组织理论在工程项目中的作用(ppt 53页)
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项目管理的组织理论PPT文档共42页
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11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
项目管理的组织理论4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
Байду номын сангаас
《工程项目组织》课件
Hale Waihona Puke 工程项目组织中的角色与职责
工程项目组织中常见的角色包括项目经理、项目团队成员、项目客户和监管机构。
项目经理
全面负责项目的计划、组织、管理，是项目 的领导人。
项目团队成员
负责项目的具体实施工作，具备相关技能和 专业知识。
项目客户
是项目的需求方，负责提出需求和要求。
监管机构
对工程项目进行监管和检查，确保项目合法 合规。
工程项目组织中的问题与应对措施
在工程项目组织中，要面对种种问题，包括项目风险管理、前期准备、信息共享、相关法律规定等。
项目风险管理
评估和管理项目风险，确保项目成功完成。
前期准备
制定详细的项目计划和管理流程。
信息共享
加强团队内部沟通，提高信息共享效率。
相关法律规定
遵守相关法律法规，确保项目合法合规。
项目化组织结构
侧重于任务的完成和成果的交付，适用于协同 性强、技术性强的项目。
工程项目组织的管理
范围管理、时间管理和成本管理是项目管理的三要素。 项目管理流程包括规划、实施、监控和收尾。
1
范围管理
明确任务目标、要求和范围。
2
时间管理
规划项目进度、跟踪任务完成情况。
3
成本管理
运用预算和成本控制技术。
定义
为完成工程项目任务而建立的组织机构。
特点
明确目标、灵活性强、临时性、风险高、人员流动性大。
目的
提高资源利用效率、降低运营成本、提升工作效率。
工程项目组织的结构
线性式、矩阵式和项目化组织结构是常见的工程项目组织结构。
线性式结构
任务交叉度低，资源利用率低，人员利用率高。
工程管理组织理论在工程项目实施中的应用课件
致等原则。
常见的组织结构形式
03
常见的组织结构形式包括职能式、项目式、矩阵式等。
组织文化
组织文化定义
组织文化是工程项目实施中形成的共同价值观、行为准则和思维 方式。
组织文化建设的重要性
组织文化能够增强团队凝聚力，提高员工归属感和忠诚度，促进团 队协作。
组织文化建设的途径
组织文化建设应通过培训、宣传、奖励等方式，树立榜样，弘扬正 能量。
冲突解决策略选择
根据冲突性质选择合适的解决策略，如协商 、调解、仲裁等。
冲突解决效果评估
对冲突解决效果进行评估和总结，提高冲突 解决能力和水平。
04
工程管理组织理论在工 程项目实施中的挑战与 解决方案
工程项目实施中的组织结构问题
组织结构不清晰
工程项目实施中，组织结构可能不够清晰， 导致职责不明确，影响工作效率。
组织沟通
组织沟通定义
组织沟通是工程项目实施中各部门、岗位之间的信息交流与传递。
组织沟通的重要性
良好的沟通能够消除误解，提高工作效率，促进团队协同。
组织沟通的技巧
有效的沟通应遵循明确、简洁、真实、尊重等原则，运用多种沟通 方式，如书面报告、会议、即时通讯等。
组织变革
组织变革定义
组织变革是工程项目实施中对原 有组织结构、流程、制度等进行 优化或调整的过程。
工程管理组织理论在 工程项目实施中的应 用课件
目录
• 工程管理组织理论概述 • 工程管理组织的核心概念 • 工程管理组织在工程项目实施中的应用 • 工程管理组织理论在工程项目实施中的挑
战与解决方案 • 工程管理组织理论在工程项目实施中的案
例研究
01
工程管理组织理论概述
工程项目管理组织概述(PPT 53页)
优点：
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能， 扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
缺点：
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部 的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造 成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
2020/10/24
第七条 建设部负责编制一级建造师执业资格考 试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的 培训等有关工作。
第九条 一级建造师执业资格考试，分综合知识 与能力和专业知识与能力两个部分。
2020/10/24
37
§2.3.3 项目经理(续26)
第十条 凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一 者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：
❖ 精干程度。在保证工作顺利完成的前提下，项目工 作组成员有多少。
❖ 效能程度。是否能充分调动人员积极性，高效完成 任务。
2020/10/24
20
7.企业组织与项目组织的关系 (补充）
按工程建设项目的生命周期理论可以将企 业管理的层次划分为三层：即战略规划层、 战术计划层和运行管理层，或称之为上层、 中层和下层。
优点：
项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人 员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有 利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。各专业人才集 中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决 问题决。项目经理权力集中。
