第二章项目组织与项目团队
项目团队组建管理制度
项目团队组建管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业项目团队的组建管理，提高项目执行效率和质量，订立本制度。
本制度的编制依据《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规和企业内部管理规定。
第二条适用范围本制度适用于企业全部项目的团队组建管理，包含项目的人员选拔、任职、职责调配等方面。
第三条主管部门企业的人力资源部门是项目团队组建管理的主管部门，负责订立和执行本制度。
第二章项目团队组建流程第四条拟定项目需求1.项目管理部门依据业务需求提出项目需求，并编制项目计划。
2.项目计划包含项目目标、工期、资源需求等内容。
第五条人员需求分析1.项目管理部门依据项目计划，进行人员需求分析，确定项目所需技能和岗位职责。
2.人力资源部门进行依据人员需求，编制招聘计划。
第六条招聘和选拔1.人力资源部门依据招聘计划，发布招聘信息，进行人员招聘。
2.招聘流程包含简历筛选、面试、考核等环节。
第七条项目团队组建1.人力资源部门依据招聘结果和项目需求，进行项目团队组建。
2.项目团队依据人员所属岗位和技能，订立团队组织结构和人员分工。
第八条任职和签订合同1.项目团队依据人员分工，确定各岗位的任职人员。
2.人力资源部门和项目团队成员签订劳动合同。
第九条岗位职责调配1.项目团队依据岗位职责和项目计划，对各岗位进行职责调配。
2.项目团队成员依照职责调配，履行各自的工作职责。
第三章项目团队组建管理第十条项目团队管理1.项目团队成员须听从项目经理和项目管理部门的管理，执行相关规章制度和工作布置。
2.项目团队成员须乐观搭配，保证项目相关工作的顺利进行。
第十一条绩效评估1.项目管理部门对项目团队成员的工作绩效进行评估，以绩效为依据进行激励和奖惩。
2.绩效评估包含项目执行情况、工作质量、工作效率等方面。
第十二条培训和提升1.项目管理部门定期组织培训，提升项目团队成员的知识和技能水平。
2.项目团队成员应乐观参加培训，提升专业素养和综合本领。
第十三条信息共享和沟通1.项目管理部门建立信息共享平台，方便项目团队成员之间的信息沟通与沟通。
孙老师项目管理课件1.2
完工产品和项目文件 里程碑和 可交付成 果 有待交付的完工产品和项目文件 O 项目计划文件 可行性研究报告 O 批准项目计划 批准可行性研究报 # # O 项目完工 #
O
项目交接 #
O 启动阶段 执行阶段 计划阶段 收尾阶段 项目里程碑和可交付成果
该软件开发项目里程碑计划的图表法的表现形式：
里程碑事件 1月 2月 6月 10月 11月 12月
项目启动 ▲1月1日 需求确认完成 ▲ 2月12日 方案设计完成 ▲ 6月2日 软件的系统测试 ▲ 10月7日 试运行启动 ▲ 11月9日 项目验收 12月31日▲ 软件开发项目里程碑计划的图表法示意图
1.1.3项目的基本特征
• • • • 目标的明确性 一次性 独特性 组织的临时性和开放 性 • 后果的不可挽回性
根据主办方的设计，温哥华冬奥会的室内主 火炬由一根主柱和四根支柱组成篝火形状， 并且将由4名加拿大杰出运动员同时点燃“支 柱”。当点火仪式举行前，只有三根“支柱” 从体育场下升起，结果造成一名运动员手中 的火炬成了“摆设”，点火仪式成了“三缺 一”。
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项目当事人之间的关系
投资方 （股东） 投资协议 贷款协议 贷款方 （银行）
设计合同 设计师 承包 合同 承包商 业主
咨询合同 咨询顾问 供货 合同 供货商
监理 合同 监理工程师
项目干系人的要求和期望有时是不统一的，有时还会发生相互冲突
2013-8-24
哈尔滨理工大学经管院孙彩课件
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1.2 项目生命周期
• 项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集 合称为项目生命周期。 • 项目生命周期用来定义一个项目的开始与 结束。 • 项目的生命期一般要经历启动阶段、计划 阶段、实施阶段和收尾阶段四个阶段。
项目管理管理制度
项目管理管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理效率，保障项目顺利实施，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部的项目管理工作，包含但不限于项目计划、项目执行、项目监控、项目总结等。
第三条项目管理包含各级部门与团队之间的合作与协调。
项目负责人负责项目管理全过程的组织、协调和监督。
第二章项目管理组织第四条项目管理委员会（项目委员会）是最高决策机构，由公司高层领导和项目负责人构成。
项目委员会负责项目管理决策、资源调配、监督评估等。
第五条项目管理办公室（PMO）是项目管理的执行机构，负责项目管理规范、模板、工具、培训等的管理，并供应项目管理方面的咨询和支持。
第三章项目管理流程第六条项目管理流程包含项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段五个阶段。
第七条项目启动阶段是项目管理的起点，包含项目可行性研究、项目目标确定、项目组建、启动会议等。
第八条项目计划阶段是确定项目工作内容、时间、本钱、质量的阶段，包含项目计划编制、资源调配、风险管理等。
第九条项目执行阶段是依据项目计划进行实施的阶段，包含工作分解、任务调配、资源调度、进度掌控等。
第十条项目监控阶段是对项目执行情况进行监督与评估的阶段，包含进度监控、风险预警、问题解决等。
第十一条项目收尾阶段是项目完成的阶段，包含项目验收、总结评估、资料归档等。
第四章项目管理责任第十二条项目负责人是项目管理的重要责任人，负责项目整体管理和协调，确保项目顺利完成。
第十三条项目成员对项目的发展和实施负有责任，必需依照项目计划和布置履行本身的职责。
第五章项目管理制度第十四条项目管理需依据具体情况编制认真的项目管理规范和流程，并通过相关培训加强项目管理意识和本领。
