联想跨国并购IBM案例
中国企业并购经典案例
中国企业并购经典案例中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。
这些并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经济发展起到了积极的推动作用。
以下是几个具有代表性的中国企业并购经典案例。
1. 联想集团收购IBM个人电脑业务2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电脑业务。
这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。
通过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全球市场的份额。
这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。
2. 海尔收购施泰德电器2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国施泰德电器公司。
这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全球领先的品牌知名度。
通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。
3. 阿里巴巴收购饿了么2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国在线外卖平台饿了么。
这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。
通过与饿了么的合作，阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享和协同发展。
4. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德国机器人制造商库卡。
这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了强大的技术实力和国际竞争力。
通过引进库卡的先进技术，美的集团加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。
这些经典的中国企业并购案例充分展示了中国企业在国际并购中的实力和决心。
通过并购，中国企业不仅能够迅速扩大自身规模和实力，还能够获得先进的技术和知识，提高自身在全球市场的竞争力。
随着中国企业在全球舞台上的不断崛起，相信未来还将涌现更多成功的并购案例，为中国经济的可持续发展做出更大的贡献。
2004年联想并购IBM案例分析.doc
2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰2004年联想并购IBM案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
一并购背景：IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。
鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。
2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。
IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。
放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想公司与IBM重大并购案例分析
单位：百万美元
年份 总收入 亏损净额
2001年 100778 -397
2002年 9237 -171
2003年 9566 -258
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
• • •
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中： （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的 PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。 （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05 亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元 和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人 柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会 非执行董事。
毛利率表
年份 联想 IBM DELL
2001 13.3% 16.2% 17.7%
2002 14.8% 14.4% 17.9%
2003 14.8% 13.7% 18.2%
平均 14.3% 14.7% 17.9%
注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提 高到17%
• 由于联想在合并后的头三年不打算进行重
• 四、联想并购IBM 所受到的影响
•
• 1. 人才整合风险及其治理 • 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
联想并购IBM-PC业务案例分析
联想并购IBM PC业务案例分析铺垫：一、投资投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。
二、并购与跨国并购企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
