经销商如何实现公司化运作
经销商经营管理
做好目标的沟通
标题
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威
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如何进行过程管理
标题
跟进检查，收集信息； 跟进检查，收集信息； 衡量工作进度及其结果； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因； 在追踪的过程中发现严重偏差，找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 采取必要的纠正措施，或者变更计划。
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长期的激励机制
标题 各种中长期的激励安排： 各种中长期的激励安排：
基于服务年限的福利保障 基于职业生涯的培训计划 适度开放股权，共享发展成果 鼓励优秀员工的内部创业
即使离开，也保持良好关系， 即使离开，也保持良好关系，流而不失
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目录
标题
战略规划、发展共享 战略规划、发展共享——事业留人 事业留人 文化建设、有效沟通 文化建设、有效沟通——感情留人 感情留人 短期与长期结合的激励机制——利益留人 利益留人 短期与长期结合的激励机制 合理的良性流动
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文化建设与氛围营造
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主要培训的手段
标题
老板亲自培训 以老带新， 以老带新，师傅带徒弟 借助厂家的培训职能和平台 组织团队学习和总结 参加社会各类培训班 外请老师培训
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实现营销人员的职业化
经销商十大模式
经销商十大综合赢利模式包干到户，零成本、高效率赢利模式 经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。
承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。
这种形式对员工来说，利益最直接，责任最具体，方法最简便，可以最大化提高销售效率，降低经销商运营成本。
包干到户作为经销商创新赢利模式，更需要清晰的工作流程，以减少事务在中间环节的“旅行”时间，有效地提高工作效率，及时处理销量包干过程中出现的问题，减少工作失误。
傍大款，背靠大树好乘凉 成都德宏巨贸易有限责任公司就是这样一个经销商组团的联合体。
2007年，成都吉湘实业有限公司联合成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商，共同组建了成都德宏巨贸易有限责任公司，抱团打天下。
先后赢得郎酒集团、剑南春等名酒企业的合作机会，实现了快速发展。
在中国只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会，因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。
因此经销商要立足流通渠道，从中寻找发展机会，并通过重新定位，从专业、细分市场着眼，在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。
靠山吃山，顺势而为快发展 “再好的草地也有瘦马”。
在相同的市场领域中，同一个厂家的经销商，为什么有的发展壮大了，有的却被逐步淘汰了？ 现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划，意图走向全国野心。
经销商要锁定这类“晋级大款”的企业，随同厂家一起做大“原产地效应”，追随地产名酒的扩张而扩张。
经销商可以依托生产企业进行赢利扩张，借助厂家的宣传势头，扩大战区。
有实力的经销商可以开发自有品牌，联合厂家跨区淘金。
经销商阶段，依靠企业的优质产品，选择以市场份额为中心的扩张模式，可以短期内获得利润增长。
但是，作为赢销商，更应该不断调整赢利模式，逐步走向以客户和利润为中心，获取持久的、稳定的赢利模式。
现在的经销商，不是因为缺少产品而苦恼，而是因为产品太多而头疼。
饲料公司销售运作模式分析
饲料公司销售运作模式分析饲料公司销售运作模式分析饲料公司运作模式分析中国饲料行业发展已20多年。
从刚开始的外资进入到现在的民企角足，20多年来饲料行业经历翻天覆地的变化。