第十五条项目管理规范包含项目组织结构、项目计划、风险管理、质量掌控、项目更改管理、沟通与协调等方面的内容。
第十六条项目管理工具需要依据项目的特点选择合适的工具，如项目计划软件、问题跟踪系统、协作平台等。
项目与团队管理制度
项目与团队管理制度第一章总则第一条目的和任务为了保证公司项目管理工作的顺利进行，加强团队协作，提高项目执行效率和质量，特订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司的项目管理工作和涉及的相关团队管理工作。
第三条基本原则1.明确责任：项目经理和团队成员应明确分工，各自承当相应的责任。
2.充分沟通：项目构成员和相关部门间应保持及时、有效的沟通，共同解决问题。
3.高效决策：在项目执行中，应采用科学、合理的方法进行决策，保障项目目标的达成。
4.严格执行：项目与团队管理人员要自动落实相关政策和制度，并确保团队成员的遵守。
第二章项目管理第四条项目组织1.任命项目经理：项目经理由公司领导任命，负责项目的组织、实施和管理。
2.确定项目团队：项目经理按项目需要确定项目团队成员，并明确各自的职责和权限。
第五条项目计划1.订立项目计划：项目经理应依据项目目标和资源情况，订立项目计划（包含时间计划、资源计划、风险计划等）。
2.定期评估和调整：项目经理应定期对项目计划进行评估和调整，及时应对变动和风险。
第六条项目执行1.监督和引导：项目经理负责对项目执行过程进行监督和引导，确保项目按计划进行。
2.问题解决：项目经理和团队成员应及时解决项目执行过程中遇到的问题和障碍。
3.资源协调：项目经理负责协调各类资源的调配，保障项目进度和质量。
第七条项目掌控1.进度掌控：项目经理应依据项目计划，订立并监控项目进度，并及时采取掌控措施。
2.风险掌控：项目经理应识别和评估项目风险，并订立相应的风险应对策略进行掌控。
3.质量掌控：项目经理要求团队成员按要求完成工作，确保项目质量符合相关标准。
第八条项目总结1.项目总结：项目经理应组织项目总结会议或编写项目总结报告，总结项目经验和教训。
2.提出建议：项目经理应依据项目总结，提出对于下一阶段项目改进和优化的建议。
第三章团队管理第九条团队建设1.人员招聘：团队负责人应结合项目需求，招聘合适的人才加入团队。
工程标书中的项目组织与团队协作
工程标书中的项目组织与团队协作工程项目的成功实施离不开良好的项目组织和团队协作。
在工程标书中，项目组织的结构以及团队协作的方式都是至关重要的。
本文将着重探讨工程标书中项目组织与团队协作的关键要素，并就其重要性和实施方法进行详细阐述。
一、项目组织项目组织是指在工程标书中确定的各类角色与职责之间的关系结构。
一个良好的项目组织结构能够确保项目在规定的时间、成本、质量和范围内顺利完成。
在工程标书中，项目组织的关键要素包括：1. 项目经理：项目经理是整个项目的核心角色，负责协调、管理和监督项目的执行过程。
他/她需要具备良好的领导力和沟通能力，能够有效地组织和调动项目团队的资源。
2. 项目团队：项目团队由各类专业人员组成，包括工程师、设计师、技术员等。
他们在项目执行过程中负责具体的技术工作，并向项目经理汇报工作进展和问题。
3. 顾问与合作伙伴：在工程标书中，项目可能需要借助外部的顾问和合作伙伴来提供专业知识和技术支持，从而提高项目的执行效率和质量。
4. 决策者：决策者是项目中的重要角色，他们负责对项目进行决策和指导，包括项目的目标和范围的确定，资源的分配和调整，以及项目进展的监控和评估。
二、团队协作团队协作是指项目团队成员之间相互合作、协调和沟通的过程。
一个高效的团队协作能够提高项目执行的效率和质量，降低项目风险。
在工程标书中，团队协作的关键要素包括：1. 定期会议：项目团队应定期进行会议，以保持沟通和协调。
会议可以用来讨论项目目标、进展情况、问题和风险，并制定相应的解决方案和行动计划。
2. 沟通协调：团队成员之间应建立良好的沟通机制，及时地传递信息和交流意见。
通过有效的沟通，可以减少误解和冲突，提高团队成员之间的合作效率。
3. 分工合作：团队成员应根据各自的专业能力和责任范围，明确分工并相互配合。
合理的任务分配和合作方式不仅可以提高工作效率，还能够激发团队成员的积极性和创造力。
4. 问题解决：在项目执行过程中，团队成员可能会遇到各种问题和挑战。
第2章---项目组织管理
第2章项目组织管理主要内容◆组织◆项目组织◆项目经理◆项目团队2．1组织概述2．1．1组织的含义组织一词在我国古汉语中，开始的意思是纺织的意思，即将丝麻织成布帛。
唐朝著名国学大师孔颖达首先把组织这个词引入到社会行政管理中，他说：“文有文德能治民，如御马之执矣，使之有文章如组织矣。
”这里的意思是：组织，即使物的构成部分组合为整体。
我国《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。
人类为了生存，在与大自然搏斗的过程中结成了群体。
只要有群体活动，就需要管理，同时也就产生了组织。
从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂、公司、学校、医院等，它代表某一实体本身，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动，同时又与外部保持密切关系。
另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
作为管理的一项基本职能，组织工作就是要把为了实现组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，其主要作用是为了实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
在现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织中。
管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。
而要使这样的合作以较高的效率实现，就必须形成某种组织结构。
他认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。