图1 跨国并购结构图跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。
跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析：一、并购背景（一）并购双方简介联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。
IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
（二）联想并购IBM PC 案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
完整word版,联想收购ibm案例分析汇总,推荐文档
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例随着全球经济一体化的不断深化，中国企业在海外市场进行跨国并购的案例逐渐增多。
下面将为您介绍几个中国企业的跨国并购案例以及相关参考内容。
1. 联想收购IBM个人电脑业务中国联想集团是中国最大的电脑制造商之一，于2005年以18.05亿美元的价格收购了IBM个人电脑业务，并获得了ThinkPad品牌的所有权。
该交易使联想成为全球第三大个人电脑制造商，进一步提升了中国品牌在全球市场的影响力。
参考内容：- 这个案例体现了中国企业通过跨国并购获取国际知名品牌和技术，实现快速国际化的发展战略。
- 联想成功的关键在于对IBM个人电脑业务具有战略性的认知，并在整合过程中充分发挥自身优势，提升了产能和市场份额。
2. 海尔收购高斯贝尔电器海尔集团是中国最大的家电制造商之一，于2016年以28亿美元的价格收购了德国高斯贝尔电器公司。
这次收购对于海尔来说是一次全球布局的重要举措，加强了其在高端家电领域的国际竞争力。
参考内容：- 这个案例显示了中国企业通过跨国并购进一步拓展国际市场，提升品牌知名度和声誉的战略意义。
- 海尔通过与高斯贝尔电器的合作，进一步提升了其在高端家电领域的技术水平和产品质量。
3. 中国化工收购意大利普拉斯堡中国化工集团是中国最大的化工企业之一，于2018年以77.2亿美元的价格收购了意大利领先的轮胎橡胶生产商普拉斯堡集团。
这次收购使得中国化工在全球轮胎橡胶行业的竞争中取得了重要突破。
参考内容：- 这个案例突显了中国企业通过跨国并购获取先进技术和增强在全球市场的竞争力的战略意义。
- 中国化工通过与普拉斯堡的合作，进一步提高了其在轮胎橡胶行业中的综合实力和市场份额。
综上所述，以上案例展示了中国企业通过跨国并购取得了诸多成功，进一步提升了品牌影响力和国际竞争力。
这些案例的参考内容体现了中国企业在跨国并购过程中的战略思考和成功经验，对于其他中国企业在海外扩张和国际化发展方面提供了有益的启示。
企业合并案例
企业合并案例案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
谢谢观看
一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
2004年联想并购IBM案例分析
2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰2004年联想并购IBM案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
一并购背景：IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。
鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。
2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。
IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。
放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。
以小博大跨国并购案例,以联想并购IBM PC业务为例
中国以小博大跨国并购案例分析——以联想收购IBM全球PC业务为例摘要2004年12月8日，联想集团与IBM正式签署转让协议，在磨合了13个月之久后，联想集团以17.5亿美金的价格收购了IBM全球PC业务。
从此，联想全球PC业务排行由第九上升到第三，2013年，成为全球最大PC生产商。
联想集团国际影响力大大加强。
关键词跨国并购以小博大行业整合机遇跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称目标企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
1987～2008年全球并购案件数量和并购额均呈现出稳步上升的趋势，只不过2001年以后全球并购波动性明显增强。
1987年全球并购数量是1174件，并购交易额为973.1亿美元；2001年全球并购数量增加到8098件，交易额达到7304.4亿美元；2007年全球并购数量达到创纪录的10145件，交易额达到1.64万亿美元。
20年来，全球并购数量扩大了8.6倍，交易量扩大了16.8倍。
据UNCTAD统计数据,1988年至2003年,我国企业累计跨国并购总额为81.39亿美元,其中大部分发生在1996年之后。
1997年之前,跨国并购额年均仅为2.61亿美元,但从1997年开始,并购额迅速增大,2003年为16.47亿美元,2005年则高达65亿美元。
而2007-2013的数据显示中国近年来的海外并购案例数和总金额均呈现上升趋势，比07年前有了很大的提升（如下表所示）：来源：私募通不难看出，自联想2005年正式收购IBM全球PC业务成功后，为国内企业提供了不少并购经验而且多数是以小博大，以弱对强。
下面将以联想收购IBM全球PC业务进行以小博大的跨国案例分析。
收购背景来源：网络整理从上表我们不难看出，联想集团即使发展很快很好，但与IBM相比，其在PC 业务上的差距还是比较大的，尤其是在一些核心技术的研发和全球市场份额的占有上。