四川目前已拥有饲料企业1600多家，年产量达700万吨，其中年产万吨以上的企业130个。
如今，随着政府的引导，集约化养殖的发展速度越来越快，饲料销售方式越来越透明，许多小饲料公司已面临转型，由从前单一的生产型企业转变为集生产养殖为一体的企业，对于小企业而言，单一的饲料经营已无法应对如今越来越残酷的市场竞争。
必须寻求新的利润空间。
现目前，饲料公司的销售竞争已由从前的代理降至终端用户，每个公司为稳定自身用户群及开发新用户，投入大量的人力物力以求培养更多的核心用户。
川内市场是一个以颗粒料为主的市场，由于养殖户的购买思维造成了价格较高，但实际养殖成本较低的浓缩料难以销售。
野心勃勃的公司企图以自身实力改变这种现象。
案例：新津普爱饲料有限公司是一家主销猪浓缩料的公司，刚进入四川市场时，市场一时难以打开，其主要原因是价格过高，当华森3AAA品牌卖170元/40KG时，普爱180#已卖到230元/40KG。
公司为解决销售困难，根据产品特点制定出新的销售策略，其主要方向就是尽可能多的做实证，在一个小区域做三到五个成功的示范用户，并及时召开推广会，以展示产品优秀的料肉比，以期说服养殖户。
销售人员也由一开始的三十多位猛增至一百多位，集中人力做主要市场，事实证明，此种方法效果很好，公司用一年的时间将销量从几百吨提升到两千吨，挤身为川内猪浓缩料销售大公司。
但这种销售方式的前提是公司产品质量绝对过硬。
不过再好的产品再好的方法也需由人来完成，普爱公司就是由于人员流动率较大，很多市场做到一半就换人，造成目前销量一直止步不前。
销售主要市场也基本在成都平原。
对于川东及川南市场，主要还是颗粒料销售为主，虽然颗粒料均吨利润不如浓缩料，但由于饲喂方式的不同，使其销售量很大。
经销商管理制度6则
经销商管理制度6则经销商管理制度经销商管理制度（一）：经销商管理制度一、总则1、为贯彻2022年营销策略，促使福易门业经销体系不断规范化，以保证公司产品销售渠道畅通与经销商管理的高效，特制订本制度。
[]2、经销商管理原则(1)详尽务实。
经销商资料应力求详尽、全面而具体；管理方法从实际出发，操作性要强。
(2)主次分明。
对经销商务必分清主次，实施严格的分级管理与扶持。
(3)动态管理。
市场在不断变化，公司对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点和工作方向。
二、经销商的选取福易门业选取经销商，主要思考其经营规模、资金实力、销售店面地点及客流量、从业经验与价格规范性等，着重考察经销商的经营动机、管理潜力与营销潜力。
拟选取的目标经销商对所在区域的整体市场运作，应有清晰运作思路，且与福易门业发展思路高度一致。
凡开设专卖店的经销商，务必专营本公司产品，不得兼营同行企业同类产品。
三、经销商资料的完善对重要经销商档案资料要求如下:(1)经销商基本资料包括经销商类别、名称、地址、联系电话、经营规模、建立时间、对本公司的忠诚度；营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。
(2)经销商特征资料经销商的资金实力、发展潜力、经营观念与方向、内部管理和经营历史等。
(3)经销商经营状况资料财务表现、销售变动趋势、经营人员及导购员的素质品行，与其他竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。
(4)经销商个性资料经销商的性格、兴趣、年龄、工作经历、处事作风、家庭状况、社会关系、最适合的激励方式和激励程度等。
四、经销商管理办法1、遵循守区销售经销商应遵守合同约定，只在合同约定区域内销售福易门业产品。
如因工程操作需要跨区销售应提前告知福易门业，予以备案并征得当地经销商同意。
2、做好价格管理经销商务必按照福易门业的价格体系做好价格管理，不得随意压低或抬高产品价格，维护价格体系的稳定性，以利于长期经营。
中小企业工业品直销与经销模式组合策略分析
中小企业工业品直销与经销模式组合策略分析【摘要】中小企业在选择工业品销售模式时，通常会考虑直销和经销两种选择。
直销模式可以降低销售成本、提高品牌知名度，而经销模式则可以扩大市场覆盖范围、提升销售效率。
本文通过对中小企业工业品直销与经销模式的分析，探讨了两种模式的优势和不足，并提出了直销与经销模式结合的优势和策略。
文中还通过实践案例展示了中小企业工业品直销与经销模式组合的应用，以及推荐的策略和未来发展趋势。
通过本文的研究分析，可以为中小企业在选择销售模式和制定发展策略时提供参考，促进企业在竞争激烈的市场环境中取得持续发展和成功。
【关键词】中小企业、工业品、直销、经销、模式组合、策略分析、实践案例、推荐策略、发展趋势。
1. 引言1.1 研究背景中小企业作为我国经济的重要组成部分，承担着就业、创新和技术升级等重要功能。