缺点：
各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差 别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是 对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。人员长期离开原 部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响 其积极性的发挥。而目由于环境变化，容易产生临时观点和 不满情绪。职能部门的优势无法发挥作用。
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能， 扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
缺点：
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部 的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造 成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
2020/10/24
第七条 建设部负责编制一级建造师执业资格考 试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的 培训等有关工作。
第九条 一级建造师执业资格考试，分综合知识 与能力和专业知识与能力两个部分。
2020/10/24
37
§2.3.3 项目经理(续26)
第十条 凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一 者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：
❖ 精干程度。在保证工作顺利完成的前提下，项目工 作组成员有多少。
❖ 效能程度。是否能充分调动人员积极性，高效完成 任务。
2020/10/24
20
7.企业组织与项目组织的关系 (补充）
按工程建设项目的生命周期理论可以将企 业管理的层次划分为三层：即战略规划层、 战术计划层和运行管理层，或称之为上层、 中层和下层。
优点：
项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人 员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有 利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。各专业人才集 中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决 问题决。项目经理权力集中。
缺点：
各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差 别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是 对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。人员长期离开原 部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响 其积极性的发挥。而目由于环境变化，容易产生临时观点和 不满情绪。职能部门的优势无法发挥作用。
工程项目管理前沿理论与发展概述(PPT 53张)
Page 15
2 我国的工程项目管理的引进与推广
1991年建设部进一步提出把试点工作 转变为全行业推进的综合改革，全面推广 项目管理和项目经理负责制。比如在二滩 水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工 程建设中，都采用了项目管理这一有效手 段，并取得了良好的效果。
Page 16
2 我国的工程项目管理的引进与推广
Page 39
4 工程项目管理的发展
随着工程项目管理的发展，管理专家发现设计阶段对项目 管理目标的实现影响巨大，这就是工程界已经形成的共识。
出现这种社会经济地位认同普遍偏下的情况，说明在快速变迁过程中， 由于分配秩序的问题，不仅低收入群体不满意，一些中层和中上层收入 群体也不满意
上层
中上层 中层 中下层 下层
中 国 2003
1.6 10.4 46.9 26.5 14.6
中 国 2006
0.5 5.4 39.6 29.1 24.5
图18 社会经济地位认同%
Page 32
3 国内外工程理念的差异
我国项目管理存在的问题： 1）项目的可行性研究不够；
2）工程项目的质量成本控制不够；
3）项目管理人员的素质不够； 4）相关的法律、法规不健全； 等等
Page 33
4 工程项目管理的发展
有项目就有项目管理问题！
因此西方人提出，人类最早的项目管 理是中国的长城和埃及的金字塔，当时人 们完成项目的主要想法是完成任务，这就 是潜意识的项目管理。
2 我国的工程项目管理的引进与推广
(1)发展过程: 1982年，鲁布革水电站饮水导流工程中，日本 建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行 了有效的管理，取得了很好的效果。
Page 9
鲁布革水电站
《工程项目组织》课件
于创新的思维方式。
培养创新思维
通过培训、交流等方式，引导 员工从不同角度思考问题，培 养发散性、逆向性等创新思维 模式。
提高创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新 技能，提升自身综合素质，增 强创新能力。
创新实践与案例分享
通过分享成功的创新实践案例 ，激发员工的创新热情，提升
团队整体的创新能力。
创新实践与案例分享
评估与调整
