组织职能ppt课件
合集下载
部门职能职责梳理 PPT课件
履行该职能
履行该职能
履行该职能
• 需要进行哪些协调
• 需要做哪些计划？ • 需要组织哪些工作？
工作？
• 制定哪些规则？ • 需要承担哪些工作？ • 需要如何配合开展 工作？
指导/监控
履行该职能 •需要做哪些指导？ •需要实施怎样的 监控？
职能模块二
职能模块三 职能模块…
横向上将每一块职能按照管理功能进行细化描述
标准化
以流程 为中心
对流程内业
务的描述，
进行工作梳 理定义
设计上下级 关系的，放 权，但是不 放责
权力 委让
职能 搭接
各职能之
间业务的搭 接，不能出 现断接
部门职能梳理方法论——按两个维度进行职能梳理
职能分解
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立的 职能模 块
职能模块一
计划/规则
组织/实施
协调/配合
职责
考核标准
考核分数
考核说明
评价方式
每月策划并开展不少于2个市场活动或销售促进活动，不限 形式并执行
4分
市场活动：2分、销售促 进活动：2分
活动总结及访谈描述
活动前期有方案、有费用预算与活动效果预测和预热宣传， 活动策划 与店里有进行详尽的沟通、分工和活动宣贯，有表格并有销
售经理签字并在活动中及时跟进每个环节。
甲
乙
甲
乙
甲 乙
甲
乙
乙
甲
甲 乙
甲乙两个属同层次部门的职能有交叉 部分
甲乙两个属同层次部门的职能中有缺 失部分
甲乙两个属不同层次部门的职能有重 叠部分
应该由甲部门负责的职能现在由乙部 门负责
流程或权限设计问题导致职责遗漏或 者职责虚位，如甲部门名存实亡，对 乙部门失去控制
组织设计及岗位职责PPT课件
组织设计及岗位职责 ppt课件
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
组织职能ppt课件
22
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
16
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
28
案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
16
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
28
案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理的组织职能概述(PPT 61张)
按业绩提升
优点 – 对过去工作的肯定,重要的激励方法 – 业绩与企业的目标联系最紧
缺点 – 业绩衡量的科学性(外力作用) – 新的岗位要求不同的能力
按能力提升
什么叫能力? – 概念能力 – 人事能力 – 技术能力
选择标准 – 又红 – 又专 – 迎接挑战
优缺点 – 有能力的人上得快,才 能能得到发挥 – 能力的评价没有说服 力 – 能力与业绩的关系 – 能力与态度的关系
2.直线制 直线制 最大特点,职能部门有权,有 积极性,但违反统一指挥原 则,下级比较反感.
3.直线职能制
优点 – 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
缺点 – 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制
本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用.
为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起
来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权 力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题(续)
直线职能制中如何处理好职能与直线领
负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
权力的来源
上级赋给的
权力来自下级(巴纳德的观点) – 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
管理者的责任
执行责任与终级责任
如何用人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让
管理学第五章组织职能
管理学第五章组织职能
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
《组织职能概述》PPT课件
为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少 ；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
B、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析， 格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时， 主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何 级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管 理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
1．按照专业化分工的原则设计职位
专业化分工的好处：
专业化分工的缺陷：
1、有利于提高视人频员：的彩工电作专熟业化生产全职过位程设计过窄，工作
练程度；
枯燥、单调、乏味造成了
2、有利于减少因工作变换而 人们在生理、心理上的伤
损失的时间；
害，导致了员工的厌烦和
3、有利于使用专用设备和减 不满情绪，工作之间的协
3、环境（environment）
包括了组织的边界之外的所有要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素常常是其他的组织。
职能型组织结构(共10张PPT)
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制
装
造
配
部
部
经
经
理第4页，共10页。理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制
装
造
配
部
部
经
经
理第4页，共10页。理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
第6章 组织职能概述
第3节 组织中的职权配置
职权与权力 Biblioteka 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command)
组织中的每一个成员必须有一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则
主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。
这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定 的程序、业务、政策等进行控制的权力。
处理直线人员、职能职员与参谋人 员的关系
注意三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用
□理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。 适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围 □限制使用的级别
管理学组织PPT课件
2021/3/12
23
2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/12
专业化分工程度
25