在当前经济形势下，中小企业面临着市场竞争激烈、成本压力大等挑战，如何选择合适的销售模式成为了中小企业发展的关键因素之一。
工业品直销和经销作为两种主流的销售模式，在中小企业的发展中扮演着不可或缺的角色。
对中小企业工业品直销与经销模式的组合策略进行深入研究，具有重要的现实意义和实践价值。
研究背景：近年来，随着互联网技术的普及和应用，工业品市场逐渐走向数字化、网络化。
中小企业需要借助直销和经销模式，通过拓展线上线下渠道，实现销售网络的全面覆盖，提高销售效率和服务质量。
由于中小企业自身规模较小、资源有限，如何在直销和经销模式之间寻找平衡点，成为一项亟待解决的问题。
开展中小企业工业品直销与经销模式组合策略的研究，具有重要的现实意义和实践价值。
1.2 研究意义中小企业在工业品领域的发展一直备受关注，而直销与经销模式的组合策略也成为了许多企业探讨的焦点。
本文旨在分析中小企业工业品直销与经销模式的特点和优势，探讨直销与经销模式结合的方式及策略，并通过实践案例展示中小企业如何有效运用这种组合模式实现销售增长和市场拓展。
“1+1模式”：酒类经销商就是酒厂办事处
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商（大城市一般2-3家），派驻一位厂方代表，办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区设在经销商下属的销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率，一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训；另一方面，厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额度。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
其实，不单是宝洁，许多著名消费品公司如联合利华、强生、金伯利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销理念开发管理终端市场，并且也都取得了相应的成功。
中国基地老粮酒，产自中国最古老的白酒原酒生基地——“天府粮仓，蜀中之蜀”四川崇州。
“基地老粮”系列酒凭托“天府粮仓”得天独厚的土壤、气候、水质条件。采用当地特产高粱、大米、糯米、小麦、玉米和天然山泉为原料，秉承川酒严谨的传统酿酒工艺，结合现代生物技术精酿而成，老窖发酵、蒸馏陈酿、精心酿造而成；酒质具“窖香浓郁、绵甜纯净、清冽爽口、回味悠长”的独特风格。
经销商如何做大做强
会计、司机等几十个人。
☻ 以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用
外姓人。
☻ 以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做。 ☻ 以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能有周
期。
做大意味着什么？
☻ 以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度。 ☻ 以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来。 ☻ 以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。
厂商是什么关系？
☻ 厂商之间是恋爱关系——男怕入错行，女怕嫁错
郎——找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。
☻ 经销商不要坐在家里等厂家上门，还要主动走出去
寻找优秀厂家。
☻ 千万不要受点小诱惑就把持不住。
做优秀企业的经销商
☻ 能够培训经销商，提高经销商的能力。 ☻ 能够向经销商提供销售方案。 ☻ 能够协助经销商进行管理。 ☻ 能够向经销商输出营销思想、营销理念。 ☻ 能够向经销商输出人才——业务员也是经销商的人
能人不是救星
临战规则是：右边士兵主要任务是保持既得的位置， 稳定本队的阵脚；左边士兵则要匍匐前进，并在藤牌 后掷出标枪，引诱敌兵离开有利的防御位置；引诱如 果成功，狼筅手要用力把敌人扫倒，然后长枪手一跃 而上把敌人刺死戳伤；最后2个“钯”手负责保护本队 的后方，警戒侧翼，必要时还可以支援前面的伙伴， 构成第二线的攻击力量。当然，也可以根据情况随时 变阵。
出现了乡级代理、村级代理经销商，为什么出现小型 化趋势？
☻ 为什么经销商赚钱不少，但总是被称作“生意人”，
不是“企业家”？
☻ 为什么10年前做经销商时是夫妻俩，现在还是夫妻
俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手？
☻ 当其他经销商学会了新的模式后，你的出路在哪里？
厂商合作模式(经销商)
厂商合作模式任何一个成功的商业模式，一定是在产业链上有着明确的角色分工，才能价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。
这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。
简单的说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”重心是做好仓储、物流和促销等销售方面工作。
现在，归纳出中国营销界常见的十一种厂商一体化营销模式。
一、组合式销售公司厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台一种方式。
通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。
厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司；格力电器通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。
这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。
在中国白酒行业中，西凤酒于2013年度，开始与最大的经销商王延安合作成立合资公司，谋求解决销售过度依赖包销商这一顽疾。
西凤酒和中信产业基金成为新公司的第一和第三大股东，王延安是第二大股东。
作为西凤酒最大的经销商，王延安旗下的凤翔德翔商贸有限公司在陕西省内主销的“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，拥有100多家4S店，2012年在公司进货销售7亿多元，占西凤酒销售总额的17.8%。
合资公司将由西凤酒总经理徐可强任董事长，王延安任副董事长，西凤酒财务总监袁戌宇任财务总监。
另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。
泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。
破解经销商管理之困惑
经销商 说白了就是贸易商 ， 在厂家和消费者 之间起
６８ ＦＯ ＯＤ ０ ＢＡＬｌ ＧＬ ＮＤＵＳＴＲＹ ０１ ， ２ １０５
到个 枢纽 的作用 ， 通过商 品中转价 差来获
一
这是相互的 。 定是 销 售量 大的 客户 就是你 的 Ａ级 客 为公司带来 更大效益 ，
销 而 得 利 益 ， 个 利 益 并 不 是 像 很 多 工 厂 操 作 户 ， 售 量 小 的 就 是 你 的 Ｃ级 客 户 ， 是 这
感 觉到时 间不够用 ， 多客户维护 不了 ， 很 可交给下 面人
的事 情 ， 总 也 做 不 好 ， 己还 要 忙 着 处 理 后事 。 司 要 又 自 公
完全 复合你 的企业情况 ， 笔者 真心希望 能给经销商朋 但 友提供解决 问题 的思路及方法 。 让我们先来看 一下 王总 遇 到的 困惑 ， 的 困惑 具有普遍 性 ， 他 也许在你 的公 司中
在 市场开 发方 面 ， 因为王 总本来就 是业务 出身 ， 营
销 能力自然不在话下 ， 前期 的业务都是 自己一个个跑下 来的 ， 随着业务量 不断增大 ， 客户越来越 多 ， 慢慢 的王 总
就将 市场维护工作交与下面业务 人员来操 作 ， 自己还是
前 几天笔者接到 一位 南京经销商王 总的电话 ， 电 在 主管新 客户的开发 及老客 户年度合 同的谈判 及市场 活
动 策 划 工 作 。 王 总 在 将 企 业 做 到 干 万 的 时 候 ， 明 显 可 他
话 中他 大诉这 几年他所遇到的 困惑 ， 这样给笔者 一种 想
法， 将经销 商朋友 在管理 企业 、 管理公 司中遇 到的 困惑 做个 总结 ， 并提 出解决参 考方法 ， 也许 这种方 法并不 能
从公司化到企业化——超级经销商的发展之路
１ ８年 。 ９ ８ 吉马集团凭着敏锐的市场意 识成为商业领域的一匹黑马 。 像所有经销 商一样 ，０ ０年 之 前的吉 马 虽然发 展迅 ２０ 速， 但却默默 无闻。真正让吉马公 司和其
总 经理 林 建 国 在 酒 类 市场 上 声 名鹊 起 的 ，
超 级经 销商时代的到来是 必然趋 势。 集 中度 越来越高 是行业 竞争 和发展 的客 观 规律 。流通行业由于进入门槛低 ， 早期 竞争不激烈 ，长 期处 于经销商数量 多、 整
