组织运作PPT

组织运作
（法的层面：操作方法基于此点产生）
组织----战略----48个职能模块----岗位----人才，培训主要满足岗位的需求，间接的讲，就是满足组织战略要求，所以，岗位说明书必须标准化、模式化、体系化。

核心点：不管是培训、绩效、薪酬永远服务于战略，所以思考问题的切入点战略。

否则，所设计体系都是不成立的。

所有的体系都是这样设计的，根据战略反向推理，生发智慧。

由此进入：
1、人与岗位差别
岗位：增加岗位一定增加人，修改架构图，修改岗位说明书。

一个岗位可以是1人或多人完成，只是为了方便区别管理，按职责划分几个人来管理。

如：采购岗位，由2 个人完成。

人：部门增加人员，不一定增加岗位，修改架构图，不需修改岗位说明书。

如果是原岗位增加人，只是原岗位工作重新划分，不需增加说明书。

如：仓库部增加仓管，
岗位没有增加。

2、组织48个职能模块
★横向四个层级：
经营决策层、策略支持层、业务运作层、行政支持层；
★横向分工4大模块，每个模块3大职能，形成12个模块：
1）经营决策层：投资、经营、管理；
2）策略支持层：初始化、系统提升、系统模式化（不管事物）；
3）业务运作层：研发、销售、生产/服务；
4）行政支持层：人力、财务、后勤。

★纵向分工分4个层级：
战略层、运行层、执行层、操作层，形成企业48(12*4)个职能，对您企业48个职能先做诊断：
1）每个职能是谁在做？写出其职位和姓名；
2 有没有做纵向层级分工做的事情？
3）做得效果怎么样？
老板您在企业做了多少个职位呢？按不同企业规模职能下放。

个人补充：战略层：董事长；运行层：厂长级以上；执行层：主管到经理；操作层： 职工到职员。

3、企业经营金三角
1）经营：走对路；路从“道”中来（道：指阴阳平衡之道），创造、满足、超越客户需求。

JDD 最大的核心竞争力走对路。

举例：企业刚举办，老板什么不懂也能赚钱。

创业当初能从没有什么家产变成亿万家产，咱们在哪个时期，也不懂什么法相，管理模式，管理条文。

2）管理：分对钱；举例：黑社会为什么有那么大战斗力？坐地分赃，大秤称肉，大碗喝酒，大块吃鱼。

3）人才：找对人。

对于干部来讲，跟对人。

人生三大风险：娶错伴侣、跟错人、学错东西。

企业最大的风险：用错人。

没有经过培训的员直接上岗创造负价值~最大的成本。

延伸：选人的4大标准（愿力、企图心、个性、灵性和悟性）
人才
4、企业管理银三角
先讲利，再讲责，再讲权，再讲权（利-----责-----权），利绑在一起，心绑在一起。

举例：砍人、偏平管理，价值挖掘，5：5分成。

每减一个人，一半工资归责责人，一半工资归公司。

责
1) 责：组织架构，岗位职责；
2) 权：授权、监督；
3) 利：考核、蛋糕分配。

5、组织架构
组织架构---------在企业中最顶层的设计，核心取决于公司战略。

★组织架构五大问题：
1.（横向管理）半径过大；
不同的企业，不同的做法，企业组织架构随公司发展（战略规划）不断调整。

产生原因：把岗位与部门混淆（岗位等同部门，一两个岗位设一个部门）。

如何解决？方案：部门合并，部门合并3个关键原则：
1）关联性：差不多的部门；
2）效率：合并后效率高；
3）人才匹配：三个部门合并需要找到一个头，叫太阳。

此为宇宙运行规律，例：夫妻之间也是一样。

2.（纵向管理）半径过大；
建议：三级负责，四级管控；两级负责，三级管控。

负责：直接负责事情的部门，管控：领导责任，总经理不直接负责事情。

出现问题：1）效率低；2）能量层递减；3）推缷责任（相互推诿）；4）上对下的信息传递失真。

4）人力成本过高。

3. 隶属不清：是否能直接决定我的任免等，听直接部门，不听更高部门；
4. 权、责、利不对等：享有权利、待遇，没有职责；
5.战略不配匹。

最开始就讲到：组织架构-------在企业中最顶层的设计，核心取决于公司战略。

6、岗位说明书结构
1.工作联系：上、下关系，内、外关系；
上下直接上下属，不含间接的，内：主要指内部客户，外：公关部门。

2.职能描述：从大的方向，描述此岗位的几大模块（纵向五个层级定位）；
3.岗位价值：直接或间接承接战略核心点；
薪酬体系：内部均衡讲到岗位价值，岗位工资主要由岗位价值决定（如：薪酬、超业绩奖）
1）组织的影响；2）管理）；3）任职资格；4）沟通；5）职责范围；6）问题解决；7）环境。

4.任职资格：HR部招聘的命脉点，含核心要素及基本要素（核心三条，HR招聘命脉）；
5.职责范围：从结构模式分析，存在6大问题（前面核心三条，找工作的人参照点）。

的最少的文字表达（能用一个字决不用两字），6～8项；
简单---智慧显现，复杂---智慧屏蔽。

A、重点突出：排序由主到次，核心工作（从战略往下延伸到核心工作）---重要工作---常规工作—临时工作。

（老板时针、干部分针、员工秒针）
B、责任不清晰：直接责任（当事人）、间接责任（配合人）、领导责任（反复犯同一个错误）；
2）主要工作内容：由主项目延伸出来三个关键点；
3）完成标准：做到什么程度（没有量化：不能量化的必须细化，数量及时间量化）；4）谁来检查：总经理秘书及厂长助理。

5）检查频次：多久检查一次（季、月），每季度检查一次并汇总开会；
6）奖罚不分明：核心事项（绩效考核）、重要工作（绩效考核）、常规事项（岗位说明书）、临时事项（执行令）；
6.岗位说明书落地
（延伸到岗位培训系统讲解）
1）取代岗位培训系统原思维导图；
岗位培训：
后续人员新入职，第一件事情就培训《岗位说明书》，前三条核心工作必须背下来，100%知晓率。

2）达成共识（背下来）；
当事人先做，上司补充及区分重要性、细化、奖罚，他认为是征求他意见做出来的，更易接受
3）人员需求表填写提供依据
A）任职资格（核心三项）；
B）职责范围（核心三项）。

★联想案例：
男人三大需求（被崇拜、温柔、补理解认可）
女人三大需求（安全感、浪漫、被宠被哄）
4）每季度评定，对于岗位说明书未落地的管理者（5分/季）
总结：1）岗位说明书每年必须优化一次，否则，就是假的。

主管级人员优化3项，主管级以下优化1项；2）管理永远是三个字：很难讲。

管理就是管理者沟通的同一种语言。

利---责---权。

3）管理就是把你想要变成他想的过程，也就是在同一频率上，你听懂什么，你就是什么水平，你被什么打动，你就是什么高度。