哈罗德．孔茨把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。
由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系。
作为一个实体的组织，必须具备三个共同的特征：（1）组织都有明确的目标；（2）每个组织都是由一定的人群组成的；（3）组织派生出相应系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。
2．1．2组织设计的原则（1）目标一致性原则。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
-项目管理--课后习题参考答案
《项目决策与管理》课后复习题参考答案第一章项目与项目管理一、单选题1.A2.D3.C4.C5.A二、多选题1.ABCDE2.ABCD3.ABCD4.AB5.ABD第二章项目组织与项目团队一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√二、单选题1.A2.A3.A4.C5.C6.B7.A8.B三、多选题1.BC2.BD3.AB4.BCD5.ABCD6.AC第三章项目启动一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√7.√8.×二、单选题1.D2.A3.B4.C5.B6.B7.D（备选答案D 录入时出错，应当是105.85）8.A三、多选题1.ABCD2.AB3.ABCD4.ABCD5.BC6. ABD7.AC五、计算题1.（1）静态投资回收期是指在不考虑时间价值的情况下，收回全部原始投资额所需要的时间，即投资项目在经营期间内预计净现金流量的累加数恰巧抵偿其在建设期内预计现金流出量所需要的时间，也就是使投资项目累计净现金流量恰巧等于零所对应的期间。
静态投资回收期=最后一项为负值的累计净现金流量对应的年数＋最后一项为负值的累计净现金流量绝对值÷下年净现金流量因此，根据公式计算n=3+100/300=3.33年（2）NPV=234.352.根据加权分析法分别计算三个方案的得分情况：甲：4*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+5*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=3.83乙：3*（4/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（2/4+3+3+2）=3.42丙：2*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=2.92因此，甲方案为最优方案。
第四章项目计划1.√2.√3.√4.√5.×二、单选题1.C2.A3.B4.D5.C6.A7.D三、多选题1.AD2.AC3.AD4.AD第五章项目执行与控制一、判断题1.√2.×3.×4.√5.√6.×7.√8.×9.√二、单选题1.A2.C3.B4.D5.C6.D三、多选题1.ABCD2.ABD3.ABC4.ABCD5.BC6.AB7.ABCD五、计算题1.关键比值=（预算成本/实际成本）*（实际进度/计划进度）第六章项目收尾一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√二、单选题1.D2.B3.A1.ABC2.ABCD3.AC4.BC第七章项目范围管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.×7.×二、单选题1.C2.A3.D4.D5.B三、多选题1.BCD2.BCD3.ACD4.BCD5.ACD第八章项目时间管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.√7.×8.√二、单选题1.B2.B3.A4.C5.C6.C7.A8.A9.B 10B三、多选题1.ABC2.BCD3.ABCD4.ABC5.ABD6.AC第九章项目成本管理一、判断题１.√２.×３.√４.√５.√６.×７.√８.×二、单选题1.B2.B3.A4.C5.B6.C7.D8.B9.C三、多选题1.AD2.ABCD3.BCD4.ABCD5.AC6.BCD第十章项目质量管理一、判断题1.×2.√3.√4.√5.√二、单选题1.C2.D3.B4.D5.D6.C7.A8.B9.A 10.D三、多选题1.AC2.BCD3.BD4.ABCD5.ABCD6.ABCD7.AB8.ABC第十一章项目风险管理一、判断题1.√2.×3.√4.√5.×二、单选题1.C2.C3.A4.C5.A6.D7.D8.C9.C 10.B三、多选题1.ACD2.ABC3.ABD4.AB5.AB6.ABCD7.ACD8.AB9.AB 第十二章项目人力资源管理1.√2.√3.√4.×5.×6.×二、单选题1.C2.B3.A4.B5.A6.C三、多选题1.ACD2.ABCD3.BC4.AC5.AB第十三章项目沟通与冲突管理一、判断题1.√2.×3.√4.×5.√6.√二、单选题1.D2.B3.D4.A5.C6.B7.A8.C三、多选题1.AC2.ABCD3.ABC4.ABD5.BCD6.ABCD7.ABD8.A（此题的确只有一个答案，编写时的错误）。
02项目组织和项目团队
项目组织
Organizational Planning
项目组织定义为，为完成特定的项目任务而 建立起来的，从事项目具体工作的组织。
* 项目组织是在项且生命期内临时组建的，是暂时的 ，只是为了完成特定的项目目标而组建的。
* 大多数在早期阶段进行，但是需要评审和修正
8
项目组织
项目是一次性的活动，客观上同样存在着 组织设计、运行、更新和终结的生命周期。 项目组织具有它自己的特点。
项目经理
半职
全职
全职
决定组织机构选择的关键因素
在项目组织形式的选择时，需要了解哪些因素制约着项 目组织的实际选择。下表列出了一些可能的因素与组织形式 之间的关系。
职能式
矩阵式
项目式
不确定性
低
高
高
所用技术
标准
复杂
新
复杂程度
低
中等
高
持续时间
短
中等
长
规模
小
中等
大
重要性
低
中等
高
客户类型