产业经济学案例分析：联想收购IBM的PC部门
一、案例简介2014年12月8日发生的一件并购案让全球的IT业为之震荡。
联想宣布以17.5亿美元售后IBM全球PC业务。
IBM高管沃德出任新联想集团的CEO，杨元庆改任董事长、柳传志退居幕后。
联想集团宣布收购计划之后，几经周折才获得了美国政府批准，并在2005年5月1日正式完成交易。
华尔街日报有评论说，这是联想用进取的创新精神取得的无与伦比的战略突破，联想集团以17.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，实现了梦寐以求的国际战略；IBM则寻找了一个中国战略伙伴。
同时也有评论说，联想的出价太高了，其收购的并不是一项盈利业务。
因此不会增加该公司的收益。
但无论如何，该案例都是中国产业跨国并购领域中最值得回味的事件之一。
二、收购背景每一个产业都有一定额周期：从萌芽、较少的竞争者，到发展、激烈竞争，再到整合、大规模的并购，从而形成相对稳定的市场格局。
一旦新技术或新的商业模式出现，原来平衡的格局可能被打破，进入新一轮的周期。
从这个角度来看，并购是产业发展到一定阶段的必然结果。
而创新频率的加快，使得市场变数增加，从而也增加了并购的动机。
本案例中联想集团的主要业务是生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器、和外设产品，总部设在中国；在惠阳、背景和伤害设有PC生产基地，年产量约500万台；在厦门设有手机生产基地；在北京、深圳和上海设有研发中心；在中国拥有庞大的PC分销网络，包括4400家零售店；员工数约10000人。
联想集团股票已在香港联合交易所发行股票（代码992，系香港恒生指数，MSCI中国自由指数成分股，2004年11月总市值为202亿港元），并在美国发行存托凭证（代号：LNVGY）。
本次收购联想集团的股权结构为：联想控股有限公司持有57%，公众持有43%。
作为中国第一大计算机场上，联想的成功从一定程度来说也标志着中国计算机产业的成功，中国已成为仅次于美国的全球第二大计算机市场。
但是联想在中国计算机市场占据的市场份额已逐渐在被国际厂商所蚕食，为寻求新的增长点，联想谋求转型并于2004年年初进行了大改组，面向大客户开始应用直销的商业模式，还放弃了两年前制定的走多种经营路线的战略方针，集中全力发展核心业务——PC业务。
案例联想收购IBM
案例联想收购IBM2024年10月，联想集团宣布以21亿美元的价格收购IBM的x86服务器业务，这一壮举引起了全球业界的广泛关注。
这次收购交易不仅是中国企业首次收购美国科技巨头的重大标志，也意味着中国企业迈入了全球科技行业的新阶段。
首先，联想集团此次收购IBM的x86服务器业务有利于进一步提升自身在全球市场上的竞争力。
IBM作为全球顶级的IT科技公司，其x86服务器业务虽然在近年来面临了市场压力，但依然具备实力和技术实力，其品牌形象也深入人心。
通过收购这部分业务，联想可以迅速扩大在全球市场的份额，提高自身在IT领域的品牌知名度和美誉度，进而增加企业在全球范围内的影响力。
此外，这次收购也有助于联想加强在全球科技产业链中的优势地位。
随着全球科技产业链的不断发展和调整，各国企业之间的竞争愈发激烈。
通过收购IBM的x86服务器业务，联想可以获得更多相关技术和专利，提升自身的研发实力和创新能力。
这样一来，联想就能更好地参与全球科技创新的浪潮，推动中国企业在科技领域的崛起和发展。
从另一个角度来看，这次收购也是中国企业“走出去”战略的具体体现。
近年来，中国企业纷纷开始走出国门，积极参与全球产业链的竞争，通过跨国并购等手段实现自身的快速发展。
而联想集团正是其中的佼佼者，其先前曾收购了IBM的个人电脑业务，现在又再度实施收购IBM的服务器业务。
无疑，这次收购是联想集团“走出去”的重要里程碑，进一步提升了中国企业在全球范围内的影响力和话语权。
然而，面对这次收购，也不可忽视其中所存在的挑战和风险。
首先，收购IBM的x86服务器业务意味着联想将面临更多的压力和挑战。
IT行业竞争激烈，技术更新换代迅速，市场需求也在不断变化，如何在这样的环境中保持竞争力并不是件容易的事情。
其次，收购这部分业务还意味着联想需要承担更多的运营和管理风险。
毕竟，这是一笔庞大的交易，其中涉及的诸多问题和挑战需要处理和应对。
总的来说，联想收购IBM的x86服务器业务是一次具有重大意义的跨国并购案例。
决策案例-联想如何决定收购IBM PC
决策案例：柳传志--我们是如何决定收购IBM PC 业务的联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。
直到3个月后财报的出炉，联想人悬了几个月的心才安然回落。
于是，就有了柳传志首次披露联想收购IBM PC的决策内幕，联想首席营销官蒂帕克·阿德瓦尼详解新联想100日的甜蜜法则。
从中，你可以获悉在这100天内，新联想内部发生了什么？成功的秘密何在？未来，新联想能否将这股势头持续保持下去？8月9日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBM PC首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元。
20多天之后，在清华大学举办的首届亚太管理学院联合会年会上，联想控股董事局主席柳传志出现在90多位中外管理学院院长面前，详细披露决定收购的幕后故事。
以下是柳传志演讲的主要内容。
利益权衡去年12月8日，联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。
据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。
联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事？他们回答，多数都是不看好。
我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%～35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM。