在项目实施过程中，持续评估组 织的运行效果，根据需要进行调 整和优化。
组织设计案例分析
案例一
某大型桥梁建设项目：分析该项目在组织设计方面的成 功之处，如高效的项目管理团队、合理的职能分工等。
案例二
某地铁建设项目：探讨该项目在应对工期紧、技术难度 大等挑战时，如何通过有效的组织设计确保项目的顺利 进行。
02
工程项目组织结构
职能式组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能式组织结构是一种常见的工程项目组织形式，它将项目按照专业分工的不同划分为不同的部门，各部门负责 各自的专业工作，分工明确，专业性强。
项目式组织结构
总结词
项目经理负责，灵活性高
详细描述
项目式组织结构以项目经理为核心，项目团队成员围绕项目经理开展工作，项目经理对项目全权负责 ，具有较高的灵活性和自主性。
《工程项目组织》 ppt课件
• 工程项目组织概述 • 工程项目组织结构 • 工程项目组织设计 • 工程项目组织文化与团队建设 • 工程项目组织变革与发展 • 工程项目组织管理与创新
目录
01
工程项目组织概述
工程项目组织的定义
工程项目组织是负责实施工程 项目的组织机构，包括项目业 主、承包商、设计单位、监理
培养创新思维
通过培训、交流等方式，引导 员工从不同角度思考问题，培 养发散性、逆向性等创新思维 模式。
提高创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新 技能，提升自身综合素质，增 强创新能力。
创新实践与案例分享
通过分享成功的创新实践案例 ，激发员工的创新热情，提升
团队整体的创新能力。
创新实践与案例分享
评估与调整
在项目实施过程中，持续评估组 织的运行效果，根据需要进行调 整和优化。
组织设计案例分析
案例一
某大型桥梁建设项目：分析该项目在组织设计方面的成 功之处，如高效的项目管理团队、合理的职能分工等。
案例二
某地铁建设项目：探讨该项目在应对工期紧、技术难度 大等挑战时，如何通过有效的组织设计确保项目的顺利 进行。
02
工程项目组织结构
职能式组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能式组织结构是一种常见的工程项目组织形式，它将项目按照专业分工的不同划分为不同的部门，各部门负责 各自的专业工作，分工明确，专业性强。
项目式组织结构
总结词
项目经理负责，灵活性高
详细描述
项目式组织结构以项目经理为核心，项目团队成员围绕项目经理开展工作，项目经理对项目全权负责 ，具有较高的灵活性和自主性。
《工程项目组织》 ppt课件
• 工程项目组织概述 • 工程项目组织结构 • 工程项目组织设计 • 工程项目组织文化与团队建设 • 工程项目组织变革与发展 • 工程项目组织管理与创新
目录
01
工程项目组织概述
工程项目组织的定义
工程项目组织是负责实施工程 项目的组织机构，包括项目业 主、承包商、设计单位、监理
工程项目管理的组织原理
一、组织构成原理1. 管理层次与管理跨度的关系：管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。
管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。
管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多会降低管理跨度，而管理跨度增加会减少管理层次。
2. 部门职能与部门划分的关系：部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。
部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。
部门过多，每个部门的职能就会减少；部门少，每个部门的职能可能就会增加。
二、组织活动原理1. 组织要素的有用性：组织内的要素都是有用的，但可能是有益的，也可能是有害的。
项目管理人员要具体分析各要素的特殊性，根据各要素作用的大小、主次、好坏进行合理安排、组合和使用，充分发挥各要素的作用。
2. 动态相关性原理：组织系统处在静止状态是相对的，处在运动状态则是绝对的。
组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约；既相互依存，又相互排斥，这种相互作用推动组织活动的进步与发展。
3. 主观能动性原理：人是生产力中最活跃的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来。
如果能够充分发挥人的主观能动性，就会取得很好的组织管理效果。
4. 规律效应性原理：规律是指客观事物内部本质、必然的联系。
组织管理者要遵循客观规律，根据项目特点和实际情况，制定合理的组织活动计划。
三、组织目标实现原理1. 项目目标明确：项目管理人员要明确项目目标，确保项目组织活动围绕项目目标展开。
2. 组织结构优化：根据项目特点和需求，建立合理的组织结构，确保组织高效运转。
3. 资源配置合理：合理配置人力资源、财力资源、物力资源等，确保项目顺利进行。
4. 沟通协调有效：加强项目内部沟通与协调，确保项目各环节顺畅衔接。
5. 监督控制有力：建立健全项目监督控制机制，确保项目按计划、高质量完成。
总之，工程项目管理组织原理是项目成功实施的重要保障。
项目管理人员要深入理解并运用这些原理，以提高项目管理的效率和效果。
组织理论在工程项目中的作用(ppt 53页)
项 目 经 理 任 务
兼 职
兼 职
小 到 中 等 中 等 到 大很 高 甚 至 全 权
15-60% 50-95% 85-100%
全 职
全 职 全 职
项 目 经 理 常 用 头 衔 项 目 协 调 员 项 目 协 调 员 项 目 经 理 项 目 经 理项 目 经 理
项 目 管 理 行 政 人 员 兼 职
组织理论在工程项目实施中的应用
1 组织理论基本原理 2 某国际会议展览中心项目实施组织结构设计
组织理论在工程项目实施中的应用
1 组织理论基本原理 2 某国际会议展览中心项目实施组织结构设计