2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
32
3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/12
19
1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/12
20
2.职位设计
——组织大厦的基本构件
2021/3/12
石墨
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/12
5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
组织职能(PPT55张)
车 间 主 任
职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
13
• 直线职能参谋型组织结构形式如下图所
示。图中的直线表示直线指挥权；虚线 箭头表示业务指导及部分直线指挥权。
14
• （三）直线职能制结构
• 又叫直线参谋型组织结构，集权式结构，这是一种普遍适用的 组织形式，综合了上述两种即综合直线制和职能制两 种类型特点，以直线制为基础，增加参谋部门配合。 • 设两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统 （直线式） ；另一套是按专业化原则组织的管理职能 系统（参谋式）。直线部门和人员在自己的职责范围 内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令， 并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参 谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥 和命令的权利。直线参谋型组织结构吸取了以上两种 结构形式的优点，并克服其缺点。从而既保持了直线 制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处。
23
事业部结构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营” ⑶日常经营活动的决策中心是事业部；事业部是多种职能或多个部门的组合，这 些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市 场结构。说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、 产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业 部结构。 ⑷事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划 的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15
外部环境因素
任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，有效的 组织环境必须与外部环境相适应。
组织环境四种典型状态： 相对稳定和简单的环境 相对稳定但极为复杂的环境 动荡而简单的环境 动荡而复杂的环境
16
环境与组织结构的特点
状态1 稳定简单的组织环境
状态2 稳定复杂的组织环境
机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向 例如：食品加工企业
19
战略的转变
单一产品生产 纵向一体化
多元化
低复杂性 低正规化 集权
结构的转变
高复杂性 高正规化 分权
20
组织的技术
技术复杂性与结构特点之间的关系 （伍德沃德，美国管理学家）
结构特点
管理层级的数量 监督人员的管理跨度 直接/间接劳动比率 管理人员/总人数比率
8 组织职能
8.1 组织职能概述 8.2 组织设计 8.3 组织结构 8.4 权力的配置
8.1 组织职能概述
组织工作：根据组织的目标，将实现目标所必须进行的各项 活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应 人员，进行分工和授权，并进行协调的过程。
组织工作的任务：通过设计，维持组织内部的结构和相互之 间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营 机制。
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
直线与参谋职权
10
思考题
1.总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作。 2.负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营 建议。 3.计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安 排生产。 4.当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属 是否要为此承担责任？
职责：担当组织职位而必须履行的责任。它是履行职权的必 要条件和手段。分为执行职责和最终职责。
职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。
6
统一指挥
每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应当避免“多 头领导”，使下属无所适从。
传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵守。 随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求纵向的统一指挥， 而且也要求组织部门或成员之间进行横向的沟通。 统一指挥在实际运用中有时候也面临挑战。
战略 规模
组织设计
人力资源
技术 环境
13
组织规模与组织发展阶段
适用于小企业的组织形式一般不太适用于大企业。 组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度 越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。 组织规模越大，组织结构越倾向于机械式结构。
组织的发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化四个 主要阶段。
不同的阶段，组织结构的特点各不相同。
14
与大型组织规模相联系的组织特点
管理层级数量的增加（纵向复杂性） 较多的工种和部门数量（横向复杂性） 技能和功能专业化的提高 较高的规范化程度 较高的分权化程度 较小的高层管理人员比例 较高的技术和专业人员比率 较高的办事和维修人员比率 较大量的书面沟通和文件
8
？
组织中的哪些人 拥有这三种权力
组织成员所拥有的 向管理者提供咨询 和建议的权利
直线权力、参谋权力、职能权力
上级指挥下级 工作的权利
某一人员或部门根
据高层管理人员的
授权而拥有的对其
他部门或人员直接
指挥的权力
9
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
·缺点 会导致人员非经济性。 过度的劳动分工造成厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质
品、常旷工和高离职流动率。
5
职权与职责
职权（合法权力）：职位中固有的权力。 权力反映一个人能够影响决策的程度，包括正式的权力（职 权）和非正式的权力。 一个人拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，不一定需要占 有一个有职权的职位。
18
战略类型 战略目标
稳定型战略
稳定 效率
分析型战略
稳定 灵活性
进攻型战略 灵活性
环境
组织结构特征
稳定
高度的劳动分工 规范化 集权 严密的控制体系（职能制）
