百富勒案例分析

合集下载

企业管理理论中的经典案例有哪些启示

企业管理理论中的经典案例有哪些启示在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性日益凸显。

许多企业通过运用有效的管理理论和策略取得了显著的成功，而这些成功案例为我们提供了宝贵的启示。

以下将探讨几个经典的企业管理案例，并分析从中可以汲取的经验教训。

一、丰田生产方式丰田汽车公司以其独特的生产方式而闻名于世。

丰田生产方式的核心是精益生产，强调消除浪费、持续改进和准时化生产。

消除浪费是丰田生产方式的首要原则。

这意味着不仅要减少明显的物质浪费，如过量的库存和次品，还要消除隐藏的浪费，如生产过剩、等待时间和不必要的运输。

通过精确的需求预测和生产计划，丰田能够在保持高质量的同时，最大限度地降低成本。

持续改进是丰田成功的关键因素之一。

公司鼓励员工提出改进建议，并建立了相应的机制来实施和推广这些改进。

这种全员参与的改进文化使得丰田能够不断优化生产流程，提高效率和产品质量。

准时化生产则确保了在正确的时间、以正确的数量生产出正确的产品。

这需要高度协调的供应链和生产系统，以及与供应商的紧密合作。

从丰田的案例中，我们得到的启示是：企业应始终关注消除浪费，无论是在生产环节还是管理流程中。

持续改进不能仅仅是口号，而要成为企业文化的一部分，鼓励员工积极参与。

同时，建立高效的供应链合作关系对于实现准时化生产至关重要。

二、谷歌的创新管理谷歌一直以来都是创新的代名词。

其成功的创新管理模式值得深入研究。

谷歌为员工提供了高度自由和宽松的工作环境。

员工有 20%的时间可以用于自己感兴趣的项目，这种自主创新的空间激发了员工的创造力和积极性。

此外，谷歌重视团队的多样性和跨学科合作。

不同背景和专业的人员聚集在一起，能够碰撞出更多创新的火花。

在创新的评估和推广方面，谷歌也有一套独特的机制。

它能够快速识别有潜力的创新项目，并给予足够的资源支持，使其能够迅速发展和推向市场。

谷歌的案例告诉我们：给予员工一定的自由和空间，能够激发他们的创新潜能。

多样性的团队和跨学科合作有助于打破思维定式，产生新的创意。

企业案例分析答案整理——上海商学院

企业案例分析答案整理——上海商学院一、【你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？】因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

二、【你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。

】郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

三、【如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？】所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

一、【假如你是杨纪强，应该如何实施公司的股份制改造？】改革发起人规则：不仅要限定发起人人数．还要限定发起人的最高和最低出资比例．以及发起人之间不得存在关联。

（2）完成各公司治理机构的董事会设置：董事会设置是决定公司治理结构的核心内容，董事会的台理设置，并不仅仅是保证制约和监督经营管理者为大股东服务，还包括为全体投资人服务并提高资源配置效果。

形成通过市场选择企业家的机制杨纪强过分依赖主观判断。

虽然企业家的职能是多方面的，但对投资人而言，企业家应该是人格化的资本，其作用是使所运用的资本收益达到最大，判断一个经营者是否为合格的企业家，应该是市场而非投资人的主观愿望，民营企业要实现转制的目标．在选择经营管理者时，应通过市场选择那些合格的企业家。

（4）建立出资人的脚投票制度：即根据企业经营管理者以及企业的市场表现选择自己的投资行为。

百富案例分析

边蒸边烤

中餐管理就像是乐高玩具，而不是西餐宜家模式。宜家要求客户把切割整齐、合乎尺寸的部件组合起来，客户就可以得到成品家具。但是中餐管理更接近于玩乐高积木，部件的组装可以有无数种方式，而建立有趣而又漂亮的结构模型显然更需要时间和经验。百富烤霸董事长王俊岭打了一个比方，在成本、工艺流程、产品与洋快餐形成差异，找到差异化的市场支点是赢的关键。他坦言自己做汉堡做不过麦当劳，做炸鸡做不过肯德基，所以就另辟蹊径做起楼兰特色的烤鸡，结果一炮走红。餐盘方寸之间的弹丸之地，在王俊岭的眼里，却是一个水草丰美的牧场。在百富烤霸的POS机上，曾有过楼兰特色烤鸡推出的第一天单店销售收入16.6万元的辉煌记录。

百富烤霸：以肯德基威胁者的姿态崛起

依靠差异化定位脱颖而出 2006年，百富烤霸推出了“烤之风尚”主题年活动，全面推介“烤”文化和“烤”类产品。这一主题引领了2006年中国快餐行业的新风尚，甚至连大名鼎鼎的肯德基也在这一年推出了以新疆特色为卖点的烤鸡类产品。
1、
百富烤霸：以肯德基威胁者的姿态崛起
发展历程
2003 2004 2005
• 新疆2003年度最具成长力30强及10强企业 • 纽约国际酒店及餐厅用品展2004年度最佳餐厅设备奖
• 2005年巴黎酒店用品展最高荣誉奖 • 8月，百富烤霸获得“全国餐饮安全放心店”
•2005年度乌鲁木齐餐饮名店”称号 •包括大漠烤鸡在内的三种美食获“2005年度乌鲁木齐名菜”称号； •另一项是“首府最具人气特色餐饮十佳企业”。
百富烤霸：以肯德基威胁者的姿态崛起
2006年11月29日，北京，人民大会堂，中国连锁加盟年会暨“加盟中国影响力100强”评选活动颁奖盛典隆重举行，来自新疆的知名快餐品牌百富烤霸一举获得“中国最受欢迎特许品牌”和“加盟中国影响力企业100强”两项殊荣。此次活动是由国际连锁经营行业协会、中国连锁加盟行会组织委员会及加盟中国网等权威机构联合举行的专业盛会。在颁奖盛典中，百富烤霸作为西北五省区惟一一家入选的中国知名快餐品牌，尤其是百富烤霸首创的边蒸边烤健康工艺，得到了组委会的高度评价和赞赏。在新疆、陕西等西北地区，百富烤霸正以一个威胁者的姿态在崛起。对其崛起感到威胁的恰恰是世界快餐行业的巨头肯德基，在进入新疆4年多的时间里，肯德基日益感受到这个崛起于新疆本土的连锁餐厅的强有力的威胁。

【案例】企业团队执行力9大经典案例分析

【案例】企业团队执行力9大经典案例分析一个企业团队执行力的大小是一个团队发展的根基，今天小编整理了企业团队执行力的的9个经典案例与大家一起分享与分析。

案例一：谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。

一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。

这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。

可是，由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评：科学合理的战略部署是执行的前提!战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

案例二：忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了;原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去;经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去;路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火;正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。

点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。

做好时间管理是提升执行效率的保障。

案例三：买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。

员工就去了，买了三张复印纸回来。

老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。

员工第二天就去买了三摞复印纸回来。

老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。

员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好?员工回：你又没有说什么时候要。

一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。

老板会摇头叹道，员工执行力太差了!员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活!点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。