体 素质 不高 的低水平 竞争状态 。然而 ， 多 年 的缓慢发 展 。 竞争越 来越激 烈 ， 部分 优 秀经销 商 已经完成 了资本 积 累和初级 发 展阶段 ， 人才、 新 新观念 、 新资本 也纷纷介
企 业 必将 形 成 一 个 复 杂 的 管 理 体 系 ， 大 大
是 ２０ 年华夏长城买店风波 。这场风波 ０３ 为林建国赢得了 “ 终端狂人 ” 的称号 ， 有人 因此评价林建 国“ 使纠缠于标 准 、 品牌等
事 务 之 中 的葡 萄 酒 行 业 ， 正 看 到 了 市场 真
的纷 飞 战火 ” 。
Ｍ ＥＲＣ ＨＡＮ Ｔ
长率而 言， 这些大经销商 的发展 速度远远
在 网络 经营 、市场运 作 、品牌 管理 等方 面 均 有可能与 企业形 成互 补性 合作 ．从 而获得较强的获利能力 。
超 级 经销 商 该 如 伺 发 展 ， 向 更长 久 走
而 企业化管理就要 围绕战略规划 。 强化核 心 业务 ，建 立相应 的组 织架构 和管 理 系
统 。例 如 ， 果核 心 业 务 定 位 成 为 品 牌 运 如
超过洒类企业 销商群体 的两极分化越 经
来越严重 ， 超级经销 商将成为未来市场竞 争 的主角。
经销商运营方案
经销商运营方案一、运营目标我们的经销商运营目标是成为行业领先的合作伙伴，建立稳固的合作关系，实现双赢共赢。
构建高效的销售网络，优化渠道布局，提升渠道服务水平，实现销售目标，提高销售额和市场份额。
二、运营理念1. 以市场为导向我们将以市场需求为导向，了解市场需求和客户需求，根据市场变化调整产品结构，满足市场需求。
2. 以客户为中心将客户需求作为核心，通过多元化服务模式，提升客户满意度，建立长期稳定的合作关系。
3. 以结果为导向优化产品结构，提升销售额和市场份额，实现双赢局面。
三、运营策略1. 建立完善的分销渠道构建全国性的分销网络，通过公司自有的渠道和合作伙伴共同建立完善的渠道系统，实现产品销售和服务覆盖面的扩大。
2. 严格的渠道管理建立完善的渠道管理体系，建立合理的渠道规划和管理方法，及时处理渠道问题，保证渠道畅通。
3. 强化品牌推广通过多种方式推广品牌，提升品牌知名度和美誉度，引导消费者消费公司产品，提高产品市场占有率。
4. 加强售后服务建立售后服务体系，提供全面的售后服务，解决客户在使用产品过程中出现的问题，提高客户满意度。
5. 激励机制建立完善的激励机制，鼓励经销商积极销售产品，提高销售业绩，增加销售额和市场份额。
6. 信息化建设建立完善信息化系统，及时收集并分析市场信息，调整产品结构和市场策略，提高销售效率。
四、运营实施1. 选择合适的合作伙伴选择经验丰富、资源雄厚的合作伙伴作为代理商，共同发展，实现长期合作。
2. 建立经销渠道通过合作伙伴或自主渠道，建立全国性经销渠道，实现产品销售的覆盖全国各地。
3. 完善销售服务体系开发售前咨询、售中服务与售后维修等服务，提供全方位的销售服务，保证客户的购买体验。
4. 建立激励机制建立合理的激励机制，根据业绩给予相应的奖励，激发代理商的积极性。
5. 加强市场宣传通过互联网、媒体以及展会等方式，加强市场宣传，提高公司品牌知名度。
6. 提高管理水平通过加强培训，提升代理商的管理水平，提升服务质量和销售能力。
经销商运营管理体系总流程图
心之所向，所向披靡经销商运营管理体系流程依托集团公司2010年整体规划，加强与经销商战略联盟合作，对经销商的运营管理体系进行细作化建设。
经销商运营管理体系包括内部管理、市场运作、外联建设。
一、内部管理版块经销商内部管理主要内容为下图示：从上图可以看出经销商内部管理主要体现在硬件完善、管理制度完善、绩效管理、日常会议管理方面。
1、硬件完善1.1办公场所完善经销商正常运营时，必须具备一个正规的办公场所，办公场所具备后，才有利于其他项目的有效开展，如管理制度的上墙，单位文化的拓展等。
办公场所要量化为财务室、会议室及办公室。
1.2办公硬件完善主要为传真机、固定电话、电脑、打印机系列。
1.3人员配置原则上经销商在人员配置要专车专人运作，县级市场2辆厢货车，地级市场3辆厢货车以上。
县级市场要配置3名及以上业务人员，城区一名，乡镇2名及以上；地级市市区配置6名及以上业务人员，BC类超市1名业务主管及1名以上业务人员，流通渠道4名以上业务人员。
2、管理制度（详见经销商内部运营手册）2.1单位管理制度2.2.业务人员工作包括流通渠道、超市渠道业务人员工作制度。
2.3司机管理制度2.4仓储管理制度3、绩效管理（详见经销商内部运营手册）3.1薪金制度3.2销售提成管理3.3过程考核4、会议4.1晨晚会制度坚持运行晨晚会，充分调动人员在会议上的积极作用。
4.2月会月会必须执行，每月3日前对上月的整体销售情况、人员工作情况、奖罚情况、优良工作表现情况、销量分析进行会议，对每位员工的情况进行有效陈述。
