听员工态度 塑造组织文化
业务流程和组织架构
招聘与选拔
培训与发展
组织核心 能力
岗位分析 岗位描述 职责明确
管理职责的 相互关系
岗位评估
领导力发展
GTE人力资源模型
财务 客户
业务合作伙伴 (战略支持) 组织健康程度 与竞争能力 技术、素质 和领导能力 低成本提供商 人力资本最大化 为股东创造价值 人工成本最小化
运作/营运
根据业务战略进 行人力资源规划
推动员工表现 不断提升模型 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展 ………...
华信惠悦人力资源管理模型
资源 招聘规划
企业的 核心价值
业务策略
人 力 人力 资 资本 源 价值链TM 策 略
职等架构
薪酬管理 绩效管理
培训与职业发展
继任规划
企 业 文 化
股东价值
环境
知识分享，参与与沟通
华信惠悦的3P模型
企业核心竞争力提升
价值评价与价值分配
企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。。。 匹配 个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。。。
经营业绩与激励机制
人力资源系统 四个支柱
--高标准 •集成技术基础设施
Hay的七大杠杆
个人与团队 的素质 企业文化 与价值观 薪酬体系与 激励机制
战略目标
工作流程和 业务系统
领导力
管理流程 与体系 组织,团队和 岗位设计
结果
翰威特人力资源管理模型
明晰企业经营目标、策略与企业文化
2
1
3
人力资源策略与人力资源管理架构设计 领导力模型设计、评估与发展 *设计总部与分部的人力资源策略 继任人计划 *明确总部与分部汇报关系 *明确总部与分部各自的角色与职责
人 员 招 聘
人 员 激 励
人 员 发 展
人 员 离 职
汇报反馈能力
科 学 的 人 力 资 源 管 理 和 维 护 系 统
某公司的人才管理模式
人力资源管理服务与企业的战略并参与企业运作的各个层面
本地与全球 吸引
使用
开发
绩效管理
奖励
重置
信息 收集 招聘
职位说明 绩效管理体系 目标设定 职位评估 职位体系 薪酬政策 绩效考核
人才能力发展 能力管理体系
深圳益华时代人力资源管理模型
益华时代董事长彭剑峰、总裁张建国（原华为HR副总裁）
北京和君创业人力资源价值链管理模型
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
员工的需求： 如何才能确保员工敬业？
人力资源策略
人员配置 员工敬业 薪酬管理 组织管理
人力 资源
培训发展
业绩管理
翰威特人员价值管理
人员价值管理
吸引、激励、留用人才
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
企业结构重组与变革
评估
电子化人力资源(eHR)
策略
人员配置
组织
薪资
绩效管理
企业收购 调研与审核 与兼并
信息管理
通过系统及时地采集并储藏准确、全面、灵活的人力资源管理数据，为不同层面的人 员提供决策支持信息，另外确保人力资源管理系统与财务和业务系统的整合。
毕马威人力资源管理模型
企业信息化 企业 战略
流程图
流程 流程
个人绩效考评 人事部总监 业务技能 管理能力 个人发展
部门A
部门 B
部门 C
薪酬体系 工资 奖金 福利 期权
率 策略性
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规 划 职业发展规划
人力配置管理
考勤管理 薪资核算 人事档案管理
操作性
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考，普华永道所推 广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
选人 Select people
• • • • •
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
人力资源运作流程
• 员工服务 • 工资发放 • 工时管理 • 员工福利管理
人力资源与运作部门
员工绩效
业务结果
根据企业战略定义人力资源战略 设计平衡计分卡
人力资源管理框架
组 织 行 为
安达信
经营目标
企业战略
业务流程
人力资源战略规划 绩效管理
个 人 行 为
组织架构
能力素质模型设计
薪酬及激励机制
人员配置
岗位描述 换岗 外籍员工
业务培训 领导者/高 级主管培训 职业开发
确定目标 绩效管理 系统
工资 福利 升职 绩效管理 和评估
调换 新职业介绍 退休
人力资源战略
人力资源战略
企业战略
组织设计和开发
岗位设计 组织层面和相互影响
企业文化变革 管理者角色/行为
员工沟通与知识管理
员工满意度测量和调研 沟通、渠道、活动的开发/管理
人力资源 技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
某公司的人才管理模式