组织职能概述(PPT 92张)
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组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
37
1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
[组织设计]组织职能(ppt 68页)组织概述
![[组织设计]组织职能(ppt 68页)组织概述](https://img.taocdn.com/s3/m/e3f21e3e71fe910ef02df852.png)
组织的规模
越大
越小
组织的成长方式 由并购或联合发展
由内部积累逐步发展
管理哲学
取决于主管人员的个性 和管理哲学
管理人员数量素质 数量多，素质高
控制技术与手段 比较完善
取决于主管人员的个 性和管理哲学 数量少，素质低
比较不完善
分权的途径：制度分权和授权
制度分权与授权的区别
制度分权
具有一定的必然性 是将权力分配给某个职位 相对稳定 是一条组织工作的原则
扁平型结构的优点：
在利于减少管理人员，节省管理费用。
有利于信息沟通、减少信息传递失误、 提高管理效率。
有利于扩大下级管理权限，调动下级人 员的积极性、主动性和提高下级人员的 管理能力。
扁平型结构的局限性：
主管不能对每位下属进行充分、有效的 指挥和监督。
众多的信息量可能会影响信息的及时利 用。
非正式组织可能造成的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利 的影响。
非正式组织要求成员一致性的压力，往 往会束缚成员的个人发展。
非正式组织的压力会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。
组织工作的原则（P127）
1 目标任务原则 2 责权利相结合的原则 3 分工协作与高效精干原则 4 适宜的管理幅度原则（下一章第三节） 5 统一指挥与权力制衡原则（下页） 6 集权与分权相结合的原则（下一章第四节）
二．管理层次（P149）
指一个组织设立的行政等级的数目 管理层次的划分：
一般根据组织工作量和组织规模的大小确定 管理层次可分为上、中、下三个层次：
上层：又称战略决策层或最高经营管理层 中层：又称为经营管理层 下层：又称为执行管理层或操作层
组织职能概述(ppt36张)
（《圣经· 旧约》第二章“出埃及记” ）
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
组织职能概述(PPT 93页)
第四章 组织职能
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则；
2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
重复； 遗漏； 不当。
组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。 管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例 的数量关系。
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理 功能。但这种组织形式容易出现多头领导， 政出多门，破坏了统一指挥原则。
图4.2 组织职能的基本原则
组织职能概述
组织职能的基本程序（见图4.3）。
图4.3 组织职能的基本程序
知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。
单元一 组织设计能力
初露锋芒 知识研修 组织横向结构设计 组织纵向结构设计 组织结构的基本形式 制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则；
2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
重复； 遗漏； 不当。
组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。 管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例 的数量关系。
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理 功能。但这种组织形式容易出现多头领导， 政出多门，破坏了统一指挥原则。
图4.2 组织职能的基本原则
组织职能概述
组织职能的基本程序（见图4.3）。
图4.3 组织职能的基本程序
知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。
单元一 组织设计能力
初露锋芒 知识研修 组织横向结构设计 组织纵向结构设计 组织结构的基本形式 制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
组织职能概述(PPT 49张)
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有 效地直接指挥和监督的下属人数。 二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管 理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽 度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。
第一节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重 要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物 的结构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及过程
二、组织职能的过程
1. 2. 3. 4. 5. 6. 职位设计 划分部门 职权配置 人力资源管理 协调整合 组织变革
五、影响管理宽度的各种因素
1. 工作能力与态度 2. 工作的内容和性质：面对问题的种类(常 规性？复杂性？) 3. 工作的条件：人员的分散程度；沟通手 段和方法的选择；计划的完善程度 4. 工作的环境 5. 授权的情况
第三节 组织中的职权配置
一、权力、职权与指挥链
• 权力(Power)是指个人或群体影响其他的个人 或群体的行为或信仰的能力。 • 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
（一）权力的类型
法定权力（职权） 强制权力（惩罚权）
如降职、解雇、不喜欢的工作 奖赏权力 （与强制权相反） 如奖赏、晋升、有趣的工作 专家权力（专长、特殊技能或知识） 参照权力（拥有独特智谋或个人特质）
06第六章 组织职能概述
例如：如果A有三个下属，他们的 关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、 ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织职能课件
• 一个人影响他人或组织行为的能力。
• 古典学者认为：
• 职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利，与组织内 一定的职位相关；授权时应该授予相应的职责，并且权责应该对等。
• 现代管理的研究者和实践者发现
• 拥有权力不必成为管理者，权力也未必与个人在组织中的地位完全相关。 • 权力及权力的构成
组织职能
16
权力与权力构成的基础 • 权力： power and power fundmention
组织职能
12
二、组织设计的原则
the principle of organization design
• （一）纵向组织设计的原则 • （二）横向组织设计的原则
组织职能
13
（一）纵向组织设计的原则
principles of vertical organization design
• 1、统一指挥 • 2、职权与职责 • 3、管理幅度 • 4、 集权与分权
• 2、组织成长过程中有效急剧新的组织资源要 素；