4.2促销员会议很多经销商忽略了这项工作，促销员需要定时定期进行会议协调工作，对超市系统的运作及促销人员的管理进行有效的管理，达到投资有见效的作用。
二、市场运作版块上图主要体现在市场运作版块，主要包括基础市场运作、超市渠道运作、特渠建设运作三版块。
在市场运作过程中业务人员对市场运作依照如下流程：在每日的具体终端拜访工作开展中进行流程式拜访，如下图：三、外联建设版块从上图分析看出，在订单管理、产品宣传、单位名誉宣传、以及与外界（包括政府机构、企事业单位相关人员、行业人士等）的充分接触，建立客情。
经销商如何调整销售模式,实现利润的最大化？
经销商如何调整销售模式，实现利润的最大化？关键词：经销商软件，进销存软件，快消品软件，业务员软件，网上订货平台如何让快消品企业提高盈利能力？企业经营的核心首先是生存、发展，最终要实现盈利，利润是衡量一个企业是否优秀的标准。
随着时代的变迁，行业平均利润率水平将不断缩水，企业发展的机会和空间会越来越小，因此企业必须要寻找新的利润增长点，打造出一个适合自己的盈利模式，提升企业盈利能力企业如何才能提高盈利能力。
企业要除了要注重战略选择，和组织架构，以及各方面人才的培养和使用之外，更多的是应该在现有的条件之下调整适合自己的销售模式的策略，还要对公司物流配送体系时行改革，提高配送的准时性和高效性，加快物流的速度和存货的周转率。
通过对供应链整合可以最大化的降低企业运营成本，提高资产的利用率和周转速度，从而使企业高效运转，为实现盈利提供保证。
那么在快消这个行业中，在前期产品推广中运作大多数企业采取的两人一车销售的模式，在一定意义上，车销是最简单也是最实用的销售模式，业务员带车载货拜访客户，现场售货收款，并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉自理等一系列工作，经销商管理起来也相对轻松。
车销的这种模式首先是有助于提升销售成交率。
客户能够看到产品实物，并可以当场卸货、结款、完成交易，还有利于经销商回流资金。
特别是在销售旺季，一些C、D 类终端网点的成交具有很强的随机性，这时候业务员的谈判作用就能发挥出来，敦促现场成交，对整体销量也能起到锦上添花的效果。
其次，便于终端客户管理。
订货、送货、生动化陈列、客户投诉处理等一系列工作均由指定的跟车业务完成，而且客户也非常清楚谁负责与自己交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了员工扯皮、互相推诿责任的可能性。
然而，随着人工、油耗、车耗等费用的不断增加，以及同质化产品间的竞争日益激烈，对于经销商的终端运作水平也提出了更高的要求。
很多经销商抱怨车销成本太高、效率低下，以至于陷入微利甚至亏损的窘境，但追根溯源，还是因为在车销模式先天就存在弊端。
未雨绸缪 县级经销商需实现自我提升
电》 将 和 一 些地 区的 上 游 经 销 商一
技 能 照 样 可 把 生 意 做 的 有 声 有 色 ，说 候 ， 对 管理 、 谈 判 、 营 销 、 服 务 等 要
明 了 自 己是 有 能 力 、 有 眼 光 、 有 天 赋 求 就 会 更 高 。 管 理 方 面 要 改 变过 去 粗 起 ， 对 某 些 地 区 的 县 级 经 销 商 开 展 这 的 ，只 要 按 部 就班 地 往 前走 就 没 问 放 式模 式 ，提 升 团 队 的 业 务 流 程 管 理 些培 － ， ／ ｊ ｉ Ｉ 。这 对希 望提 升 的经销 商 无疑
没 有 意 识 到 危 机 。 主 要 表 现 是 缺 乏 发 者 用 落 后 的 营销 方 式 去 面对 新 变化 的 展 壮 大 的 紧迫 感 ， 缺 乏 前 进 的 动 力 ，
环 境 ，去 处 理 上 下 游 关 系 ， 去 应 对 未
营 销 方 面 的 提 升 ， 可 以 先 从 不
品 和 品 牌 ． 由 于 没 有 竞 争 ． 利 润 空 间 销售傍 名牌 和 假 品牌 的产 品。三 四级 的销 售效 果 ，不 良的服 务也 会马 上带
可 以 有效 的保 证 。 目前 引进 了华 帝 ，
市 场 的消 费者 在购 物 时看重价 格 ，所 来 恶果 。所 以 ，销 售海 尔的产 品利 润
断 学 习别 人 的 先 进 经 验 做 起 ， 借 鉴 本
如何分割老经销商的地盘,以精细化运作？
如何分割老经销商的地盘，以精细化运作？随着市场竞争的日益激烈，如何分割老经销商地盘以实现精细化运作成为了让许多企业头痛的问题。
要想分割老经销商的地盘并进行精细化运作，需要从以下几个方面入手。
一、寻找新的销售渠道老经销商的地盘往往稳定，但是如果一直依赖老经销商，就会忽视市场中更广泛的销售渠道。
因此，企业应该积极寻找新的销售渠道，如通过线上渠道、社交媒体平台等进行销售。
通过这种方式，可以拥有更多的顾客来源，并且扩大销售范围。
同时，企业还可以通过这种方式，建立与客户之间更加紧密的联系。