各种各样
中等
单
对内部依赖性
弱
中等
强
对外部依赖性
强
中等
弱
时间限制性
弱 31
中等
强
项目组织形式的选择
针对不确定性较低、所用技术规范、持续时间短 的小项目应该采用职能型组织结构，因为它层次 清晰，可以充分利用公司内部资源。
对于环境变化大、技术创新性强的大型项目，应 该采用项目型组织结构，因为每个项目都下设了 很多职能部门，可以进行有效的协调和配合，适 应环境的变化。
凡事预则立、不预则废
项目组织
张超勇 副教授 华中科技大学机械学院工业工程系
项目章程范文
项目章程范文第一章项目概述。
1.1 项目名称。
本项目的名称为“某某公司新产品研发项目”。
1.2 项目背景。
某某公司是一家专业从事电子产品研发和生产的公司，公司一直致力于提供高质量的产品和服务。
随着市场需求的不断变化和竞争的加剧，公司决定开展新产品研发项目，以满足市场的需求，提升公司的竞争力。
1.3 项目目标。
本项目的目标是研发一款具有创新性和市场竞争力的新产品，实现产品的量产和上市，提高公司的市场份额和盈利能力。
1.4 项目范围。
本项目的范围包括新产品的市场调研、技术研发、产品设计、生产试制、市场推广等全过程。
1.5 项目预期成果。
本项目的预期成果包括完成新产品的研发和设计工作，实现产品的量产和上市，达到市场销售目标，提高公司的盈利能力。
第二章项目组织。
2.1 项目发起人。
本项目的发起人为某某公司的董事长，负责项目的整体规划和决策。
2.2 项目经理。
本项目的项目经理为某某公司的研发部经理，负责项目的具体实施和管理工作。
2.3 项目团队。
项目团队由市场调研人员、技术研发人员、产品设计人员、生产试制人员、市场推广人员等组成，各成员根据项目的需要，承担相应的工作任务。
第三章项目计划。
3.1 项目启动阶段。
项目启动阶段包括确定项目目标、编制项目计划、成立项目团队等工作，计划周期为1个月。
3.2 项目执行阶段。
项目执行阶段包括市场调研、技术研发、产品设计、生产试制等工作，计划周期为6个月。
3.3 项目收尾阶段。
项目收尾阶段包括产品上市、市场推广、总结评估等工作，计划周期为2个月。
第四章项目风险管理。
4.1 项目风险识别。
在项目启动阶段，项目团队将对项目可能面临的风险进行全面的分析和识别，包括市场需求变化、技术研发不足、产品设计不合理、生产试制失败等风险。
4.2 项目风险评估。
对识别出的风险将进行评估，确定风险的概率和影响程度，为后续的风险应对提供依据。
4.3 项目风险应对。
针对识别和评估出的风险，项目团队将制定相应的风险应对策略，包括采取措施降低风险概率、减轻风险影响、转移风险责任等。
09413项目管理概论自考真题及解析知识点汇总
《项目管理概论》核心知识点汇总第一章项目与项目管理一、客观题核心考点1. 我国的项目管理起源于 20 世纪 60 年代初。
2. 项目的基本特征包括：（1）一次性是项目与日常运作的最大区别。
项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。
（2）独特性。
每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。
（3）目标的明确性。
（4）组织的临时性和开放性（5）后果的不可挽回性3.从人的角度来看，项目干系人是影响项目成功的最重要因素。
4.项目生命周期的特征：（1）项目资源的投入具有波动性；（2）项目风险程度逐渐变小；（3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目生命周期：把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。
第二章项目组织与项目团队一、客观题核心考点1. 矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；矩阵型组织结构中，项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。
2.项目经理的权力表现在一下几个方面：（1）项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权；（2）在项目的执行过程中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权；（3）项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。
3.项目经理的首要任务是制定计划。
4.知识是项目经理素质的基础；项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质5.对项目经理进行选择时，第一步是通过项目的有关文件，来了解项目的特点；最后一步是根据综合得分，择优选择项目经理。
二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目团队：项目团队即指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。
2.项目团队绩效，即项目团队的工作效率以及取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素。
影响项目团队绩效的因素：团队精神；项目经理；团队目标的明确性；信息沟通；激励机制；团队的规章制度；团队成员职责的明确性；约束机制。
项目组织与团队角色的确定
项目组织与团队角色的确定在项目管理中，项目组织和团队角色的确定是非常重要的一步。
一个良好的项目组织结构和明确的团队角色分配可以提高项目执行的效率和成果，确保项目目标的顺利实现。
本文将介绍项目组织的不同形式和团队角色的确定方法，并分析其重要性。
一、项目组织的不同形式在项目管理中，项目组织的形式多种多样，可以根据项目的特点和需求来选择合适的组织形式。
常见的项目组织形式有以下几种：1. 功能型组织功能型组织是按照职能划分的组织结构，项目团队成员由各个职能部门派出，他们仍然属于原来的职能部门，只是暂时参与项目工作。
这种组织形式的优点是专业性强，项目成员具有丰富的经验和专业知识；缺点是项目团队成员之间的协作相对较弱，可能存在职能部门之间的利益冲突。