案例四：阿诺德和布鲁诺的差距阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。

融资案例分析ppt课件

主要来源： 6500 股权融资
银行贷款 2200
14419.2 35427.9
14801.9 17350 -1200
58328.6 29110 32150
投资活动所 10766.4 用净现金
17818.3
73790.5
4
（二）、融资方式选择分析
• 变革为股份有限公司，注册资本限制，但短期内无法上市，而且上市后发起人的股份3年内不能转让和出售。
• 2004年摩根士丹利等行使第一轮可转债券转换权，至2005年6月三家行使全部的剩余可转债，基本退出蒙牛。
11
（七）、案例总结
这三家私募投资者向蒙牛投入约5亿元人民币，在短短三年内获投资回报约26亿港币，投资收益回报率约500%，因此不少人都觉得蒙牛被贱卖了，我们可从以下三点分析；
1、价格高低是由当时融资市场的供求关系来决定的，牛根生等蒙牛团队确实尽了他们的努力，摩根等以约9.5倍(按融资后计算的)市盈率的价格入股蒙牛，这在当时的传统行业私募融资市场中不算低。
18
案例介绍
方兴东，中国互联网界的“互联网旗手”和“中国博客之父”，对中国互联网 Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。
2002年，方兴东创建博客网的前身（博客中国），之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司 Granite Global Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的 VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P 等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