二、精准定位消费者需求企业在进行市场推广时，要了解消费者的需求，根据消费者需求提供相应的产品服务。
以此来实现精准营销，从而推动销售。
如果企业能够了解消费者的需求和购买习惯，就可以更好地开展销售营销，从而创造更大的利润。
三、建立自己的品牌形象在市场推广的过程中，建立品牌形象可以给企业带来更大的优势。
通过品牌积累的过程中，可以逐步提高产品的认知度和市场的占有率，从而增加企业的发展潜力。
同时，也可以树立企业的信誉，提高品牌的知名度。
四、提供优质的客户服务企业在销售产品时，要关心客户需求，提供优质的客户服务。
客户满意度高的企业，不仅能够提高客户忠诚度，还能够引起客户口口相传，带动其他潜在客户购买。
因此，建立优质的客户服务体系，是企业拓展市场和巩固老客户的重要措施。
五、开创市场新阵地企业在开拓市场新阵地时，要根据目标客户的需求和特点设计新产品。
通过创新的工作方式，新产品在市场中立足，继而得到更多的认可。
而对于老经销商的销售区域，在重点地区可以开拓新的市场渠道，提升市场的竞争力。
六、加强厂商管理通过加强对厂商的管理，能够提高企业的市场竞争力。
企业可以制定管理规范，明确经销商的权利和义务，严格执行合同，打破区域的垄断，提高企业的市场占有率。
与此同时，加强对经销商的培训和支持，从而增强经销商的综合素质，提高销售业绩和服务水平。
总之，在分割老经销商的地盘实现精细化运作的过程中，需要从多方面入手。
9027330_实战案例：如何助力夫妻店成为千万大商
当下，建材市场竞争日益激烈。
在优胜劣汰中，一些不断做大的经销商却面临着新的困惑和问题。
正所谓“家家都有本难念的经”，许多经销商老板对诉苦道，虽然门店越开越大，员工也越来越多了，还找了职业经理人帮忙打理，但管理却越来越令人头疼，不知问题出在哪里？ 李老板是江苏的一位建材经销商。
他诉苦道，我感觉自己对员工不错，但为什么员工说我不守信用。
他介绍说，其实，他给员工的待遇也不低，对员工也比较人性化。
但在公司里，他管业务，老婆管财务(注，老婆没有学过财务管理)。
他是开拓、发展型思维，而老婆是守业、节约思维。
老婆是公司董事长，兼财务主管，由主家的变成了主事的。
因此，他承诺员工的一些事，经常到老婆那里就会卡壳，即使经理人员按制度规定，履行程序报账，也要迁就他老婆的时间，一定要拖很久才能报账，使得员工对他的承诺也不相信了。
其实，究其根源，李老板的困惑就是夫妻店怎么向公司化转型之惑。
近两年来，笔者曾经成功地帮助几个以销售为主业的企业从“夫妻店”转型为公司化规范运作。
这些企业通过转型，经营管理步入制度化、流程化、规范化良性轨道，团队战斗力大大增强，员工绩效大大提高，经营规模得到快速扩张，企业效益得到较大提升。
对比上面李老板的问题，总结这几个企业成功转型的经验，笔者觉得夫妻店要成功转型为公司化运作，主要是把握好三个关键环节：了解真实病因、开好对症处方、积极实施变革。
一、 夫妻店病因 夫妻店企业在发展过程中都会遇到一些相似的困惑。
如：为什么制定了规章制度，却总是执行不力？为什么员工工作积极性难以调动，员工流失率很高？为什么总是存在安心的员工不能干，能干的员工又实战案例：如何助力夫妻店成为千万大商文/本刊专栏作家 徐伟泽不安心的现象？为什么一个正确的决策，员工总是很难执行到位？ 为什么企业总是出现质量问题、服务问题甚至退货、赔偿问题，却没有谁负责任？为什么企业总是浪费很大，劳动效率总是提不高？为什么企业看似生意红火，为什么年底结算却赚钱不多等等。
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经销商如何实现公司化运作
公司化运作的前提
专门多经销商在规模小的时候，能做得专门好，但一旦上了规模就有些力不从心了。
其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、治理者、专业人士，在创业初期，经销商带着几个人做生意，一样能够兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，假如还如此定位，明显无法满足进展的需要。
因此要实现公司化运作，经销商第一要对自己重新定位。
给自己定位依据的是公司的进展时期。
我们认为，假如是规模较小，处在进展时期，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，要紧关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷治理事务中。
湖北一位经销商朋友说到过自己如此一个失误：他一直认为治理抓好了，生意自然就上去了。
因此他几乎对职员的每一件情况都管，比如看见一个职员在偷懒，他也要上去说两句。