由于组织目标、资源和环境的差异，为 所有的组织找出一个理想的结构是非常困难 的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想 结构。
经理
经理
经理
经理 记录经理
装配部 检测部 生产部
经理
经理
经理
安装部 培训部
经理
经理
Jack
Jim
Julie Cathy
Rose
Dennis Chris Sharon
Tyler
Beth Jeff Maggie Jen Paul Steve
Jessi Chris Katie
Gerri Wendy
Jack
组织结构基本模式
• 职能型组织结构 • 项目型组织结构
• 矩阵型组织结构
职能型组织结构案例一
总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
制造业公司典型的职能型组织结构
人事部
职能型组织结构案例二
某电子产品公司总裁
人力部副总裁
财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
工程管理之项目管理的组织理论PPT
项目的管理组织
O-O 业主方的组织
O/OPM 业主方项目管理的组
织
D-O
设计方的组 织
C-O
施工方的组 织
S-O
供货方的组 织
工程项目实施的组织
项目组织结构
项目管理组织结构
业主方 工程项目实施
的组织
项目实施合同结构 项目实施工作流程
项目管理任务 和信息流程
业主筹建班子 组织结构
项目管理班子 组织结构 设计合同结构
项目管理的组织理论
1 组织的重要性 2 组织论的主要内容 3 工程项目组织结构 4 工程项目管理组织结构 5 工程项目承发包模式 6 工程项目实施的组织 7 工程项目管理组织文件
组织的重要性
国民经济学
企业经济学
组织论
建筑经济学 ...
建筑企业 企业控制论 ...
经营与管理学
项目管理学 ...
工程项目管理学
工程项目管理规划
1) 工程概况——项目简况，项目结构图、项目组成目录表 2) 项目总目标——总投资额、总进度目标、质量要求 3) 项目管理组织——建设单位各部门与该项目的关系、与该项目
有关的其它单位、项目管理组织结构详图、建设单位与项目管理单 位的关系、工作任务一览表、项目开展顺序、有关人员培训计划
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
施
施
施
工
工
工
甲
乙
丙
职能项目管理组织系统
业主
（ 各
协 调
设各
计设
单 位 ）
计 工 种
投资 控制
项目管理负责人
进度 控制
质量 控制
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0
C项目经理
营销部
1.5
财务部
0.5
人事部
0.5
4
0.25
0.25
0.5
3
1
矩阵型组织结构案例二
Ajax快速运输项目公司总裁
市场部副总裁
人力资源部副总裁
财务部副总裁
法律部副总裁
项目副总裁
项目A 项目经理
项目B 项目经理
项目C 项目经理
工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
系统工程 电子工程 软件工程 机械工程 技术文件
经理
经理
经理
经理 记录经理
装配部 检测部 生产部
经理
经理
经理
安装部 培训部
经理
经理
Jack
Jim
Julie Cathy
Rose
Dennis Chris Sharon
Tyler
Beth Jeff Maggie Jen Paul Steve
Jessi Chris Katie
Gerri Wendy
Jack
传统项目管理组织结构及缺陷
－－ 强职能型组织结构
－－ 金字塔式等级组织结构
－－ 分散控制的“谷仓式”组织结 构
传统项目管理组织结构及缺陷
• 信息传递速度慢、效率底、失真，影响决策的准确性和及时性；
• 等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作；
• 管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力 下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展；
组织理论在工程项目实施中的应用
1 组织理论基本原理 2 某国际会议展览中心项目实施组织结构设计
组织理论在工程项目实施中的应用
1 组织理论基本原理 2 某国际会议展览中心项目实施组织结构设计
由于组织目标、资源和环境的差异，为 所有的组织找出一个理想的结构是非常困难 的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想 结构。
项 目 经 理 任 务
兼 高 甚 至 全 权
15-60% 50-95% 85-100%
全 职
全 职 全 职
项 目 经 理 常 用 头 衔 项 目 协 调 员 项 目 协 调 员 项 目 经 理 项 目 经 理项 目 经 理
项 目 管 理 行 政 人 员 兼 职
项目管理班子固定成员。 5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，
团队精神能充分发挥。 6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图
作出快速响应。 7. 命令源的唯一性。
项目型组织结构的缺点
1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配 置。
2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性。 4. 不利于项目与外界的沟通。 5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。
甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理
... ...