案例

Analysis of clothing supply chain: Integration & Marriage of Lean &AgileBy Mandeep SainiContentsIntroduction 1 Lean and Agile Supply Chain 1 Particular ways of marring lean and agile paradigms 5 The Pareto Curve approach 6 The Decoupling Point 7 Separation of Base and Surge Demand 8 Case: Benetton 8 Case: Hennes & Mauritz (H&M) 10 Case: Zara 12 Conclusion 14List of TablesTable (1): Usage of Lean and Agile 2 Table (2): Difference in Lean and agile 3 Table (3): Market Winner and Qualifier Matrix 4 Table (4): Benefits of Leagile 5List of FiguresFigure (1): The Pareto Curve approach 6 Figure (2): The Decoupling Point 7 Figure (3): Base and Surge Demand 8 Figure (4): Traditional Lean manufacturing process of garments 9 Figure (5): Benetton’s Manufacturing Process 10 Figure (6): H&M’s Supply Chain Model 12 Figure (7): Flow of Information at Zara 13IntroductionModern supply-chains are very complex, with many analogous physical and information flows occurring in order to certify that healthy products are delivered in the right quantities, to the right place in a cost-efficient manner. The current drive towards more efficient supply networks during recent years has resulted in these international networks becoming more vulnerable to disruption. To be precise, there often tend to be very little inventory in the useful professional organisation to buffer interruptions in supply and, therefore, any disruptions can have a rapid impact across the progressive supply networks. This paper contains the significant issues of modern clothing supply chain. Due to globalisation, of rapidly changing markets and vogues of clothing business make it specified in terms of stylish fashion and changing user behaviour. The fashion industries are changing and expending the business while outsourcing; based on shortest lead times. But now, as per the case study “Supplying Fashion Fast” today’s supply chain are not to just serving the market with shortest lead time but it is to react immediately on the demand. . The challenge faced by a supply chain delivering fashion products is to develop a strategy that will improve the match between supply and demand and enable the companies to respond faster to the marketplace”(Naylor, Towill and Christopher, 2000).Lean and Agile Supply chainFor over a decade, companies have been achieving huge cost savings by streamlining their supply chains. While affluent, and thus pleasurable; these trends have also exposed organisations to new sets of paradigms such as Lean, Agile, Integration of Lean and Agile, Relationship driven supply chain etc. The question arise here is, Why there is a need to integrate the lean and agile supply chain? To find the answer the previous pages need to be turned; "Lean" is the name that James Womack gave to the Toyota Production System in the book “The Machine that Changed the World.” Lean was the term that best described Toyota's system versus the rest of the world's automotive manufacturers at the time. Many companies have since applied lean thinking to their organizations withvarying degrees of success. Applying lean to the entire supply chain is not a new concept, but very few have had success doing it. Naylor et. al (1999) defined the lean as, “Leanness means developing a value stream to eliminate all waste including time, and to enable level schedule.” Further the Agility means “using market knowledge and virtual corporation to exploit profitable opportunities in a volatile marketplace.” The leanness is basically to eliminate the waste with in the manufacturing to drive the lowest possible cost and highest quality of the product. Agility is to use the Voice of Customers (VOC) to develop new products to satisfy the demand, this is more flexible and high cost then leanness. “In lean production, the customer buys specific products, whereas in agile production the customer reserves capacity that may additionally need to be made available at very short notice” (Naylor, Towill and Christopher, 2000). Please see Table (1) for the use of lean and agile supply chain and Table (2) for differentiate the lean and agile supply chains. The tables developed by the author to demonstrate the difference, usage and benefits of Lean, Agile and Leagile supply chain paradigms. The table 1, 2 and 4 are influenced by the suggestions by the previous researchers such as Christopher, (2000), Towill, Christopher and Naylor (2000), Crocker & Emmett (2006), Naylor, Naim & Berry (1999) and the other literature found.Table: (1)Usage of Lean and AgileLean•Fluent Manufacturing•Zero inventory•Just in Time (JIT)•Remove waste•Vendor Managed Inventory (VMI)•Total Quality Management (TQM)•Economies of Scale (Low cost)•Commodities•Continuous, Line and High Batch production processAgile •Postponement•Collaborative scheduling•Just In Time (JIT)•Purchasing input capacity (PIC)•Supplier Trade off (Setup Vs Inventory)•House of Quality (HOQ)•Made to Order (High Cost)•Fashion Products•Integration of Micro and Macro environment•Project, Jobbing and low batch processSource: The Present AuthorTable: (2)Difference in Lean and AgileLean •Containing little fat•Product oriented•Reduce stock to minimum•Plan ahead•Satisfy customers by eliminating waste•Measuring output criteria: Quality, Cost and Delivery•Low Cost•Efficiency•Less flexible•Low varietyAgile•Nimble•Customer oriented•Reducing stock in not an issue •Unpredictable demand planning •Satisfy customers by configuring order•Measure output Criteria: Customer satisfaction•High Cost•Effectiveness•High flexible•High varietySource: The Present AuthorAs per the case study “Supply Fashion Fast” the fashion market is volatile and customer driven. Towill and Christopher (2002) suggested the market qualifier and winners in Lean and Agile supply chain (See Table 3). In Agile supply chain the market qualifiers are Quality, cost and lead time and the winner is who produce the high service level. But in Lean supply, the market qualifiers are Quality, Lead time and Service level and the winner is the cost. In addition; Naylor, Towill and Christopher (2000) suggested that agile supply chain is for fashion goods and lean supply chain is for commodities (See Table 3). Now the concept of integration of lean and agile paradigms is originated to capturing the advantage of lean and agile paradigms such as to maximize the efficiency and utilization of the operations and customization of high level of products. Christopher and Towill (2002) pointed that, “the lean concept works well where demand is relatively stable and hence predictable and where variety is low.” Furthermore “Agility is a business wide capability that embraces organisational structure, information systems, logistics process and in particular mind sets.”Table: (3)“Fashion products have a short life cycle and high demand uncertainty, therefore exposing the supply chain to the risks of both stock out and obsolescence. A good example of a fashion product is trendy clothing (Naylor, Towill and Christopher, 2000). To avoid degeneration and to fulfill the high demand uncertainty there is a need to combine the lean and agile to getting the best out of them.This combined approach is known as `Leagility’ and, as it is packed with the best outcomes of lean and agile. Resultant; the integration of lean and agile supply chains can thereby adopt a lean manufacturing approach upstream, enabling a level schedule and opening up an opportunity to drive down costs upstream while simultaneously still ensuring that downstream should have an agile response capable of delivering to an unpredictable marketplace. The need of integration or marring the lean and agile supply chain is to react effectively on a volatile demand while reducing waste and cost and improving quality and service level. Please see table (4) for benefits of ‘Leagile’ supply chain.Table: (4)Benefits of Leagile•Control & view inventory levels across a network•Manage orders between trading partners•Organise collaborative demand plans•Plan replenishment across an internal or external network•Enable Sales and Operation Planning•Monitor and Alert on significant events•Managing JIT approach•Managing Vendor Managed Inventory•Quick response to market•Achieve benefits of postponement•Standardisation of products•Converting voice of customers (VOC) into productsSource: The Present AuthorPractical ways of marring Lean and agile paradigmsThere are particularly three ways of marring lean and agile paradigms suggested by researchers such as, Pareto Curve approach, Decoupling Point and base and surge demand. These three ways of marring lean and agile can be used in any point of time and in any department, such as design, procurement, manufacturing etc. In a particular supply chain these approaches can be used frequently, such as Pareto 80/20 rules and separation of base & surge demand can be used in design, manufacturing, forecasting or while taking the critical decisions such as Standardisation of products, postponement decision etc. These approaches give flexibility to the process and enable to postpone the decisions and lower the inventory and most importantly minimizing the waste while optimizing the performance and quality. De-coupling point approach is the main idea to hold the inventory in shape of incomplete product shape and assemble the products instantly or in a shortest period on customers demand. The Dell computer is a well know example of decoupling approach practice. Practical implication of these approaches gives the benefit of integration of lean and agile supply chain. The practical ways of marring lean and agileprovide available and affordable products, (Christopher & Towill, 2001) instantly to the customers in a volatile demand such as Fashion.Figure (1): The Pareto Curve approachSource: Christopher and Towill (2001)In the late 1940s quality management guru Joseph M. Juran suggested the principle and named it after Italian economist Vilfredo Pareto, who observed that 80% of income in Italy went to 20% of the population. Pareto Analysis is a statistical technique in decision making that is used for the selection of a limited number of tasks that produce significant overall effect; stated Towill, Naylor, Jones (2000), Christopher, Towill (2001) Haughey, (2007). It uses the Pareto Principle; is also know as the 80/20 rule, the idea that by doing 20% of the work you can generate 80% of the benefit of doing the whole job (Haughey, 2007). This rule can be applied on almost anything such as 80% delays arise from 20% of causes, 20% of system defects caused 80% of problems (Towill, Nayloy, Jones, 2000). “The Pareto Principle has many applications in quality control. It is the basis for the Pareto diagram, one of the key tools used in total quality control and Six-Sigma”(Haughey, 2007). In figure (1) Christopher and Towill (2001) suggested that, 20% of theproducts are easily predictable and can be standardised and they lend themselves to lean manufacturing, furthermore the 80% of the products are in agile manufacturing because of less predictability, which require quick response to market”Decoupling pointThe further marring of lean and agile can be achieved by creating decoupling point; in a production process it is common to introduce decoupling points where production lead time is much longer then acceptable order lead time (Christopher and Towill, 2000). The decoupling point takes physical stock to achieve the advantage of different management and control tools to efficiently manage the both side (input & output) of the inventory (Velde and Meijer, 2007). The other side of decoupling point is the natural boundaries of organisations and departments with in the process (Christopher and Towill, 2001, Velde and Meijer, 2007). It is also the hub to meet the need and capability on either side of point. With in a supply chain there can be many numbers of decoupling points (Towill, Naylor and Jones, 2000). “A decoupling point divides the value chain into two distinct parts; one upstream with certain characteristics and one downstream with distinctly different characteristics”(Olhager, Selldin and Wikner, 2006). In figure (3) Christopher and Towill (2001) suggested that, “by utilising the concept of postponement companies may utilise lean method up to decoupling point and agile method beyond that.”Figure (2): The Decoupling PointSource: Christopher and Towill (2000)Separation of Base and Surge DemandSeparating demand patterns into “base” and “surge” elements is an employment of hybrid strategy. “Base demand can be forecast on the basis of past history whereby surge demand typically cannot. Base demand can be met through classic lean procedures to achieve economies of scale whereas surge demand is provided for through more flexible and probably higher cost, processes” stated (Christopher and Towill, 2001). Further Christopher and Towill pointed that; in fashion industry base demand can be sourced in low cost countries and surge demand to be topped up locally”. Base demand can be achieved by classical lean manufacturing with low cost and less flexibility and surge demand by agile with high cost and high flexibility.Figure (3): Responding to combinations of ``base'' and ``surge'' demandsSource: Christopher and Towill (2001)Case: United Colors of BenettonThe Benetton Group exists in 120 countries, with around 5000 stores and produce revenue of around 2 billions. According to the case study the group employees 300 designers and produces 110 million garments a year. The group owns most of the production units in Europe, North Africa, Eastern Europe, and Asia. 90% of the garments are being produced in the Europe and the group invested in highly automated warehouses, near main production centres and stores. Benetton’s stores sell mixed brands, such as the casual wear, fashion oriented products, leisure wear and street wear and the flash collections during the seasons. More then 20% of products are customised to the specific need of each country and reduced by 5-10 percent by standardising the products and strengthening the global brand image and reducing production cost.According to case study Benetton’s goals are to achieve expansion of sales network while minimizing the cost and increase the sales of fashion garments. In order to achieve these goals a higher degree of flexibility is require in the process. But its very hard to achieve flexibility, as the lead times are long; in respect retailers are required to purchase in advance, and the most of the purchase plans are depends upon the generalising the orders. For example; if Benetton needs to wait for a specific number of orders from retailers to buy the fabric in bulk and start manufacturing in order to minimise the cost, but resultant the process will increase the lead time of the finished product in store. See figure (4) for a traditional (lean) manufacturing process of garments.Figure (4): Traditional (Lean) manufacturing process of garmentsSource: The Present AuthorAccording to the case study Benetton the need of fashion industry is the quick response to the market. This requires a higher degree of flexibility in production and decision making. As per the corporate goals of the group, Benetton acquires the strategy of postponement and standardisation of the products. The benefit of the postponement is to enables Benetton to start manufacturing before color choices are made, to react on customer demand and suggestion and to delay the forecast of specific colors. Further more; the product and process standardisation benefits the Benetton with the lower setup cost, manufacturing before dying and give flexibility to produce only a subset of the products.Figure (5): Benetton’s manufacturing processSource: The AuthorIn figure (4) and (5) the manufacturing process is changed due to the dying finished products, in respect of the change in process the setup cost of manufacturing garments parts can be reduced further more the inventory level can also be reduced because the postponement of decision of dying the garments after manufacturing reduced the requirement if keeping much stock of different color of garments. Additionally; postponement is helping the Benetton to produce the fabric under lean manufacturing process while reducing and eliminating cost and waste. It also involves the flexibility to produce variety of colors in a short lead time. This also helped the Benetton to standardise the manufacturing process and further led to gain cost leadership and differentiation strategies. In the context; Dying unit is acting as a decoupling point where the lean manufacturing exists downstream of information flow and agility upstream.As per the case study The Benetton’s 90% of the production is based in the Europe and rest in low cost countries. Here the Pareto 80/20 rule can be applied because 90% of the production is based on to fulfill the surge demand, and the prompt actions can be made on the volatile demand. Reducing the number of customised products by the Benetton is also an attempt to increase the number of standardised products in order to achieve the lowest cost possible and make the product a global brand. The other reason is to gain the benefits of level scheduling of base and surge demand to ensure the usage of capacity.Hennes & Mauritz (H&M)As per the case study and H&M internet media; H&M collections are created and placed centrally in the design and buying department to find the good balance of threecomponents Fashion, Quality and the best Price. H&M is a customer focused company and employees more then 100 designers. A team of 500 people works together to built the range and putting together the colors, fabrics, garment types and theme and provide a feel for new season’s fashion. Furthermore; H&M do not own any manufacturing units, they have more then 700 suppliers in the Asia and Europe, but H&M owns the production offices working closely with the suppliers and ensuring the safety and quality of goods. H&M’s lead time varies 2 weeks to 6 months based on the item. The main transit point of goods is in the Hamburg and company got more then 1500 own stores.As per the company’s business concept Fashion, Price and Quality; H&M produce most of the garments outside Europe to achieve the benefits of leanness. They buy fabric in advance as per the forecast in order to minimise the cost (Li Li, 2007). The production offices situated with in the origin of production act as the second hub of information flow downstream and ensure the quality and the work standard of the suppliers. The other reason of placing production offices is to maximise the efficiency of supplier to achieve the lowest cost and zero defects in the products and minimise the lead time. The transit point in the Hamburg works as a decoupling point, while managing the flow of goods and information upstream and downstream. As H&M is a customer oriented company and learning from customers and serving the surge demand by production in the Europe (Li Li, 2007). The author is tried to develop a model of H&M supply chain to illustrate the particular ways of marriage of lean and agile. To illustrate in easiest way the author had put only one supplier in the Asia and one in Europe, to make it easier the inventory points, are not also explained (see figure 6).Figure (6): H&M SC Model.Source: The AuthorCase: ZaraAs per the case study; under the Zara model, the retail store is the eyes and ears of the company. Instead of relying solely on electronically collected data, Zara utilizes word-of-mouth information to understand more about their customers. Empowered store managers report to headquarters what real customers are saying. Products that are not selling well are quickly pulled and hot items quickly replenished. Their quick turn around on merchandise helps generate cash which eliminates the need for significant debt.Zara hires young designers and trains them to make quick decisions. Decision-making is encouraged and bad decisions are not severely punished. Designers are trained to limit the number of reviews and changes, speeding up the development process and minimizing the number of samples made.Figure: (7) Flow of information at ZaraSource: The Present AuthorAs per the literature available on Zara supply chain and the use of technology the author tried to develop the Figure (7). In the figure it is illustrated that the Zara supply chain starts from the retail stores and customers, the use and flow of information made Zara to convert the high degree of information into opportunity. The agility here is that the stores get feedback from customers and send the feedback to design team. Design team based on the fabric availability design the products by using the “Vanilla Box Design”. Thishelps to make computerised designs instead to waste money and time in making actual samples. Zara is using Pareto 80/20 rule while choosing the designs to send into production. The design team sends the information to cutting department and fabric department to ensure the right pattern is produced, here in production Zara is using the lean manufacturing in specialized factories while standardisation of cutting, stitching and dying process, pointed; Anderson, (2007) Machouca, Lewis and Ferdows, (2005). Un-dyed fabric is produced in advance with the help of long term forecast. Design teams make sure they will only design the garments keeping in mind the availability of specified fabric. The other advantage of integration of all the departments is gaining the benefit of postponement; Zara is dying the finished garments as per the customer’s reaction. Surge demand is managed by producing goods in Europe and base demand in other labor intensive countries (Machouca, Lewis and Ferdows, 2005).ConclusionThe need of supply fashion fast in the volatile demand; led companies such as, Zara, H&M & Benetton to make the changes in lean and agile process and integrate the both to achieve the benefits of lean and agile. The main motive to achieve the leagile is to react fasted on the changing demand. This requires a better control and view of inventory levels across the network, enable sales and replenishment planning across the internal and external network. With the help of IT, Zara achieved the control and monitoring the different event on the market, they are able to act on with the quick response to the market. Zara and Benetton both achieved the benefits of postponement. All there companies achieved the benefits of standardisation. Although; Zara, Benetton and H&M, took the different approach to marring the lean and agile but the overall purpose is the same; “Supply Fashion Fast” with lowest possible price and highest degree of quality.The Figures (4) & (5) Benetton; (6) H&M and (7) (Zara) is developed by the author with the help of the data found on the company website and based on articles and journals of Davanzo, Starr and Lewinski (2004);Machouca, Lewis and Ferdows, (2005); Anderson, (2007); Anderson and Lovejoy (2007); Li Li (2007) and Claburn (2007).ReferencesAnderson K., Lovejoy J.; (2007); The Speeding Bullet; Zara Apparel Supply Chain; March 2007; accessed 06th Dec. 2007; Source:/thelibrary/speeding.htmlAnderson K.; (2007); Fast Fashion Evolves; March 2007; accessed 06th Dec. 2007; Source: /thelibrary/speeding.htmlClaburn T; (2007); Math Whizzes Turbo-Charge an Online Retailer's Sales; 05th Oct. 2007; accessed: 06 Dec. 2007; Source:/info_centers/supply_chain/showArticle.jhtml?articl eID=202300213Christopher, M. and Towell, D.R. (2000): “Supply Chain migration from lean and functional to agile and customized”. Supply Chain Management, Vol. 5 – No. 4 – pp. 206-213.Christopher, M. and Towill, D. (2001), An integrated model for the design of agile supply chains, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management , Vol. 31 No.4 , pp.235-246Christopher M. and Towill D; The Supply Chain Strategy Conundrum: To be Lean or Agile or to be Lean and Agile; International Journal of Logistics: Research and applications; Taylor & Francis Ltd; 2002; Vol. 5; No. 3; ISSN 1367-5567Davanzo R. L, Starr C.E and Lewinski H. V;(2004); Supply Chain and the Bottom Line: A Critical Link; Outlook Journal; Feb. 2004; accessed: 05th Dec. 2007; Source:/Global/Research_and_Insights/Outlook/By_Alphabet/Supply Link.htmGilmore D.; (2006); Time for New Supply Chain Icons; 12th Oct. 2006; accessed: 07th Dec. 2007; Source: /assets/FirstThoughts/06-10-12.cfm?cid=771&ctype=contentHaughey D; (2007); Pareto Analysis Step by Step; Accessed 09th Dec 2007; Source: /pareto-analysis-step-by-step.html?gclid=CLy52uKjnp ACFQ2WEgod2zbo7wLi Li: (2007); Fashion Magnates' Supply Chain Contest; 08th May 2007, Accessed 19th Nov. 2007; Source:/index.php?categoryid=Vm10YVlWVXhVbk5SYkVwUlZrUk JPUT09K1M=&p2_articleid=Vm10YWIyUXlTblJWYWs1UlZrUkJPUT09K1M=&p2_p age=2Mason-Jones, R and Towill, D.R. (1997): Information enrichment: designing the supply chain for competitive advantage. Supply Chain Management. Vol. 2, No. 4 – pp. 137-148Mason-Jones, R, Naylor, J.B. and Towill, D.R. (2000): Engineering the leagile supply chain. International Journal of Agile Management Systems. Vol. 2, Iss 1. pp.54Machouca J, Lewis M, Ferdows K; Zara's Secret for Fast Fashion; 21 Feb. 2005; Accessed 18 Nov. 2007; Source /archive/4652.htmlNaylor, J.B, Naim, M.M. and Berry, D. (1999), Leangility: interfacing the lean and agile manufacturing paradigm in the total supply chain, International Journal of Production Economics, Vol. 62, pp.107-18Olhager J, Selldin E, and Wikner J; (2006); Decoupling the value chain; the international journal of value chain management; Vol. 1, No. 1; abstract; Source:/search/index.php?action=record&rec_id=9021&prevQuery =&ps=10&m=orTowill D R., Naylor B. and Jones R M; Lean, agile or leagile? Matching your supply chain to the marketplace;International Journal of Production Research, 2000, VOL. 38, NO. 17, 4061- 4070; ISSN 0020-7543Velde L. N. J and Miejer B. R; (2007); A system approach to supply chain design with a multinational for colorant and coating; accessed 10th Dec. 2007; Source:/mcn/pdf_files/part6_5.pdfWalters D; Demand chain effectiveness – supply chain efficiencies; A role for enterprise information management; Journal of Enterprise Information Management; Volume 19 Number 3 2006 pp. 246-261。

