华润锦纶行动学习方案

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3）45天的效应
工期提前45天赢得了客户的信任，拴住客户的心：

当日本厚木总经理收到我们的样品时，十分惊讶，表 示难以臵信。

韩国南南公司原是我们一个需求量很少的客户，目前， 来自他们的公司的订单是原来的10倍。
浪莎、华锺是我们优良大客户，过去供货严重不足， 现需求量增加20%。 出口德国、日本量增加50%以上。
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二、质量管理
成果：一次性试车成功； 工程质量和产品质量双达标； 产品定位准确,得到客户及市场的认可； 当月投产，当月见效益。
2006年3月-6月实现利润（万元）
2006年 3月 4月 5月 6月 税前利润 341 408 425 437 增加额 (定比） 67 84 96 增减对比% (定比） 19.60% 24.60% 28.15%

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体会三：调动每个人的激情、创造力和责任感

“通过行动学习解决的是大家日常工作中遇到的实实在在问题，
能够提升我们学习的能力和工作的业绩，能够点燃我们的工作 热情，增强每个人的使命感”；



“对公司的发展大家有动力、有奔头”；
“提高了个人的自身素质,对个人的前途有信心”；
“华润锦纶只能自己解救自己，华润锦纶的发展只能靠自己”；

“对华润锦纶而言，行动学习的价值不仅是取得一个技改项目的成
功，而且摸索出了一套基于行动学习的项目管理方法，为以后的项 目建设积累了非常宝贵的财富”。
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存在的不足：

运用行动学习工具不熟练，在确认问题、摆现 象阶段对问题和现象区分不够清晰；

行动学习研讨层面没有深入到车间及班组层面；
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附： 第六部分
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制定解决交叉作业的措施：


根据交货的先后顺序，做到先卷绕，后纺丝。 合理搭配人员，分成多个工程小组同时施工，设 备组2个，电气组6个，管道组3个，外协组6个； 对需要突击完成的任务，集中优势兵力，临时将 两小组合并成一个安装队。 现场指挥，协调工程进度，及时调整安装计划。 合理安排施工，6个小组在狭小的空间内同时作业， 但互不影响。
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解决交叉作业——第八次研讨会
利用行动学习方法，对项目进行充分研讨和交流， 聚焦重要性问题，找到了影响此次工程项目成 败的关键因素——“交叉作业”
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以往交叉作业是影响工程进度的主要因素， 同时也是影响安全的关键因素。本次将交叉作 业做为单独的课题进行研讨。根据培训老师的 指导，我们运用头脑风暴法、群体列名法列出 了影响交叉作业的因素：


10月25日，经过16个小时的紧张工作，气动柜顺利搬 迁，两条生产线顺利开车生产。搬迁取得圆满成功。
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“飞雪严冬抢工期”——第三次研讨会


2005年冬，烟台地区气候恶劣，遭受百年不遇的雪灾， 持续时间之久，给施工带来了严重的影响。土建工程 作为工期的基本保证因素，必须要及时完成。 针对恶劣天气情况，行动学习小组再一次展开研讨， 通过群策群力、头脑风暴等方法，制定了“加快土建 施工，尽量避免冬季封冻困难”的行动学习计划，采 取在雪灾期间进行室内土建项目施工，以及加防冻剂、 盖草帘、拉挡风帘等有效措施，保证土建的质量和进 度，为工期提前打下了坚实的基础。
序号 1 2 3 4 5 行动 增加操作工 聘特殊工种 设现场总指挥 细化网络图 图纸审核 责任人 邹惠玲 邹惠玲 王德广 毛志鹏 刘玉忠、朱林 时间 开始 05.12.1 06.3.1 06.3.1 05.11月底前 05.11月底前 结束 06.1.5 安装结束 安装结束 进度跟踪检查 负责人/时间 向明 王德广 向明 王德广 王德广
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管道焊接——第九次研讨会
2006年3月18日，项目到了冲刺的关键时刻，为提早 满足市场的强烈需求，提出：抢占产品市场，务必赶在 4月25日前全面开车。 目标已定必须达到，没有讨价还价的理由，4月25日 开车的目标坚决不能更改，要求项目组成员“不允许打 退堂鼓，即便是言语上也不许有动摇”。 研讨会上，大家讨论的非常激烈，纷纷把自己分管工 序的难点提出来。利用五种集体研讨方法，最终把提前 开车的难点聚焦到管道焊接。
每个安装小组新老人员搭配，以老带新。
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除了正常设备维护，其它维修人员全部参与安装， 日常生产出现紧急情况时，再临时抽调人员抢修。 发扬协同作战的作风，“前纺缺人后纺帮，后纺缺 人前纺帮，全员参与，齐上阵”。例如：公司全体 齐上阵，共铺设各种电缆11.54万米。在铺设动力 电缆时，当时工期要求十分紧，各部门共抽调100 多人，大家不分职务高低、不分男女老幼、不分力 量大小，苦干3天，铺设电缆10000多米，保证了项 目顺利进行。
常的方式来推动，根本不可能在销售旺季前完成。因此， 项目在工期和质量等方面都面临巨大压力和挑战。
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二、集团雪中送炭，提供项目经验和行动学习 方法