我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。
我们做这个事情绝不是为让世界轰动。
这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。
第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务。
上世纪八十年代以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制造的企业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
试卷代号：8202上海开放大学2013至2014学年度第一学期期末考试《资本经营》 答题纸2013年12月一、 论文考试基本要求（详细要求请参见考核方案）：1. 把握资本经营课程精髓，运用所学的基本理论，结合我国改革开放三十多年以来企业的发展历程，结合所研究企业实际，写一篇论文。
这里强调，一定要理论联系实际，围绕一个主题，研究一个具体企业，用自己的语言写作，真正做到理论联系实际。
不能以单纯的理论阐述，也不要没有具体研究目标，泛泛而谈。
2. 文章要求观点正确、主题突出，结构合理、条理清楚、文字通顺。
3. 字数在2000字~3000字之间。
4. 题目自拟。
5. 论文考必须由学生自己独立完成。
若发现抄袭或雷同现象，一经查实，以零分计。
6. A4纸打印并统一打印格式。
学生提交考卷的时间结点为12月13日。
二、论文需打印在试卷上，格式要求如下：1. 题目：字体，宋体加粗；字号：小三号。
居中排列，上下各空一行。
2. 正文：（1）文字统一用5号宋体，每段起首空两格，回行顶格，多倍行距，设置值为1.25；（2）正文文中标题：一级标题:标题序号为“一”，用小4号宋体加粗，独占行，末尾不加标点。
注意：每级标题的下一级标题应各自连续编号。
三、请同学们下载此模版，不要删除本页（相当于封面）。
论文考的内容从第二页开始。
文章打印后，将第一页左侧相关信息填写清楚。
联想跨国并购IBM案例摘要：2004年12月14日，国内最大的电脑制造企业联想集团以12．5亿美元成功收购美国国际商用机器公司，也就是IBM．公司全球的个人电脑和笔记本电脑业务，收购完战后，联想集团将成为全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)。
这标志着国产电脑的国际竞争力得到了进一步加强。
此次收购IBM公司的全球个人电脑业务将使联想集团的业务规模从目前30亿美元扩大到120亿美元，全球市场占有率从2％上升到了8％左右。
联想集团不仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用IBM公司著名的“think”商标、获得了IBM品牌5年的使用权以及IBM公司遍布全球160个国家的庞大的营销网络。
一、案例背景（一）联想与IBM背景分析联想集团有限公司成立于1984年，由中科院计算机所投资20万人民币、11名科技人员创办。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑等电子产品。
全球员工总数约为19000多名。
在中国北京和美国被卡罗莱纳州设有两个主要运营中心，公司研发中心本别在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国的北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年的发展，联想登上了中国IT业界的顶峰，截止2004年，联想连续8年占据中国市场份额第一的位置。
IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。
其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。
另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。
软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
（二）并购背景在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，这是联想以及很多中国企业所面临的困境。
联想在创新方面乏善可陈，该公司此前的主要战略就是跟随行业标准的制定者——芯片巨头英特尔以及软件霸主微软。
联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。
由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言缩短库存周期至关重要。
此外，联想的领导者在国际经验方面仍然有一定欠缺。
目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。
因此，联想收购IBM的PC部门后无论是国际市场上的影响力还是在欧美市场的后勤保障和供应链都将大大提升。
上世纪九十年代开始，IBM就成行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。
鉴于戴尔、惠普在商用台式机笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。
2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。
前IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。
放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力。
二、案例分析（一）跨国资本经营方式跨国资本经营方式指在国际化范围内进行的并购、战略联盟和资产重组等资本经营活动。