企业管理案例分析题及解题思路(四)模板

企业管理案例分析题及解题思路（四）18：苹果公司的控制1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。

但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问世。

在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。

百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。

为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。

可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。

为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。

为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。

此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。

这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司，这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多。

问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何?(2)其他什么样的计划可用于组织的控制?参考答案：(1)计划和控制是一个问题的两个方面。

管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。

计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。

没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。

因此，计划是控制的前提。

(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。

1．新新公司变革前总部远离业务部门，业务部、设计部，市场部分工有冲突，工作难以协调，组织变革后，虽然撤消了市场部，但组织机构仍采用直线织能制，无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。

2．新新公司第二次变革设立了广告客户经理(项目经理)，目的在于向矩阵式结构发展。

香港百富勤案例解析

查百富勤的报告中表示，没有证据显示百富勤倒闭涉及任何欺诈行为，它倒闭的原因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统。
2百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡业务部门强大的权力，特别是在经济不景气的时候，追求业绩的目标完全盖过了防范风险的意识，这种脆弱的企业风险管理文化，最终使百富勤的股东和员工付出了沉重的代价。
3调查还发现，在金融风暴下，泰国首当其冲，泰铢大幅贬值，期间，印尼盾也大幅下跌了70%，另外，由于利息飚升，百富勤在该区内投资的债券及股票价格暴跌，在短短的数月内，百富勤在该区内业务损失了好几亿元。为了争取业务，百富勤为印尼Steady Safe出租车公司提供了港币2.6亿元的过渡性短期贷款，这笔贷款的金额相等于百富勤资本金的15%，但Steady Safe公司的收入全为印尼盾，随着印尼盾汇价大跌和政府实施外汇管制，Steady Safe根本无法偿还这笔贷款，加上债券股票的损失，使百富勤的财务状况在短时间内急转直下，这反映了百富勤低估了利率和汇价波动的风险，最终导致倒闭收场。

企业管理案例集 - 世界大学城

企业管理小案例集个案一王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。

该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？个案二周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。

」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。

显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。

与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。

刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。

」问题：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？（二）你认为此类问题平日应如何防范？个案三王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。

因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。

王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。

这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。

然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。

至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。

《从零到卓越——创新与创业案例分析》教案第16课新创企业管理(二)

课题新创企业管理（二）课时2课时（90 min）教学目标知识技能目标：（1）熟悉企业的生命周期和成长的驱动因素（2）掌握企业成长的管理策略思政育人目标：（1）培养学生的大局意识和核心意识（2）引导学生形成使企业可持续发展的正确理念教学重难点教学重点：企业的生命周期和成长的驱动因素教学难点：企业成长的管理策略教学方法案例分析法、问答法、讨论法、讲授法教学用具电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学设计第1节课：课前任务→考勤（2 min）→问题导入（5 min）→传授新知（23 min）→案例分析（15 min）第2节课：探索活动（30 min）→多维评价（10 min）→课堂小结（3 min）→作业布置（2 min）教学过程主要教学内容及步骤设计意图第一节课课前任务⏹【教师】布置课前任务，让学生负责人将同学们上节课的作业上交到多媒体电脑上⏹【学生】完成作业，上交作业做课前的准备考勤（2 min）⏹【教师】使用文旌课堂APP进行签到⏹【学生】按照老师要求签到培养学生的组织纪律性，掌握学生的出勤情况问题导入（5 min）⏹【教师】提出问题：你认为影响企业发展和成长的因素有哪些？该如何使企业健康的成长？⏹【学生】举手发言用问题导入，让学生主动思考企业成长的驱动因素和企业成长的管理策略，激发学生的求知欲传授新知（23 min）⏹【教师】讲解教学内容通过讲解，播放视频、举例等教学一、企业的生命周期通常来说，企业成立后需要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。

（一）初创期初创期是企业不断摸索、学习和求得生存的阶段。

（二）成长期成长期是企业快速发展的阶段。

（三）成熟期成熟期是指企业扩张到一定程度，市场占有率和收益达到最大化，企业声誉卓著的时期。

（四）衰退期衰退期是企业生命周期中的最后一个阶段。

二、企业成长的驱动因素（一）创业者1．创业者的创新能力2．创业者的成长欲望（二）创业团队1．创业团队的创业精神2．创业团队的专业水平3．创业团队的组织方式（三）市场在市场经济的背景下，市场是企业生存的根本。

[精解]百富勒案例剖析

百富勒案例分析1998年1月1日，百富勤投资集团公司（Peregrine Investments Holdings Limited）对外发出公告：“百富勤已委托普华（Price Waterhouse）会计师事务所作为清盘人，进入法律程序进行清盘。