• 3、协调各方面关系，使员工明确权利和责任， 有效推动组织活动的展开和组织目标的实现。
组织职能
7
二、组织的分类
the classification of organization
分类标志 1、 按组织的目标性质 2、 按组织的形成方式
组织分类
1、政治组织、经济组织、军事组织、 学术组织、教育组织、宗教组织 2、正式组织、非正式组织
第八章 组织职能 Organization function
• 组织的概念 • 组织设计 • 组织运作 • 组织变革与组织发展
组织职能
1
第一节 组织的概念
the conception of organization
• 古典学者认为：
• 职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的权利，与组织内 一定的职位相关；授权时应该授予相应的职责，并且权责应该对等。
• 现代管理的研究者和实践者发现
• 拥有权力不必成为管理者，权力也未必与个人在组织中的地位完全相关。 • 权力及权力的构成
组织职能
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权力与权力构成的基础 • 权力： power and power fundmention
组织职能
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二、组织设计的原则
the principle of organization design
• （一）纵向组织设计的原则 • （二）横向组织设计的原则
组织职能
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（一）纵向组织设计的原则
principles of vertical organization design
• 1、统一指挥 • 2、职权与职责 • 3、管理幅度 • 4、 集权与分权
• 2、组织成长过程中有效急剧新的组织资源要 素；
• 3、协调各方面关系，使员工明确权利和责任， 有效推动组织活动的展开和组织目标的实现。
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二、组织的分类
the classification of organization
分类标志 1、 按组织的目标性质 2、 按组织的形成方式
组织分类
1、政治组织、经济组织、军事组织、 学术组织、教育组织、宗教组织 2、正式组织、非正式组织
第八章 组织职能 Organization function
• 组织的概念 • 组织设计 • 组织运作 • 组织变革与组织发展
组织职能
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第一节 组织的概念
the conception of organization
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事业部制图4-4
高层主管 F1 事业部1 F2 F2 F2 事业部2 F2 F1 事业部3 F2 F2
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事业部的划分方法
按产品划分 按区域划分 按职能划分
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事业部制的优点
利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和 长远规化 有利于调动各事业部的积极性 提高管理的灵活性和适应性 利于各事业部之间展开竞争 有助于培养和训练全面管理人才
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ห้องสมุดไป่ตู้种成分
1、复杂性（Complexity） 组织分化的程度。 2、正规化（Formalization） 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 3、集权化（Centralization） 决策制定权力的分布。
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(二)影响人们选择组织结构类型的因素
1、组织规模 2、管理哲学 组织结构有两种： 机械式（mechanism）,理性和逻辑；程序、职权和 规章。 有机式（Organic），非理性和感情；分工不宜过细， 不易过于“程式化”，弹性及非正式关系。
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哈罗德孔茨的组织工作的含义
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组（授权）； 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关 于协调的规定。
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(二)组织工作的内容
1、组织结构设计 2、组织运行 3、人员配备（人力资源管理） 4、组织文化及变革
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2、直线职能参谋型
它是在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部 门作用，直线主管在某些特殊任务上授予某些职能部门 一定的权力，他们可以在权限范围内直线指挥下属直线 部门。 这种类型的组织结构形式在生产企业用的比较多， 可以大大地提高管理的有效性。
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直线职能参谋制图4-3
矩阵结构制又称规划目标结构。它是按职能划分的 部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的部门结 合起来组成一个矩阵式的规划——目标结构组织形式。 矩阵结构制的最大特点： 具有双道命令系统。
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矩阵结构制图4-5
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矩阵结构制的优点
按项目运作，目的性好。 便于协调。组织横向和纵向的结合性好。 机动性和适应性强。能较好的解决组织结构相 对稳定和管理任务多变之间的矛盾； 能发挥职能人员作用，用人较少。 利于培养全面管理人才。
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5、模拟分散管理制
模拟分散管理制是介于直线职能制和事业部制之间 的一种组织形式。 即它并不是真正在企业中实行分散管理，而是企业 内的各生产单位“模拟”地独立经营，“模拟”盈亏， 以达到改善经营管理的目的的一种组织形式。 它一般是用于生产过程连续性较强的大型企业。
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6、矩阵结构制
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(三)组织工作的作用
石墨和钻石的原子结构。 1、组织力量的汇聚作用——“相合”效果 2、组织力量的融合放大作用——“相乘”的效果 亚里斯多德命题 “整体大于各部分之和”。 3、个人与机构之间的交换作用——合成效应
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三、组织结构的类型
(一)组织结构的含义 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 是组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方 式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和 经营任务的体制。
老师和同学齐声恨表妹， 这里的奥妙我也能猜出几分。 他们不是恨表妹长得不漂亮，