经计技预供设人财 营划术算应备事务 科科科科科科科科
矩阵型组织结构的优点
1. 项目是工作的焦点。 2. 项目可以分享各部门的技术人才储备。 3. 项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门
也有一种“家”的感觉。 4. 对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。 5. 部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过
Joe
Cattry
Rose
Katie
Hanna
项目主任（Project Director）
投资/ 成本 控制
C
进度
控制
T
质量
控制
Q
合同
控制
CA
信息
控制
IM
组织 与协 调
O&C
项 目 经 理 甲
C T Q CA IM O&C
项 目 经 理 乙
C T Q CA IM O&C
某建筑公司总经理
... ...
苏黎士机场建设任务与管理职能分工
编
工作任务
项目 项目 机场 机场 机场 工程 工程 工程 工程 建设 建设 经理 经理 各部 项目 项目 项目 项目
P-决策准备 Ko-检查 B-顾问 委员 委员 会 会成 门负 协调 协调 协调 负责
号 E-决策 I-信息 D-执行 Ke-了解 会 会成
员 责人 部门 工程 组 人
组织结构基本模式
• 职能型组织结构 • 项目型组织结构
• 矩阵型组织结构
职能型组织结构案例一
总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
制造业公司典型的职能型组织结构
人事部
职能型组织结构案例二
某电子产品公司总裁
人力部副总裁
财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
2. 技术专家可同时被不同的项目所使用。 3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 4. 在人员的使用上具有较大的连续性。 5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。
职能型组织结构的缺点
1。 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考 虑，客户并不是活动和关心的焦点。
2. 职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须 面向问题。
建筑业 一个建筑企业 一个建筑企业中的一个工程处 一个建设项目 一个建设项目的实施
一个建设项目的施工 一个建设项目的土建施工 一个建设项目桩基工程施工
... ...
组织与目标的关系
项目批准 范围
时间
组织
成本 质量
目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素。
组织理论的主要内容
一个系
组
统的组 织结构
程中保持与公司一致性。 6. 可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进
度、费用及质量要求。
矩阵型组织结构的缺点
1. 命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经 理报告工作情况。
2. 资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争 斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。
• 形成组织内部的多个“信息孤岛”，有效的信息沟通和集成非 常困难； • 管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常 发生，界面管理（Interface Management)异常困难。
现代项目管理中组织结构变革方向
• 组织结构扁平化：高效略、低成本 • 组织决策的分散化：决策民主科学、低风险 • 运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共享
6 总体经营管理
E B Ke Ke PKe - - - -
7 有关设计任务书、工期与投资的控 Ko Ko DI DI I - - - -
制检查
8 物业管理总体方案
Ke Ke E IKo B PKo PKo Ke D
9 与机场有关的其他项目
Ke Ke E IKo P BKo BKo Ke D
10 施工方面有关技术问题的工作准则 - - E BIKo B Ke PKo Ke D
项目组织结构变化
项目组工作人员
职能部门工作人员
弱
强
职能式
矩阵式
项目式
不同项目组织结构特点比较
组 织 形 式 职 能 式
矩 阵 式
项 目 式
特 征
弱 矩 阵 式 平 衡 矩 阵 式 强 矩 阵 式
项 目 经 理 的 权 限 很 少 或 没 有 有 限
全 职 工 作 人 员 的 比 率几 乎 没 有 0-25%
员
师
1 总体规划的目的/工期/投资
E BKo Ke Ke Ke - - - -
2 组织方面的负责
E BKo Ke Ke Ke - - - -
3 投资规划
E BKo Ke Ke Ke - - - -
4 长期的规划准则
E Ko BKe BKe DI B B - -
5 机场—机构组成方面的问题
E B Ke Ke Ke - - - -
兼 职
兼 职
全 职 全 职
决定组织选择的关键因素
编
关键因素
号
1
不确定性
2
所用技术
3
复杂程度
4
持续时间
5
规模
6
重要性
7
客户类型
8 对内部依赖性
9 对外部依赖性
10 时间限制性
职能性
低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强
• 适合于生产、销售标准产品的企业。 • 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目
工作，但主要是公司内部项目，而不是为外 部客户服务，如新产品开发、公司管理信息 系统开发、新办公室装修、公司规章制度完 善等。
职能型组织结构示例
某事业局 局长、副局长 党委书记、副书记
业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
员
师
11 施工方面有关一般行政管理与组织 - - E BIKo B PKo BKo Ke D
的工作准则
12 投资分配
Ke Ke E B B Ke P BKe D
13 设计任务书及工期计划的改变
Ke Ke E B D BKo BKo B D
14 施工现场场地分配
- - E B D PD BKo BKe DI
合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留 了职能型组织结构的职能特点。 • 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 • 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理 职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定 做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算） 等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项 任务由谁负责。