”这就意味着除日本之外的亚洲最大的独立上市投资银行宣告破产。

十年铸就辉煌历史百富勤投资集团有限公司（以下简称百富勤）于1988年底在香港创立，杜辉廉任集团主席，梁伯韬任董事总经理。

经过十年的努力，百富勤从4000万美元起步，发展成为拥有240亿港元总资产、126亿港元市值，包括融资、投资、证券、期货及外汇经纪与资产管理等多种业务在内的香港最大的投资银行，最辉煌时曾跻身《财富》杂志全球500强之列。

1989年9月，百富勤以3亿港元从李嘉城手中购入当时市值14亿港元的广生行。

1990年2月，从香植球手上收购泰盛国际。

大陆对百富勤的熟识是从百富勤承担国有企业H股在香港上市业务开始的。

1992年，邓小平南方谈话之后，上海发展神速，急需资金，梁伯韬协助安排上海在港的窗口单位——上海实业上市，带动了香港的红筹热，梁伯韬本人也因此获得“红筹之父”的美誉。

之后，百富勤曾安排多家国有企业A股上市，为它们募集了大量资金。

1996年5月，百富勤为北京控股安排了上市，获得1200多倍的超额认购。

当时，是百富勤最为风光的日子。

凋零于亚洲金融危机1997年7月，正当百富勤继续雄心勃勃地扩张的时候，亚洲金融危机爆发了。

由于百富勤大量投资于东南亚市场，这些国家的货币及股市狂泻对它造成了无法弥补的损失。

其中一个致使性的直接打击是：百富勤为印尼Steady Safe出租车公司提供了2.65亿美元的无担保货款，以寻求为该公司包销一笔高息债券。

但由于百富勤没有对该公司的财务状况进行认真的分析，在亚洲金融危机日益加剧的情况下，该公司未能发行债券，难以偿还欠百富勤的巨额债务。

由于印尼盾连创新低，汇率从危机爆发前的1美元兑换6000多印尼盾。

【培训案例】培训与开发案例

培训与开发案例案例分析一：对林亚卿的培养甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。

林亚卿经过一系列的工作变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理,他手下辖有多家专卖店的经理人员.迄今为止,林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能,但他没有受过任何正式训练。

作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。

公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。

很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务,因为它将更多地涉及整体规划、财政体制、各职能部门协调关系.而林先生的成功主要在于他销售方面的业绩。

公司想继续留用林先生，但需要为他制定一个开发计划。

问题：请你为林先生制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理由。

案例分析二：快活林快餐公司快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已由11家分店组成的连锁网络了。

不过,公司分管人员培训的副总经理张慕廷却发现,直接寄到公司和由消费者协会转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。

这不能不引起他的不安和关注。

这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及及主食的品种、味道、卫生不好,价格太贵等；但更多的是投诉服务员的服务质量的。

不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底,语言不文明，而且业务知识差,顾客有关食品的问题，如菜的原料价格,烹制程序等一问三不知，而且有的抱怨店规不合理，而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。

张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好,也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作一天半天岗前集训，有的甚至未经培训就上岗干活了，当然影响服务质量.服务员们是两班制。

张副总指示人事科杨科长拟订一个计划,对全体服务员进行两周业余培训,每天三小时,开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程.张副总还准备亲自去讲公司文化课，并指示杨科长制定服务态度奖励细则并予宣布,培训效果显著,以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封.问题：1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是那些内容？3、请列出一份课程提纲.你会采用什么样的教学方法？为什么？案例分析三：三瑞制造公司王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了三瑞制造公司.这是一家大型国有企业，除了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制造和装配业务.王鹏进入三瑞公司后，就在总公司人力资源部担任培训师。

管制陷阱的案例

管制陷阱的案例篇一：案例二案例二警惕中国的比较优势陷阱本质上的中国特色,使得中国贸易虽大不强。

世界经济论坛公布的《20-20年度全球竞争力报告》（以下简称“报告”），根据报告引进的全球竞争力指数(GCI)，排名前五位的国家依次是：瑞士，新加坡，美国，芬兰，德国。

亚洲列入前十名的国家有：新加坡(第2名)、日本(上升3位到第6名)和中国香港(第7名)。

中国排名上升至第28位。

但仍与中国世界前列的贸易地位极不相称,且也提醒中国贸易需要警惕“比较优势陷阱”。

所谓“比较优势陷阱”是指一国(尤其是发展中国家)完全按照其以自然条件形成的比较优势（即要素禀赋理论中的比较优势），生产并出口初级产品和劳动密集型产品。

虽然这些国家在与技术和资本密集型产品出口为主的经济发达国家的国际贸易中也能获得利益，但因其贸易结构的缺陷，这些国家总是处于不利地位，于是就被学者称之为落入了“比较利益陷阱”。

发展中国家片面崇拜比较优势理论,在国际分工中过于偏重劳动密集型产品,虽然依旧能获得些许利益,但在长期中却会面临贸易结构不稳定,总是落后于人的“比较优势陷阱”。

这一陷阱以两种方式出现,一是发展中国家由于长期在国际分工中处于低附加值环节,使得贸易利润下降,缺乏改善贸易结构的物质基础,并形成了对劳动密集型产品生产的路径依赖；二是发展中国家在发展高新技术产业贸易时过于依赖发达国家的技术引入,进而缺乏创新能力,以至于长期陷于技术跟进状态,被迫受制于人。

中国已经面临踏入“比较优势陷阱”的风险。

加工贸易在中国贸易方式中占据半壁江山,以及外国企业在中国贸易中的绝对主流地位,都客观说明了中国贸易对劳动力资源丰富这一传统比较优势的较强依赖,这不仅使得中国在国际分工中处于弱势地位,而且也让中国贸易长期形成了对劳动力比较优势的依赖,这为中国贸易转型,走高附加值道路带来了困难,而这也正是通向“比较优势陷阱”的第一条潜在道路。

此外,中国在发展高新技术产业贸易时,依旧走加工、组装的老路,在技术变革上过于依赖进口更新,造成了“产品顺差、技术逆差”的尴尬现状,这对中国树立自我品牌,寻求自主技术创新带来了结构性瓶颈,中国高新技术贸易的长期可持续性发展因此受到制约,而这也构成了通往“比较优势陷阱”的第二条道路。

成功与失败的激励案例分析

在企业对员工进行激励的实践过程中，我们还可以发现其他一些值得注意的问题，集中起来主要是以下几点：
第一，需要为员工创造发挥潜力的环境。C 公司是近年来发展势头旺盛的摩托车制造企业，十多年前它由一家投资数十万元的小厂起步，由于经营得当，又赶上良好的发展机遇，到今天已成为全国知名的摩托车制造巨头之一。该公司是民营企业，近年来随着市场竞争的加剧，其总裁迫切感受到需要从根本上解决企业内部管理混乱的局面，因此，曾经一次性以高薪招聘七名拥有名牌大学硕士学位、经验丰富的管理人才加盟企业。但在经过一年的磨合之后，除一名员工选择继续留在企业从事销售管理工作外，其他六名高级人才都不约而同地选择了离开。其原因是相似的，即认为企业虽然花高薪引进了他们，由于历史的原因，家族式的管理模式并未从根本上改变，而总裁只希望他们能在现有的状况下利用他们的经验和专业知识解决一些表层的问题。比如实行管理制度化，就必然会进行部门和岗位的调整，而这必然会涉及部分老员工的切身利益，这些老员工有的是公司元老，有的是总裁的亲戚、朋友，由于缺乏有效的来自最高管理层的权力支持，企业管理流程的改革不了了之，无奈之下他们只能选择离开。
资源支持：针对每个员工的不同特点和水平的差异，分别为其设定瞄准的目标对象———知名编辑，并对这一目标对象进行了具体的分析，其优秀、值得借鉴的地方在哪里，员工如何进行学习，都有较为详细的指导和帮助；并且，公司还利用各种资源，创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会，创造员工成名的机会，因此，其激励最后才能落到实处，从资源上保证了员工能够实现激励的目标。在 B 公司中，情况就大不一样，其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是，在激励实践的过程中，公司未能提供必要的资源支持，比如资金、技术、后勤服务等。员工在工作过程中，随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求增加，对达成的订单的后续服务需求增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求，并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现，如此恶性循环，最终导致了公司的濒于破产。