随着现代市场经济的迅速发展，我国许多企业的资本经营早已突破国家和地区的局限，其经济触角伸向了世界的各个地区。
发达国家的跨国资本经营方式主要是采用并购和战略联盟方式。
由资本经营对于跨国资本经营的概念可以看出，联想集团收购IBMPC业务属于跨国资本经方式中的企业跨国并购。
（二）跨国并购的动因跨国并购的动因通常有：经济全球化是跨国资本经营的根本动力；政府放松管制及政策调整是企业跨国资本经营的促进剂；以计算机和信息技术为核心的科技进步为企业跨国资本经营提供了技术手段；跨国企业自身的战略性调整与全球化经营是跨国资本经营的内在要求。
由联想并购IBM可总结出以下主要动因：1、联想国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
DELL，HP，三星，富士通，东芝等国外厂商的进入国内市场，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想集团虽然在上世纪90年代就有打造国际化的品牌的发展思路，但是由于联想为国内品牌，想要在国际PC市场树立品牌，打通渠道靠联想集团一己之力会困难重重。
3、联想发展品牌、技术、营销渠道的需要联想PC产品如果要打开国际市场，做主要的是缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
（三）联想集团跨国并购优缺点1、联想并购IBM的主要优点：（1）迅速进入国际市场并占有市场份额；联想并购IMB后联想占全球PC市场的份额从第九位跃升至第三位。
通过IBM得到了国际市场的的联想将拥有IBM提供为期5年的市场支持服务。
IBM拥有庞大的个人及商业用户群，联想可以借此迅速打开国际市场，进入壁垒形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。
为联想这一国产品牌打开进军国际市场提供了很好的渠道。
（2）有效利用被并购企业的相关经营资源；联想并购IBMPC后，IBM PC业务研发体系、研发中心等核心技术研发将归联想所有，此外，联想还拥有Think品牌和IBM品牌5年的使用权，联想可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术。
发挥双方在台式机和笔记本方面的优势，为市场提供更多种类的产品服务。
而IBM的管理层人员及管理经验也是一笔相当可观的财富。
（3）廉价购买资产；由于PC产业已经度过了黄金时期，市场转入低迷状态，2001年-2004年6月IBM的PC业务累计亏损9.65亿美元。
卖掉PC业务可以让IBM亏损减少，弥补坏账，投资其他技术开发。
相对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计，并购IBM并购IBMPC业务是个理想的选择。
2、联想集团跨国并购缺点：联想并购IBM能得出以下主要缺点：（1）价值评估的困难；联想收购IBMPC业务包括研发、制造、销售、服务在内，除了收购需要支付的12.5亿美元和承担IBM原有的5亿美元债务之外，IMB在全球还有1万多名员工和100多个分支机构，这些无法像有形资产一样通过明确的数字表示，面对这样庞大机构，经营成本很难控制。
（2）并购后的整合工作难度大；在联想并购IBM后，最困难的将是两家企业的整合，其中包括：人力资源、市场渠道、文化资源、品牌资源及财务资源多个方面的整合。
并购的成功与否，关键取决于并购后的整合。
在整合初期，联想抱着学习的态度力求稳定，过渡期后，联想进行组织架构整合和人事调整。
随后联想开始着手市场与销售的整合，大力拓展海外市场，试图复制中国模式，以完成文化整合。
但这一系列的整合工作也可能导致对管理权的争夺和更为激烈的文化冲突。
（3）失败率较高。
全球PC市场逐年萎缩，国内PC市场被竞争者压缩以及开拓国际市场可能带来的风险，还有因为收购IBM支出和背负的债务，如果不能采取适当的措施，可能会在这场竞争中失利。
（四）联想跨国资本经营管理联想并购IBM使得中国企业真正走出国门，成为跨国企业，而庞大的资本运作和经营将是联想要面临的挑战。
1、国际金融市场与联想跨国资本运筹现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。
我国企业应当充分利用全球性或区域性国际金融中心进行融资活动，境外融资一直是联想持续发展的动力。
在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。
其中，德克萨斯太平洋集团投资2亿美元，泛大西洋集团投资1亿美元，新桥资本投资5000万美元。
引入三家投资者后，新联想将成为一家真正意义上的跨国公司。
由于这三家外资投资机构有着良好的声誉和丰富的股权并购经验，对于新联想未来在美国上市的计划，会有极大地帮助。
2、外汇风险管理考虑到联想集团作为跨国资本运作，外汇风险将成为公司资本运作要考虑的主要风险之一。
所谓的外汇风险是源于汇率受外汇市场上不利的变动所引发。
国际资金市场瞬息万变，联想所持有的资产或承担的外币债务会由于汇率不利变动而造成损失。
对联想而言，外汇的不利变动可能造成的情况有：减少现金收入、增加现金支出、减少账面利润、减少外币资产账面价值、增加其外币负债的价值等方面。
这些情况的出现会严重影响和破坏联想在中国市场和国际市场的竞争地位。
联想在对外汇风险进行管理时，一方面以实时资金占用信息为基础，分析公司进出口贸易业务的币种、业务量以及其在跨国收购项目中遇到的外汇风险；另一方面分析研究了只要结算货币走势，利用远期汇率、远期汇率期权等金融工具帮助联想锁定汇率风险。
外汇风险管理作为资金集中管理的延伸，已经成为联想进行风险管理的重要组成部分，为联想实现全球化经营提供了保障。
3、投资决策跨国资本经营是企业直接对海外做直接投资，联想通过并购IBM形成了联想控股集团。
在并购前期，联想集团从自身海外发展战略、拥有技术比较、并购主体选择、并购IBM的时序、投资区位选择、融资方式、并购方式等多个方面做了详细严谨的国际资本预算和分析。
保证了联想并购IBM过程和之后公司运作上的顺利。