2. 项目型组织项目型组织是为了实施特定项目而设立的临时组织，项目团队成员全职参与项目工作，不再属于原来的职能部门。
这种组织形式的优点是项目团队成员之间的协作紧密，沟通高效；缺点是项目结束后，项目团队可能会面临再就业的问题。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是将功能型组织和项目型组织相结合的组织形式，项目团队成员同时兼顾职能部门的工作和项目工作。
这种组织形式的优点是兼顾了专业性和协作性，项目成员可以利用职能部门的资源和支持；缺点是项目团队成员需要同时处理职能部门的工作和项目工作，可能会面临时间和工作压力的挑战。
二、团队角色的确定方法确定团队角色是项目组织的重要一环，合理的团队角色分配可以发挥团队成员的优势，提高工作效率。
以下是确定团队角色的一些方法和建议：1. 明确任务和职责在项目启动阶段，应明确项目的任务和职责，并根据项目目标和需求确定各个成员的角色。
通过明确任务和职责，可以避免团队成员之间的工作重叠和责任模糊。
2. 考虑个人能力和特长在确定团队角色时，应充分考虑团队成员的个人能力和特长。
不同的人具有不同的专业技能和经验，可以根据其特长来确定相应的角色和职责。
这样可以充分发挥团队成员的优势，提高工作效率。
项目管理-2项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
现代的观点
劳动分工产生的人员 非经济（厌倦、疲劳、 压力、低生产率、劣 质品、常矿工、高流 动率等）会超过专业 化的经济优势 给予员工多种工作去 做 允许完成一个完整全 面的工作 组合到一个团队
生 产 率
劳动分工
授人以鱼不如授人以渔
统一指挥
授人以鱼不如授人以渔
职权与职责
传统的观点 职权：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到 执行的权力 职责：得到权力的人员所 承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管 理下属的权力 参谋职权
授人以鱼不如授人以渔
讲课内容 组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
朱明工作室
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
1.1 为什么需要组织？
朱明工作室
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目标
约束
委托
组织
人员
授人以鱼不如授人以渔
组织的定义与过程
朱明工作室
zhubob@
朱明工作室
zhubob@
2.项目组织与项目团队
主讲：朱明
高级技师、经济师、工程师 高级技能专业教师 汽车维修高级考评员
授人以鱼不如授人以渔
第二章项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
1. 项目组织及其特点 2. 项目组织形式 3. 项目管理办公室 4. 项目团队 5. 项目经理
——————— [美]Harold Koontz
授人以鱼不如授人以渔
1.3 组织设计的原理
劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化
工程标书中的项目组织与团队管理
工程标书中的项目组织与团队管理一、项目背景随着社会的不断发展，各类工程项目的数量与规模不断增加。
而一个成功的工程项目离不开有效的项目组织与团队管理。
本文将从工程标书的角度探讨项目组织与团队管理的重要性以及如何在标书中合理展示。
二、项目组织1. 项目组织架构在工程标书中，明确的项目组织架构可以让投标方清晰了解项目团队的规模和构成。
一个典型的项目组织架构应该包括项目经理、项目主管、专业工程师以及技术支持人员等。
通过明确每个岗位的职责与权限，使得投标方能够对项目团队的专业能力和管理层次有所了解。
2. 人员配备在工程标书中，详细说明项目所需的各类人员的数量与技术要求，有助于投标方了解项目各阶段的人力需求以及项目团队的技术能力。
同时，也可以在标书中突出项目团队成员的优势与特长，增加投标方对团队的信任度。
三、团队管理1. 沟通与协作工程项目的成功离不开良好的团队沟通与协作。
在工程标书中，可以强调项目团队成员之间的沟通和协作方式，例如定期开展团队会议、建立沟通渠道等。
通过详细描述团队的沟通与协作机制，投标方可以更好地了解项目团队的工作方式，提高对团队的认可度。
2. 任务分配与跟踪明确的任务分配与跟踪机制可以确保项目团队成员的工作高效有序。
在工程标书中，可以介绍项目团队如何分配任务、跟踪任务进展、及时解决工作中的问题等。
这些细节的描述可以让投标方了解到项目团队具备的管理能力和执行力。
3. 制度规范与评价机制建立明确的制度规范与评价机制对于项目团队的管理和运作非常重要。
在工程标书中，可以介绍项目团队的规章制度、纪律要求、绩效考核制度等。
这些内容的详细描述可以让投标方对项目团队的管理水平有所了解，增强对团队的信任感。
四、项目推进计划在工程标书中，项目推进计划可以体现项目组织与团队管理的高效性。
项目推进计划需要明确每个阶段的工作内容、时间安排、关键节点等，以展现项目团队的计划能力和项目推进的可行性。
通过合理设计项目推进计划，投标方可以对项目组织与团队的管理能力有更准确的评估。
项目组织和项目团队
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
管理制度项目组织管理办法
管理制度项目组织管理办法第一章总则第一条为了规范管理制度项目组织管理行为，提高管理制度项目组织工作质量和效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于在机构内部组织实施的管理制度项目组织。
第三条管理制度项目组织应遵循“统一领导、分工协作、标准规范、信息共享”的原则。
第四条管理制度项目组织应坚持“科学决策、民主参与、依法管理、公开透明”的原则。
第五条管理制度项目组织应加强组织领导，建立健全规范化的项目组织管理机制。
第二章项目组织的建立和组成第六条项目组织的建立应经机构主要领导批准，并明确项目组织的职责、权限和工作目标。