后来有个情况让他触动专门大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大伙儿都急着回家，也没有心思放到工作上了。
与其都干坐着，还不如组织个活动，因此他让大伙儿打扑克。
过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老总，我可不能打，看着还不如先回去”，那个经销商想了想也是，因此就让小李先走了。
看到小李溜了，专门多人都找理由，找那个经销商请假，最后扑克也没打成。
后来那个经销商反省，自己太关注细节的治理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。
因此他就改变了自己的做法，看到职员偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，职员的治理你要抓一下”。
年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要组织大伙儿活动，记住活动大伙儿都能参与，具体内容你看着办”。
抽出了时刻，那个经销商更多是拜望厂家，研究渠道建设。
现在治理是经销商的瓶颈，但并不是说治理是经销商的核心工作，假如没有利润，那么如何管，也是无效的。
实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。
实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式治理。
能够说专门多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式治理。
在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积存，
因为这种组织形式效率高、便于治理。
而到公司化运作时期，这种模式在专门大程度上是在起反作用。
河北赵经理对此深有感触，他说现在的生意和2002年往常相比是不行做了，要紧是2002年厂家操作的也不规范，比如拿出300万来做100万的市场，经销商闭着眼睛都能赚钱，要紧是赚厂家的费用。
现在情形不一样了，厂家规范了，给什么支持都有一个比例，经销商现在是微利经营。
想想这是个正常的情况，因为没有人会稀里糊涂的扔钱。
在2002年，赵经理的公司专门多人是亲戚和朋友，这时候大伙儿有钱赚，但随着厂家的规范，钱不行赚了，赵经理逐步让亲戚和朋友都退出了公司，因为不这么转变，公司迟早要死掉。
这几年赵经理见到了太多同行死掉了，包括一些做得专门大的，都败在了治理上，差不多上自己把自己打败了。
赵经理认为最难治理的不是亲戚，是朋友，因为亲戚有什么问题能够说，但朋友碍于面子不行说。
赵经理期望他的朋友们能赚钱、能进展，但事实情形不是如此。
他把一些市场分给了朋友去做，但他们都把钱装到了自己的口袋里，没有用到市场上。
这让赵经理认识到，要让公司良性运作，必须清除这些人。
因此他制定了绩效考核制度，达不到要求的人一律辞退，随后他又引进了职业经理人，替自己治理公司事务，通过这次人事调整，赵经理的公司逐步走上了公司化进展的轨道。
公司化运作的保证
以上是实现公司化运作，经销商自身进行的转变：重新定位和扫清障碍，在这两个前提具备后，还要有人员和组织保证。
实际上解剖一下经销商公司，我们发觉专门简单：有物资、有个房子（办公、仓库）、有人员，物资和房子不能动，那么公司如何运作？说白了，确实是让一群人帮你卖酒。
因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保证是人员的保证。
具体来说，经销商公司比比较合理的人员组合包括以下内容（见下表）。
这些人员具备了，同时按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时刻考虑如何让公司运转得更快了。
现在一些经销商公司也依照渠道建立了部门组织，如何让这些部门和谐进展，则是公司运作的关键。
对那个问题，成都一位经销商的作法值得借鉴：该公司既做代理，又做专卖店，但却条理分明。
该公司胡经理认为，只有团队的整体和谐配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。
他的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，平常是各司其职，但假如是公司行为，则协同作战。
例如开设专卖店，店面的选址、
周边的市场环境、客流量、初期销量预估、店面大小、购买力情形等在投入前期需要由企划部和财务部进行综合评估，然后由各部门对初步方案进行综合分析。
假如通过综合评估，大伙儿一致认为方案可行后才能由市场部具体执行，物流部则协助进行资源的统一调配，如此使公司的有效资源得到了合理利用。