组织职能ppt课件
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15
外部环境因素
任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，有效的 组织环境必须与外部环境相适应。
组织环境四种典型状态： 相对稳定和简单的环境 相对稳定但极为复杂的环境 动荡而简单的环境 动荡而复杂的环境
16
环境与组织结构的特点
状态1 稳定简单的组织环境
状态2 稳定复杂的组织环境
ຫໍສະໝຸດ Baidu
机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向 例如：食品加工企业
19
战略的转变
单一产品生产 纵向一体化
多元化
低复杂性 低正规化 集权
结构的转变
高复杂性 高正规化 分权
20
组织的技术
技术复杂性与结构特点之间的关系 （伍德沃德，美国管理学家）
结构特点
管理层级的数量 监督人员的管理跨度 直接/间接劳动比率 管理人员/总人数比率
18
战略类型 战略目标
稳定型战略
稳定 效率
分析型战略
稳定 灵活性
进攻型战略 灵活性
环境
组织结构特征
稳定
高度的劳动分工 规范化 集权 严密的控制体系（职能制）
变化
适度的集权控制 部分实行劳动分工 规范化程度高 部分实行分权 低规范化（矩阵制）
动荡
低劳动分工 低规范化 部门化 松散结构 分权化（事业部）
8
？
组织中的哪些人 拥有这三种权力
组织成员所拥有的 向管理者提供咨询 和建议的权利
直线权力、参谋权力、职能权力
上级指挥下级 工作的权利
某一人员或部门根
据高层管理人员的
授权而拥有的对其
他部门或人员直接
指挥的权力
9
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
·缺点 会导致人员非经济性。 过度的劳动分工造成厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质
品、常旷工和高离职流动率。
5
职权与职责
职权（合法权力）：职位中固有的权力。 权力反映一个人能够影响决策的程度，包括正式的权力（职 权）和非正式的权力。 一个人拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，不一定需要占 有一个有职权的职位。
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
直线与参谋职权
10
思考题
1.总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作。 2.负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营 建议。 3.计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安 排生产。 4.当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属 是否要为此承担责任？
7
直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力：上级指挥下级工作的权力。 参谋权力：组织成员向管理者提供咨询和建议的权力。 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有 的对其他部门或人员直接指挥的权力。 直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥。 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权。
战略 规模
组织设计
人力资源
技术 环境
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组织规模与组织发展阶段
适用于小企业的组织形式一般不太适用于大企业。 组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度 越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。 组织规模越大，组织结构越倾向于机械式结构。
组织的发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化四个 主要阶段。
不同的阶段，组织结构的特点各不相同。
14
与大型组织规模相联系的组织特点
管理层级数量的增加（纵向复杂性） 较多的工种和部门数量（横向复杂性） 技能和功能专业化的提高 较高的规范化程度 较高的分权化程度 较小的高层管理人员比例 较高的技术和专业人员比率 较高的办事和维修人员比率 较大量的书面沟通和文件
使组织根据环境的变化和自身的特点灵活地运作，是组织工 作的最高境界。
2
组织的三重特性
•复杂性：细致的劳动分工 纵向等级层次 组织单位的地理分布
•正规化：规则和程序 •集权与分权
3
组织设计的重要问题
劳动分工 职权与职责 统一指挥 直线权力、参谋权力和职能权力
4
劳动分工
·优点 使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用。 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少。 培训更加容易，花费更少。
8 组织职能
8.1 组织职能概述 8.2 组织设计 8.3 组织结构 8.4 权力的配置
8.1 组织职能概述
组织工作：根据组织的目标，将实现目标所必须进行的各项 活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应 人员，进行分工和授权，并进行协调的过程。
组织工作的任务：通过设计，维持组织内部的结构和相互之 间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营 机制。
职责：担当组织职位而必须履行的责任。它是履行职权的必 要条件和手段。分为执行职责和最终职责。
职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。
6
统一指挥
每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应当避免“多 头领导”，使下属无所适从。
传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵守。 随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求纵向的统一指挥， 而且也要求组织部门或成员之间进行横向的沟通。 统一指挥在实际运用中有时候也面临挑战。
11
8.2 组织设计
组织设计：对组织的结构（组成要素及其相互连接方式） 进行设计（规划、构造或创新）。是根据组织目标和组织活动 的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构 形式的过程。
目的：从组织结构上确保组织目标的有效实现。
组织设计最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册
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8.2.1 组织设计的影响因素
机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划 例如：保险公司，大学
状态3 动荡简单的组织环境
状态4 动荡复杂的组织环境
有机结构，团队，参与性，分权化 有机结构，团队，参与性，分权化
部门很少，边界跨度大
很多不同的部门，广泛的边界跨越
很少整合作用
很大的整合作用
模仿迅速
广泛的模仿
计划性导向
广泛的计划、预测
例如：时装，玩具企业
例如：电子，通讯
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组织战略
组织结构是实现组织战略目标的手段。组织结构的设计和调 整必须服从于组织战略。组织的战略变化先行，并且导致了组织 结构的变化。
单一产品或产品线生产的组织，战略简单，要求相对简单、 松散的组织形式。
随着公司战略逐渐由单一产品向纵向一体化、多样化发展， 战略的实施与控制相对复杂严格，对组织结构也要求相对复杂和 严格。