第七条项目组织应由项目负责人、项目团队成员和配合部门人员组成，形成合力，共同推进项目组织工作。
第八条项目负责人应具备相关专业知识和丰富的实践经验，能够有效组织团队成员，推进项目进程。
第九条项目团队成员应按照项目需求和工作计划，明确岗位职责和工作任务，高效配合，保质保量完成任务。
第三章项目组织管理的程序和流程第十一条项目组织管理应依据制度规定的程序和流程进行。
第十二条项目组织管理程序分为前期准备、项目实施、项目验收和项目总结四个阶段。
第十三条前期准备阶段包括项目信息收集、项目需求分析、项目计划制定和项目资源配置等工作。
第十四条项目实施阶段包括项目任务分解、工作分配、进度控制和质量监督等工作。
第十五条项目验收阶段包括完成情况报告、验收测试和问题解决等工作。
第十六条项目总结阶段包括项目总结报告编写、经验总结和优化提升等工作。
第四章项目组织管理的职责和权限第十七条项目负责人应负责组织协调项目工作，保证项目的顺利实施。
第十八条项目负责人对项目团队成员的工作进行指导和监督，确保工作按照计划进行。
第十九条项目团队成员应遵守项目组织管理规定，认真履行岗位职责，积极配合项目负责人工作。
第二十条项目团队成员对项目中的问题和困难应积极汇报，及时沟通解决。
第二十一条项目组织成员在工作中应遵循纪律，严禁泄露机构内部信息，确保工作安全和机密性。
项目组织与项目团队结构及发展
一、直线职能型组织
总经理
是一种传统的、松散的项目 组织结构，是社会化大生产 和专业化分工的结果。
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
项
目雇 雇
成员
员
员
职
职
项
能
能
雇目 雇
部
部
员成 员
门
门
员
项目协调层次
雇 项 雇雇 雇 雇
员
目 成
员员 P
员 P
员 P
员
项目组织和项目团队结构及发展
6
职能型组织结构案例
某电子产品公司总裁
5. 项目常常得不到很好的对待。
6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。
7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨 部门之间的交流沟通较困难。
项目组织和项目团队结构及发展
9
理 解 §2 项目组织与项目团队
二、项目型组织
项目协调层 次
总经理
是按照项目来设置的，每个 部门相当于一个微型职能组 织，每个部门都有自己的项 目经理及下属的职能部门。
2. 项目组所有成员直接对项目经理负责。
3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。
4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为
项目管理班子固定成员。
5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥。
6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图
作出快速响应。
28
§2 项目组织与项目团队
3．规范阶段
此时项目团队成员的情绪特点：信任、合 作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过 正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开 展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与， 应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实 现项目目标服务。
项目运作相关管理制度范本
项目运作相关管理制度范本第一章总则为了规范项目运作，保障项目顺利进行，提高项目管理效率，制定本管理制度。
第二章项目组织1. 项目组织架构项目组织结构由项目经理、项目团队和项目业主三个部分组成。
2. 项目经理职责项目经理负责项目整体管理和协调工作，对项目质量、进度、成本负全面责任。
3. 项目团队职责项目团队成员要按照项目计划执行具体任务，及时完成工作。
4. 项目业主职责项目业主要配合项目组织开展工作，提供项目所需资源和支持。
5. 项目团队建设建立项目团队建设机制，加强团队协作，提高团队执行力，促进项目运作。
第三章项目管理1. 项目立项和规划严格按照程序编制项目立项申请，项目规划要符合需求和成本控制要求。
2. 项目实施严格按照项目计划实施，确保项目质量、进度、成本。
3. 项目风险管理项目风险分析和评估，制定应对措施，确保项目不受外部风险干扰。
4. 质量管理建立健全的质量管理体系，完善质量控制和验收制度，确保项目提供优质产品和服务。
5. 成本管理建立项目成本核算和控制机制，确保项目成本控制在合理范围内。
6. 进度管理建立完善的进度管理机制，确保项目按计划完成。
7. 变更管理项目变更需按程序申请和批准，确保项目稳定进行。
第四章项目沟通管理1. 内部沟通建立项目内部沟通机制，确保项目各部门之间信息流通畅。
2. 外部沟通建立项目和业主、供应商之间的沟通机制，确保项目各方面的利益得到保障。
3. 沟通记录项目各种沟通要记录在案，建立沟通档案，以备查阅。
第五章项目文件管理1. 项目文件编制项目文件需按照标准格式编制，确保信息的完整和准确。
2. 项目文件归档项目文件按照规定归档，保存时间根据需要确定。
3. 文件保密项目文件要做好保密工作，确保项目机密不泄露。
第六章项目验收与总结1. 项目验收项目完成后，要按照程序进行验收，确保项目达到预期目标。
2. 项目总结项目完成后进行总结，分析项目运作过程中的问题，为下一次项目运作提供经验教训。
文档之家项目管理制度
文档之家项目管理制度第一章总则为规范文档之家项目管理工作，提高项目管理效率和质量，特制定本制度。
第二章项目组织1. 项目组织结构文档之家项目管理采取项目化管理模式，项目组织结构包括项目发起人、项目经理、项目团队成员等。
2. 项目职责（1）项目发起人负责发起项目、制定项目目标和范围，为项目提供资源支持。
（2）项目经理负责项目的全面管理和协调，包括项目计划的编制、资源的调配、风险的管理等。