国开作业《现代管理原理》管理实训：第九章走近一位成功的领导者参考（含答案）249

成功的领导者案例分析日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。

丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。

丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。

排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。

因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。

使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。

所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。

材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。

通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。

管理案例分析1

管理学案例分析案例分析的一般要求分析案例要遵循理论联系实际和实事求是的原则，做到全面客观、以案论理。

通过分析案例，阐发事理。

从具体的案例中推导出一般的原理，总结出具有指导意义和示范意义的价值。

在进行案例分析时，必须努力做到：（1）言之有据。

言之有据，即分析必须是有根据的，这个“根据”包括事实根据和理论根据。

事实根据就是案例所提供的内容。

在分析时，我们不能离开案例所提供的材料，分析过程中所引用的其他材料也必须是真实的。

不能以偏概全，更不能以假为真；理论根据也就是必须正确运用相关的原理，分析过程必须符合基本的原理。

（2）言之有理。

言之有理，要求案例分析的过程必须是有说服力的，分析的结论应该反映了客观的真理，不可以以偏概全，不可以主观臆断。

分析时提出的有关解决问题的办法、措施、对策等，必须是具体可行的、针对了客观真实的。

一句话，观点和材料必须是统一的。

（3）言之有序。

在分析时，对所提问题要一一展开和层层推进。

在展开说明时，要注意逻辑性，不能在材料和观点之间作平行推移，同时要注意分析的语言要规范，避免语言的随意性。

在案例分析时应该尽量避免：就事论事、牵强附会和生搬硬套。

阅卷时请注意阅卷时，老师们请注意，不要太拘泥于提供的参考答案，只有考生有针对性地回答问题，言之有据、言之有理，都应该酌情给分。

补充案例1陈跃在大学念的是园艺，现在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对生产管理是外行，因此工作就特别认真、卖力。

从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足。

吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长，他所辖的三位组长，陈跃就是其中的一位。

吴亮最初对陈跃的印象非常好。

不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题，而问题的症结就在陈跃身上。

原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料，一会儿运不锈钢到清洗房，有时候交成品去给质检科检验，有时候则忙于产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的事。

这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

”这就意味着除日本之外的亚洲最大的独立上市投资银行宣告破产。

十年铸就辉煌历史百富勤投资集团有限公司（以下简称百富勤）于1988年底在香港创立，杜辉廉任集团主席，梁伯韬任董事总经理。

1989年9月，百富勤以3亿港元从李嘉城手中购入当时市值14亿港元的广生行。

1990年2月，从香植球手上收购泰盛国际。

大陆对百富勤的熟识是从百富勤承担国有企业H股在香港上市业务开始的。

之后，百富勤曾安排多家国有企业A股上市，为它们募集了大量资金。

1996年5月，百富勤为北京控股安排了上市，获得1200多倍的超额认购。

当时，是百富勤最为风光的日子。

凋零于亚洲金融危机1997年7月，正当百富勤继续雄心勃勃地扩张的时候，亚洲金融危机爆发了。

由于百富勤大量投资于东南亚市场，这些国家的货币及股市狂泻对它造成了无法弥补的损失。

其中一个致使性的直接打击是：百富勤为印尼Steady Safe出租车公司提供了2.65亿美元的无担保货款，以寻求为该公司包销一笔高息债券。

但由于百富勤没有对该公司的财务状况进行认真的分析，在亚洲金融危机日益加剧的情况下，该公司未能发行债券，难以偿还欠百富勤的巨额债务。

由于印尼盾连创新低，汇率从危机爆发前的1美元兑换6000多印尼盾。

从最乐观的角度来看，即便收回这笔货款没有任何问题，百富勤由于巨大的汇率风险也损失惨重。

公司在东南亚其他国家的业务在这场危机中也遭受了不同程度的损失，尤其是泰国的业务损失最为严重。

而香港股市的下跌使百富勤内伤加剧，1997年7月至10月，百富勤在香港股市上的损失至少应在2亿港元以上。

整个公司财务出现严重的危机。

1997年11月，百富勤宣布全球裁员275名，接近当时总员工数的15%，希望以此应对危机，但节约的成本与金融风暴中的损失相比只是杯水车薪，根本无济于事。

此时，百富勤决定引进战略投资者。

1997年11月16日，瑞士苏黎世集团承诺认购2亿美元的可赎回可换股优先股。

12月16日，美国第一芝加哥银行也承诺认购2500万美元的可赎回可换股优先股。

然而，随着1998年初亚洲金融危机进一步恶化，1月9日它们都宣布取消已承诺认购的优先股。

在此情况下，百富勤不得不申请清盘。

不久，法国国家巴黎银行入住百富勤，梁伯韬和员工都进入了新公司。

昙花一现的背后历经两年的翔实取证，香港政府于2001年3月26日公布了百富勤破产的调查报告。

报告指出：导致百富勤倒闭的主要原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统不足，百富勤的文化也过分强调创造生意而忽视基础监管系统的建设，并建议香港特区政府取消前百富勤董事杜辉廉等四人再出任香港公司董事的资格，梁伯韬则因为自己分管的业务状况良好而无须承担责任。

作为一家在东方文化环境中成长起来的投资银行，百富勤在很大程度上带有家长式的色彩，对于主要的高层管理者缺乏有效的制度。

百富勤先后在欧美、亚洲多个国家开设分支机构，杜、梁二人主要按照区域进行分工，杜辉廉主要负责欧美及东南亚，而梁伯韬主管中国大地及港台地区。

杜辉廉在自己主管的业务领域内独断专行，被人称为“国王”。

在金融危机中，百富勤的高层管理者并未妥善部署相应的防范措施。

集团主席杜辉廉没有确保风险管理，尤其是在Steady Safe 这一个案中表现失误。

董事兼财务总监黄永昌在内部审核报告上处理不当，特别是在1996年年报的信货管制中描述失实。

集团中的百富勤定息债券公司董事及财务顾问伍健文在信货风险管理方面没有在适当的时候及地点预先提醒杜辉廉，对于长期资产没有审慎处理。

百富勤定息债券公司董事总经理李爽镇曾拒绝应用集团的信货风险管理去处理定息收入业务，导致他在Steady Safe的交易中判断错误。

▲、主要启示有效的制度创新是企业发展的巨大动力，而制度创新不到位则是企业失败的重要原因。

从华侨城的崛起和百富勤的破产上，我们可以很好地体会到这一点。

1.企业的可持续发展离不开企业持续的体制创新由过去的一片荒野滩涂发展成为今天的一座现代化海滨城区，由原来的几家“三来一补”小企业发展成为现在拥有50余家全资、控股和参股企业的跨地区、跨行业、跨国际经营的大型国有企业集团，华侨城的发展史，其实就是企业在体制创新中追求成长的历史。