外部环境因素
任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，有效的 组织环境必须与外部环境相适应。
组织环境四种典型状态： 相对稳定和简单的环境 相对稳定但极为复杂的环境 动荡而简单的环境 动荡而复杂的环境
16
环境与组织结构的特点
状态1 稳定简单的组织环境
状态2 稳定复杂的组织环境
ຫໍສະໝຸດ Baidu
机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向 例如：食品加工企业
19
战略的转变
单一产品生产 纵向一体化
多元化
低复杂性 低正规化 集权
结构的转变
高复杂性 高正规化 分权
20
组织的技术
技术复杂性与结构特点之间的关系 （伍德沃德，美国管理学家）
结构特点
管理层级的数量 监督人员的管理跨度 直接/间接劳动比率 管理人员/总人数比率
18
战略类型 战略目标
稳定型战略
稳定 效率
分析型战略
稳定 灵活性
进攻型战略 灵活性
环境
组织结构特征
稳定
高度的劳动分工 规范化 集权 严密的控制体系（职能制）
变化
适度的集权控制 部分实行劳动分工 规范化程度高 部分实行分权 低规范化（矩阵制）
动荡
低劳动分工 低规范化 部门化 松散结构 分权化（事业部）
8
？
组织中的哪些人 拥有这三种权力
组织成员所拥有的 向管理者提供咨询 和建议的权利
直线权力、参谋权力、职能权力
上级指挥下级 工作的权利
某一人员或部门根
据高层管理人员的
授权而拥有的对其
他部门或人员直接
指挥的权力
9
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
·缺点 会导致人员非经济性。 过度的劳动分工造成厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质
品、常旷工和高离职流动率。
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职权与职责
职权（合法权力）：职位中固有的权力。 权力反映一个人能够影响决策的程度，包括正式的权力（职 权）和非正式的权力。 一个人拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，不一定需要占 有一个有职权的职位。
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
直线与参谋职权
10
思考题
1.总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作。 2.负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营 建议。 3.计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安 排生产。 4.当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属 是否要为此承担责任？
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直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力：上级指挥下级工作的权力。 参谋权力：组织成员向管理者提供咨询和建议的权力。 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有 的对其他部门或人员直接指挥的权力。 直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥。 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权。
战略 规模
组织设计
人力资源
技术 环境
13
组织规模与组织发展阶段
适用于小企业的组织形式一般不太适用于大企业。 组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度 越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。 组织规模越大，组织结构越倾向于机械式结构。
组织的发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化四个 主要阶段。
不同的阶段，组织结构的特点各不相同。
14
与大型组织规模相联系的组织特点
管理层级数量的增加（纵向复杂性） 较多的工种和部门数量（横向复杂性） 技能和功能专业化的提高 较高的规范化程度 较高的分权化程度 较小的高层管理人员比例 较高的技术和专业人员比率 较高的办事和维修人员比率 较大量的书面沟通和文件
使组织根据环境的变化和自身的特点灵活地运作，是组织工 作的最高境界。
2
组织的三重特性
•复杂性：细致的劳动分工 纵向等级层次 组织单位的地理分布
•正规化：规则和程序 •集权与分权
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组织设计的重要问题
劳动分工 职权与职责 统一指挥 直线权力、参谋权力和职能权力
4
劳动分工
·优点 使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用。 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少。 培训更加容易，花费更少。
8 组织职能
8.1 组织职能概述 8.2 组织设计 8.3 组织结构 8.4 权力的配置
8.1 组织职能概述
组织工作：根据组织的目标，将实现目标所必须进行的各项 活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应 人员，进行分工和授权，并进行协调的过程。
组织工作的任务：通过设计，维持组织内部的结构和相互之 间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营 机制。
职责：担当组织职位而必须履行的责任。它是履行职权的必 要条件和手段。分为执行职责和最终职责。
职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。
6
统一指挥
每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应当避免“多 头领导”，使下属无所适从。
传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵守。 随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求纵向的统一指挥， 而且也要求组织部门或成员之间进行横向的沟通。 统一指挥在实际运用中有时候也面临挑战。
11
8.2 组织设计
组织设计：对组织的结构（组成要素及其相互连接方式） 进行设计（规划、构造或创新）。是根据组织目标和组织活动 的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构 形式的过程。
目的：从组织结构上确保组织目标的有效实现。
组织设计最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册
12
8.2.1 组织设计的影响因素
机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划 例如：保险公司，大学
状态3 动荡简单的组织环境
状态4 动荡复杂的组织环境
有机结构，团队，参与性，分权化 有机结构，团队，参与性，分权化
部门很少，边界跨度大
很多不同的部门，广泛的边界跨越
很少整合作用
很大的整合作用
模仿迅速
广泛的模仿
计划性导向
广泛的计划、预测
例如：时装，玩具企业
例如：电子，通讯
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组织战略
组织结构是实现组织战略目标的手段。组织结构的设计和调 整必须服从于组织战略。组织的战略变化先行，并且导致了组织 结构的变化。
单一产品或产品线生产的组织，战略简单，要求相对简单、 松散的组织形式。
随着公司战略逐渐由单一产品向纵向一体化、多样化发展， 战略的实施与控制相对复杂严格，对组织结构也要求相对复杂和 严格。