（3）项目团队成员需按照项目计划完成相应的任务，积极参与项目的开发和实施工作。
第三章项目计划1. 项目立项项目立项要求明确项目的目标、范围、时间、成本和质量，并取得相关部门的批准。
2. 项目计划编制项目计划应包括项目启动、需求分析、设计、开发、测试、部署等各个阶段的详细计划，确保项目按期完成。
3. 项目计划调整在项目实施过程中，如遇到外部环境变化或其他不可抗力因素，需要及时调整项目计划，并报备相关部门。
第四章项目实施1. 资源调配项目经理根据项目计划和进度，合理调配项目所需资源，确保项目顺利进行。
2. 进度控制项目经理要及时跟踪项目进度，及时发现并解决项目进度延期的问题。
3. 质量控制项目团队成员要严格按照质量标准进行工作，确保项目交付的结果符合要求。
4. 风险管理项目经理要及时发现和评估项目风险，并采取有效措施进行风险管理，确保项目风险的可控性。
第五章项目验收1. 项目交付项目完成后，需经过相关部门的验收，确保项目交付合格。
2. 项目总结项目结束后，要对项目进行总结，总结项目的经验和教训，为下一次项目管理提供参考。
第六章项目管理工具1. 项目管理软件文档之家项目管理采用专业的项目管理软件，提高项目管理效率和质量。
2. 沟通工具项目团队成员使用统一的沟通工具，保证沟通的及时性和准确性。
第七章项目管理评估1. 项目绩效评估定期对项目的绩效进行评估，发现问题及时解决，并做好绩效持续改进工作。
2. 项目管理成本控制项目经理要合理控制项目管理成本，确保项目的投资回报率。
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3. 矩阵型组织结构 Organization） （Matrix Organization）
矩阵型组织结构的主要优点
项目经理负责项目的行政事务， 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技 术问题，发挥各自的优势。 术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。
职能型组织结构的主要缺点
精力集中于本职能部门的活动， 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目 标之上。 标之上。 职能部门有它自己的日常工作， 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得 不到优先考虑。 不到优先考虑。 项目经理只是起协调作用， 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进 展。
几乎没有 85~100 兼职 协调员 兼职 全职 项目经理 全职
七、 影响项目组织选型的因素 一般， 职能型组织结构适用于不确定性程度较低 、 所用 一般 ， 职能型组织结构适用于不确定性程度较低、
技术标准规范、持续时间较短的小型项目；对环境变化较大、 技术标准规范、持续时间较短的小型项目；对环境变化较大、 因素
2.项目型组织结构 项目型组织结构 Organization） （Projectized Organization）
项目型组织结构的主要优点
项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权， 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充 对项目全权负责 分调用项目内的资源。 分调用项目内的资源。 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标， 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神 得以充分发挥。 得以充分发挥。 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高 权力的集中使决策的速度得以加快， 层的意图做出更快的响应。 层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比 较有效。 较有效。
项目型组织结构的主要缺点
由于每个项目要汇集大量专业人才， 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模 较小的企业。 较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同， 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的 工作出现忙闲不均的现象， 工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积 极性，另一方面也造成了人才的浪费。 极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通， 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间 共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
最高授权度
九、项目经理与项目干系人
业主 委托人 承包商 社区 监理单位 顾问
项目经理
设计单位
买主
供应单位
分包单位
施工单位
• 简单的案例：
张啸被任命为一个项目的经理。 他认为在所有的资源中，人力是最重要的资源。 他认为一个良好的组织就是：
• 项目的成员“各有其位，各就各位”。 项目的成员“各有其位，各就各位”
标准
创新性强
复杂
来适应环境的变化；矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构 来适应环境的变化； 项目持续时间 短 长 适中
项目投资规模 小 大 的优点，适用于技术复杂、风险程度较大的项目。 的优点，适用于技术复杂、风险程度较大的项目。 客户的类型 对公司内部的依赖性 对公司外部的依赖性 多 弱 强 单一 强 弱 适中 一般 适中 适中
B部门经理 部门经理
C部门经理 部门经理