百富勤的破产则从反面印证了这一点。

尽管百富勤致力于以现代企业治理结构来改造其客户企业并推动它们上市，但其自身的治理结构仍然存在着明显的缺陷。

杜辉廉在百富勤是“国王”，他说一句话、做的每一个动作都有着举足轻重的地位。

在这样的治理结构下，就很容易导致不顾基本的风险管理原则、摈弃内部可能的制衡机制和监控机制而进行孤注一掷的投资冒险。

2.优秀的企业家对于企业的体制创新至关重要从着手自身职能转变，到进行产业结构调整；从化解企业经营危机，到加快集团在全国的布局，在华侨城的发展史上，一系列关乎全局的战略举措均出自于企业高层管理团队对内外部环境变化清醒认识基础上的主动变革与积极回应。

华侨城两任领导团队除具备洞察市场的敏锐眼光和娴熟的经营能力之外，强烈的事业心和崇高的责任感是其引领企业面临风险、接受挑战、勇于变革的最直接动因。

企业家对于企业的重要意义，在华侨城演绎得可谓淋漓尽致。

百富勤之所以能够迅速崛起，杜辉廉、梁伯韬等领导人发挥了重要的作用。

而百富勤之所以很快破产，与企业领导人的失误有很大的关系。

据香港政府发表的独立报告表明，并未发现任何百富勤董事、管理人员和顾问有欺诈或不诚实行为，所出现的失责事项主要因为有关人员表现失当，而并非蓄意为之。

由于习惯于家长制的工作作风，导致企业有效的治理结构的形成严重滞后，终于未能经受住亚洲金融危机的打击。

3．企业的体制创新必须建立在有效风险管理的基础上企业的体制创新必须考虑企业的抗风险能力。

在这方面，华侨城历次的体制创新都建立在积极、稳当的基础上。

尤其是面对康佳亏损事件，华侨城能够沉着应对，有条不紊地展开对策，很快扭转了康佳所面临的不利局面，这是非常难得的。

对于百富勤来说，却过多地考虑市场拓展的需要，没有有效地考虑在体制创新中可能面临的各种风险。

因此，忽视风险管理，高风险的投资业务发展过多，在市场发生重大动荡时，公司抵御风险的能力很弱。

在我国，不少投资银行的风险内部控制体系还不是很完善，这一问题尤其应引起重视。

在投资银行的规模较小时，问题还不容易暴露出来。

但随着其规模的扩大，风险管理和内部控制的重要性就会与日俱增。

4.企业的体制创新需要有超前的眼光正如任克雷所言，企业的变革之本在于：积极调整企业的“生产关系”以适应企业“生产力”不断发展变化的需要；而企业的变革之道则在于：培育包容变革的企业文化和建立强调效率的规则流程，以使企业永葆生机和活力。

通过贯彻《华侨城宪章》和实施科尔尼方案，华侨城从文化和规则两个维度，主动、大胆、持续地进行改革实践并初获成效，使得变革与创新开始逐步摆脱个人行为的色彩，成为存活于企业肌体当中的一份天然基因，华侨城打造“百年老店”用心可见一斑，华侨城的成功亦在于此。

而当我们反思百富勤的兴衰历史的时候，我们就很难发现这种超前的眼光。

如果没有建立完善的治理结构的超前眼光，即使更多的百富勤奇迹在中国市场上出现，也会有同样多的百富勤悲剧在中国市场上演。

任克雷说，企业为自己“立宪”，实际上是一种企业文化的具化，应该主要由企业根据自己的实际情况来定。

一些企业发展到一定阶段感到艰难，可能不仅仅是资金、技术、人才的问题，而是文化的包容性太弱。

“企业在变革中，最大的敌人是自己，过去的成功很可能会成为明天的陷阱。

因为听到的溢美之辞太多，企业的忧患意识就会变弱，风险也就更大，如果你不主动改变基因，就会慢慢退化”，任克雷强调，华侨城“立宪”是希望开始新的征途。

华侨城的《宪章》涉及到集团定位、文化品位、运行机制、管理方略等七方面的内容，并对三个关键的问题作出了回答。

一是文化选择，要求贯通中西，适应未来变化；二是内部运行机制，但没有涉及中央与华侨城的关系，只讲了华侨城的内部关系。

主要包括下属子公司的产权制度与分配制度，下属子公司经营者的选拔、考核、激励与约束机制，在这个层面上试图创新并考虑了可操作性。

三是集团未来的经营思想，为了可持续发展，企业应该有哪些经营方面的核心理念和经营政策。

“好字优先”：经过三年多的不懈努力，东部华侨城在坚持自主创新、原始创新和引进消化创新的基础上，实现了从观光旅游转向休闲度假旅游、从都市娱乐旅游转向郊野生态旅游、从传统生态旅游转向现代生态旅游的三大战略突破。

作为国家生态旅游示范区，在规划理念上“求新”、“求奇”、“求特”，拥有独特标志性景观、山海湖一体的可持续性发展、蕴含中国传统思想、展示现代科技新发展、展示现代艺术新发展等五大特色，打造东部华侨城项目精品。

“生态环保优先”：东部华侨城在规划、设计、建设和管理的各个方面都始终坚持三项基本原则来保护自然资源、景观和生态平衡。

原则一：尽量少扰动或者不扰动山、水、植被。

原则二：项目建成后，加强对山、水、植被的保护。

原则三：充分利用无污染、可循环的能源进行产品设置和开发。

在生态环保方面，东部华侨城做了大量富有创新意义的工作，形成了云中风车、太阳能发电、大侠谷瀑布、水土保持、人工湿地、水能发电、节能设备、污水处理站、茶山林海、绿色运营等循环经济十大亮点。

国家旅游局、国家环保总局和深圳市人民政府分别授予了东部华侨城“国家生态旅游示范区”和“循环经济标兵单位”等称号。

“效益优先”：2007年7月28日，经过近三年的规划与建设，东部华侨城项目一期（含茶溪谷、云海谷、茵特拉根酒店、矿泉S P A、缆车、小火车等）对外正式试营业，9月28日湿地花园对外开业。

自7.28试业以来，获得了良好的社会效益和经济效益，实现了当年开业，当年盈利。

截至2007年12月31日，总计营业收入近8亿元，利润总额和实现税金均过亿元，根据项目投资市场分析和效益预测，东部华侨城项目在投资回收期内累计可为深圳市提供约30000个就业机会，按照国际通行的旅游景区每售出一元门票可创造6-7元边际收益的计算方法，项目将为深圳市增加275—315亿综合收益，可累计增加税收40-50亿元。