2005年10月9日、10日集团召开常熟电力项目经验交流会， 我们不仅学习了兄弟单位的先进经验，还被列为集团工 程项目管理行动学习五家重点跟踪单位之一。

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成果：计划工期267天，实际222天，提前45天 利用行动学习，有效整合以往项目管理的经验，发 挥每个人的积极性和创造力，取得工期、成本、质 量的全面优化，最终实现了工期提前45天的成果。
KPI 指标 项目工期 首线投产工期 项目总工期 立项指标 结果指标 提前天数 220天 267天 206天 222天 14 45
华润集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会交流材料之三
行动学习见成效 工期提前45天
——四条纺丝线技改工程项目介绍
烟台华润锦纶有限公司 2006年8月
1
目
录
第一部分：市场催生的项目 第二部分：项目的关键问题 第三部分：行动学习保工期
第四部分：其他成果介绍
第五部分：行动学习的体会 第六部分：行业利润对比
行业利润对比
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1、锦纶盈利能力年年提高
主要指标 主营业务收入万元 利润总额万元 净利润万元 总资产万元 所有者权益万元 净资产收益率％ 总资产报酬率％ 销售利润率％ 2003年 23196 2537 1977 24237 18633 10.61% 10.47% 10.94% 2004年 24292 3266 2634 29158 20905 13.32% 12.23% 13.44% 2005年 32476 3414 2941 33133 23846 13.14% 10.96% 10.51% 2006年1-6月 16733 2309 2020 36166 25866 16.25% 13.33% 13.80%
工期提前45天 “拧干的毛巾还有水”，成本还有空间 开车一次性全面成功 新线产品与原有生产线产品（批号）一致
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体会二：促进项目成员之间的高效沟通

通过行动学习研讨，使大家充分认到：不论谁负责的 项目出了问题或者进度慢，都可能影响到自身负责的
项目进度，进一步树立大家全局观念。

每天一次的项目沟通例会，进行各人员、工具、设备 的合理调配，使各分项目进度按照主次有序进行,衔接 更加顺畅。 遇到问题大家一起研究，一起制定解决方案。
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第四部分
其他成果介绍
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一、成本管理
成果：预算7500万，实际造价6661万，节约839万。
“拧干的毛巾还有水”，将全过程成本控制进 行到底
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降低成本措施:
措施一：选择性价比最优的设备
措施二：自行调试，节省调试费30万美元 措施三：自行设计安装，节省安装费150万 措施四：材料采购看大市 措施五：财务政策及国产化
同一项目交叉 楼层间施工 电气与管道 特殊工种数量不足 各组同时使用工具 交叉作业的影响因素 不同项目交叉 方案不详细 安装临时改变 设备数量不足 土建与管道 设备存放与安装空间不足 土建与空调 责任人不明确 空调与卷绕 电气与管道
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聚焦关键问题“合理安排交叉作业，缩短工期”。根 据因果分析网络图、重要性矩阵，群策群力，把问题 转化成目标，最终达成一致，确立目标：“合理安排 交叉作业，确保49天完成安装”，并制定了行动学习 计划： 合理安排交叉作业，确保在主设备到厂后49天完成安装 问题
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质量保证措施：

三级质量检查制度


制定周密开车调试预案
逐筒测试，保证产品质量。
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三、安全管理
目 标：安全零事故 成 果：实现了安全零事故 保障措施： 各级领导重视；

建立项目安全考核指标； 所有工程分级检查、落实；
பைடு நூலகம்
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第五部分
行动学习的体会
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体会一：鼓励建立撑杆跳式的目标


常熟电力的经验和行动学习方法，成为我们应对项目管
理压力和挑战的有效武器。
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三、项目实施过程:

项目正式启动：05年8月31日。
项目准备阶段：05年9月至06年2月。 项目实施阶段：06年2月～4月，主体设备安装阶段。
生产调试阶段：06年4月13～27日，四条线调试开车。
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第二部分 项目的关键问题

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制定了解决措施： 管道安装细分为3个小组，合理配备管道工并搭配相应 的设备，3个小组各自为战，齐头并进，每一条管道按进 度进行，保证管道安装总任务的完成。 “先生产，后完善”：非关键性工程拖后完善（如空 调保温系统、电缆桥架盖板等） 部分工程施行外包 从职能部门抽调人手 加班加点

在最后30多天的时间内，发起最后冲刺，胜利完成了 预期目标，圆满完成了此次“四条线”的技改工程项目。
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2）客户逼出来的45天 “电话恐惧症” 由于产品供不应求，无库存，营销部的业务 人员患有一种奇怪的症状—“电话恐惧症”。 害怕接到客户催要货物的电话。对四条纺丝 线的产品更是焦急。