丙项目经理
员工A1 员工A1
员工B1 员工B1
员工C1 员工C1
乙项目经理
1/3员工 员工
1/2员工 员工
2/5员工 员工
甲项目经理
2/3员工 员工
1/2员工 员工
3/5员工 员工
五、项目组织结构的优缺点分析及选择
优 职能结构 点 缺 反应缓慢 不注重客户 项目结构 矩阵结构 能控制能源 向客户负责 有效利用能源 职能专业知识可供 所有项目使用 促进学习、 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户 成本低效 项目间缺乏信息交流 双层汇报关系 需要平衡权力 点 没有重复活动 职能优异 狭隘、 狭隘、不全面
矩阵型组织结构的主要缺点
每个项目成员都有两个领导。责任不清。 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。
4.复合型组织结构 4.复合型组织结构
4.复合型组织结构 4.复合型组织结构
总经理
项目总经理
A部门经理 部门经理
整体性原则 精干高效原则
目标统一性原则
集权与分权相结合原则
统一指挥原则
项目 组织 设计 原则
权力、 权力、职责对称性原则
分工协作原则
稳定性与适应性相结合ห้องสมุดไป่ตู้则
适当管理宽度原则
均衡性原则
三、明确项目的组织结构 明确项目的组织结构 项目
技术(Technology) 技术(Technology)——特定部门的核心是某一特定领域的专 (Technology) 特定部门的核心是某一特定领域的专 业技术。例如，软件行业就可能被分为若干部门。 业技术。例如，软件行业就可能被分为若干部门。 职能角色(Functional Role)——可根据各自的职能和责任划 职能角色(Functional Role) 可根据各自的职能和责任划 分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、 分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发 部门、设计部门、产品更新部门等。 部门、设计部门、产品更新部门等。 客户群(Customer Group)——根据不同的客户类型、具体的生 根据不同的客户类型、 客户群(Customer Group) 根据不同的客户类型 产线及地理位置等特征建立各个部门。 产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程(Process) 工艺流程(Process)——根据工艺流程中的各环节组建工作部 (Process) 根据工艺流程中的各环节组建工作部 门。在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、 在软件公司中，系统分析、编程、测试、推广应用、 培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。 培训以及技术支持等部门对特定的流程负责。
2.2 项目经理 (Project Manager )
一、项目经理的职责
计划 激励
组织
项目经理 的职责
建立办公室
控制
制订制度
二、项目经理的有效管理
管理方式
管理者的 素质水平
项目经理的 有效管理模式
被管理者 的成熟程度
项目经理的 成功管理
三、项目经理的任务 制定工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员
Chapter2 项目组织与项目团队
主要内容 2.1 项目组织 2.2 项目经理 2.3 项目团队
2.1 项目组织
一、项目组织结构的设计
确定项目目标 目标划分
设
事
工作划分
定职责
设机构
分层次
机构及职责划分
授权 否
设
人
定制度
人员及权责确定
实现目标? 实现目标? 是 实施
检查及反馈
组织运用
二、项目组织设计的原则
七、项目经理提高能力的方法 项目经理提高能力的方法 提高
获取经验 参加培训
寻求别人的反应
自我批评总结
项目 经理 如何 提升 能力
参加团体活动
阅读
交流探讨
参加自愿活动
八 、 项 目 经 理 与 有 效 授 权
最低授权度
调查问题，告诉项目经理所有的情况， 调查问题 ， 告诉项目经理所有的情况 ， 项目 经理决定作什么、怎样做？ 经理决定作什么、怎样做？ 调查问题， 调查问题 ， 告诉项目经理可行的其他方案并 推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定。 推荐一种 ， 项目经理会进行评价并做出决定 。 调查问题， 调查问题 ， 告诉项目经理你可能采取什么行 需要项目经理批准。 动，需要项目经理批准。 调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动， 调查问题 ， 告诉项目经理你会采取什么行动 ， 如果项目经理不反对， 如果项目经理不反对，就执行 调查问题并采取行动， 调查问题并采取行动，让项目经理知道你是 怎么做的。 怎么做的。 调查问题并采取行动， 调查问题并采取行动，是否向项目经理报告 由你决定。 由你决定。
六、常用项目组织结构的特点
组织 结构 特征
项目经理的权限 全职人员比例（%） 全职人员比例（ ） 项目经理的投入 项目经理的角色 项目管理行政人员
矩阵型 职能型 项目型
少 很高 弱矩阵式 有限 0~25 兼职 协调员 兼职 平衡矩阵式 强矩阵式 小到中等 15~60 全职 项目经理 兼职 中等到大 50~95 全职 项目经理 全职
项目风险程度 小 大 技术创新性很强的大型项目应该采用项目型组织结构，大 技术创新性很强的大型项目应该采用项目型组织结构，因为每
组织结构
职能型
项目型
矩阵型
个项目都下设了很多职能部门，可以进行有效的协调和配合， 个项目都下设了很多职能部门，可以进行有效的协调和配合，
项目复杂程度 小 大 适中
项目采用的技术
1.职能型组织结构（Functional Organization） 职能型组织结构（ 职能型组织结构 ）
职能型组织结构的主要优点
提高了专业指挥的质量。 提高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。