都有一颗红亮的心。
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他们是恨表格太多分不清。
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非正式组织
基思戴维斯：“并不是由正式组织建立或需要的， 但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网 络”。 巴纳德：非正式组织是个人相互接触中无意识的带 有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。
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一般意义的组织
管理学家曼尼认为，“组织就是为了达到共同目的 的所有人员协力合作的形态”。 规定各个成员的职责及其相互关系是组织的中心问题。 组织等同于协作与管理。
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1、有形组织和无形组织
有形组织即组织机构； 无形组织即组织活动。具体内容主要包括：组织机 构设计，适度正确的集权和授权，人力资源管理和组织 文化建设等。 无形的组织活动与有形的组织结构之间的关系是一 种目的与手段的关系。 此外，组织还有正式组织和非正式组织之分。
Theme
拧成一股绳 的力量
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1
第四章
目的和要求
ORGANIZING
组织职能
学习完本章后，应该能够：定义组织结构； 确定劳动分工的优缺点；区分授权与分权；描述 直线职能制、模拟分散管理制、事业部制和矩阵 制及其优缺点；确定管理者划分部门的方式；对 比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化；解释 管理当局应当如何推行组织及组织文化变革。
生产
财务
消费 出口部 地区部 质量 工业 采购 制造 会计 审计 品部 管理 工程 东部 西部 南部 分厂 分厂
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动态：
国务院的机构设置
1、外交部 2、国防部 3、国家发展和改革委员会 4、教育部 5、科学技术部 6、工业和信息化部 7、国家民族事务委员会 8、公安部 9、安全部 10、监察部 11、民政部 12、司法部 13、财政部 14、人力资源和社会保障 部
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重点和难点
重点：
组织结构及其形式，组织结构设计的原则。
难点：
组织与职务设计选择。
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Chapter4 组织职能
第一节 组织工作概述 第二节 组织结构设计
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§1 组织工作概述
一、组织的概念 二、组织工作 三、组织结构
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一、组织的概念
(一)一般意义的组织 巴纳德：组织是“有意识地加以协调的两个或两个 以上的人的活动或力量的协作系统”。 其核心是协作群体。 组织是一种从被迫到自愿的协作群体和协作过程。
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直线职能制优缺点及适用范围
直线职能制的优点是能够实行垂直领导，统一指挥； 便于发挥职能部门的作用，实现管理专业化。 直线职能制的缺点是： 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 横向部门之间沟通、协调比较困难，不能集思 广益地做出决策，也易造成决策迟缓； 难从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 整个组织系统的适应性较差。 因此，这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
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事业部制的缺点和适用范围
机构重叠，用人较多。 本位主义思想使得事业部之间协调困难，从而 影响整个组织的协作。 在实际运行中分权可能会过多 事业部制一般是用于组织规模较大、生产经营业务 多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的公司。
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4、超事业部制
超事业部制式在组织最高管理层和各事业部之间增 加了一级管理机构,负责统辖和协调所属各个事业部的 活动,使管理体制在分权的基础上又适当地集权。
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讨论：
非正式组织是否存在于任何的组织中？ 为什么会存在非正式组织？ 非正式组织是利大于弊还是弊大于利？ 如何对待企业的非正式组织？
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正式组织和非正式组织的关系
非正式组织对正式组织的作用： 创造正式组织正常运转的条件 赋予正式组织以活力，影响正式组织的运转 促进信息沟通 有助于维持正式组织的内聚力 维护个人完整人格
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多维立体结构制图4-6
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多维立体结构制的特点和适用范围
多维立体结构制的特点：在这种组织结构形式下, 每一系统都不能单独做出决定,而必须有三方代表共同 组成委员会,通过共同的协调做出决策才能采取行动。 这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模 巨大的跨地区公司。
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直线职能制特点
组织的决策权集中在最高领导层； 各级直线指挥部门和人员在职责范围内有决权， 可以直接向其所属下级发布命令指示，并负全部责任； 为各级指挥人员设置的职能部门和人员仅是同 级指挥主管的参谋和助手，只能对下级机构提供建议和 进行业务指导，不能发号施令，更不能越级指挥。
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动态：
国务院大部制
15、国土资源部 17、住房和城乡建设部 19、水利部 21、商务部 23、国家卫生和计划生育委员会 24、中国人民银行
16、境保护部 18、交通运输部 20、农业部 22、文化部 25、审计署
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二、组织工作
(一)组织工作的含义 组织工作是指在组织目标已确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加分类组合，并根 据管理幅度原理划分出不同的管理层次和部门，将监督 各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员 以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
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矩阵结构制的缺点及适用范围
人员的稳定性较差，容易产生临时观念； 易造成工作中的扯皮现象和矛盾，工作困难； 对项目负责人的要求较高。 矩阵结构制是用于创新性任务较多，生产经营复杂 多变的企业。如大工程，科研攻关，高科技企业等。
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