变化
适度的集权控制 部分实行劳动分工 规范化程度高 部分实行分权 低规范化（矩阵制）
动荡
低劳动分工 低规范化 部门化 松散结构 分权化（事业部）
7
直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力：上级指挥下级工作的权力。 参谋权力：组织成员向管理者提供咨询和建议的权力。 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有 的对其他部门或人员直接指挥的权力。 直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥。 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权。
使组织根据环境的变化和自身的特点灵活地运作，是组织工 作的最高境界。
2
组织的三重特性
•复杂性：细致的劳动分工 纵向等级层次 组织单位的地理分布
•正规化：规则和程序 •集权与分权
3
组织设计的重要问题
劳动分工 职权与职责 统一指挥 直线权力、参谋权力和职能权力
4
劳动分工
·优点 使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用。 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少。 培训更加容易，花费更少。
11
8.2 组织设计
组织设计：对组织的结构（组成要素及其相互连接方式） 进行设计（规划、构造或创新）。是根据组织目标和组织活动 的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构 形式的过程。
目的：从组织结构上确保组织目标的有效实现。
组织设计最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册
12
8.2.1 组织设计的影响因素
广泛的模仿
计划性导向
广泛的计划、预测
例如：时装，玩具企业
例如：电子，通讯
17
组织战略
组织结构是实现组织战略目标的手段。组织结构的设计和调 整必须服从于组织战略。组织的战略变化先行，并且导致了组织 结构的变化。
单一产品或产品线生产的组织，战略简单，要求相对简单、 松散的组织形式。
随着公司战略逐渐由单一产品向纵向一体化、多样化发展， 战略的实施与控制相对复杂严格，对组织结构也要求相对复杂和 严格。
机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划 例如：保险公司，大学
状态3 动荡简单的组织环境
状态4 动荡复杂的组织环境
有机结构，团队，参与性，分权化 有机结构，团队，参与性，分权化
部门很少，边界跨度大
很多不同的部门，广泛的边界跨越很少整合作用源自很大的整合作用模仿迅速
外部环境因素
任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，有效的 组织环境必须与外部环境相适应。
组织环境四种典型状态： 相对稳定和简单的环境 相对稳定但极为复杂的环境 动荡而简单的环境 动荡而复杂的环境
16
环境与组织结构的特点
状态1 稳定简单的组织环境
状态2 稳定复杂的组织环境
机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向 例如：食品加工企业
19
战略的转变
单一产品生产 纵向一体化
多元化
低复杂性 低正规化 集权
结构的转变
高复杂性 高正规化 分权
20
组织的技术
技术复杂性与结构特点之间的关系 （伍德沃德，美国管理学家）
结构特点
管理层级的数量 监督人员的管理跨度 直接/间接劳动比率 管理人员/总人数比率
8 组织职能
8.1 组织职能概述 8.2 组织设计 8.3 组织结构 8.4 权力的配置
8.1 组织职能概述
组织工作：根据组织的目标，将实现目标所必须进行的各项 活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应 人员，进行分工和授权，并进行协调的过程。
组织工作的任务：通过设计，维持组织内部的结构和相互之 间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营 机制。
其他 人事 运营 采购 人事 运营 采购 其他
直线与参谋职权
10
思考题
1.总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作。 2.负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营 建议。 3.计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安 排生产。 4.当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属 是否要为此承担责任？
职责：担当组织职位而必须履行的责任。它是履行职权的必 要条件和手段。分为执行职责和最终职责。
职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。
6
统一指挥
每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应当避免“多 头领导”，使下属无所适从。
传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵守。 随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求纵向的统一指挥， 而且也要求组织部门或成员之间进行横向的沟通。 统一指挥在实际运用中有时候也面临挑战。
战略 规模
组织设计
人力资源
技术 环境
13
组织规模与组织发展阶段
适用于小企业的组织形式一般不太适用于大企业。 组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度 越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。 组织规模越大，组织结构越倾向于机械式结构。
组织的发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化四个 主要阶段。
不同的阶段，组织结构的特点各不相同。
14
与大型组织规模相联系的组织特点
管理层级数量的增加（纵向复杂性） 较多的工种和部门数量（横向复杂性） 技能和功能专业化的提高 较高的规范化程度 较高的分权化程度 较小的高层管理人员比例 较高的技术和专业人员比率 较高的办事和维修人员比率 较大量的书面沟通和文件
8
？
组织中的哪些人 拥有这三种权力
组织成员所拥有的 向管理者提供咨询 和建议的权利
直线权力、参谋权力、职能权力
上级指挥下级 工作的权利
某一人员或部门根
据高层管理人员的
授权而拥有的对其
他部门或人员直接
指挥的权力
9
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 财务董事 其他董事
A单位经理
B单位经理
·缺点 会导致人员非经济性。 过度的劳动分工造成厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质
品、常旷工和高离职流动率。
5
职权与职责
职权（合法权力）：职位中固有的权力。 权力反映一个人能够影响决策的程度，包括正式的权力（职 权）和非正式的权力。 一个人拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，不一定需要占 有一个有职权的职位。
18
战略类型 战略目标
稳定型战略
稳定 效率
分析型战略
稳定 灵活性
进攻型战略 灵活性
环境
组织结构特征
稳定
高度的劳动分工 规范化 集权 严密的控制体系（职能制）
变化
适度的集权控制 部分实行劳动分工 规范化程度高 部分实行分权 低规范化（矩阵制）
动荡
低劳动分工 低规范化 部门化 松散结构 分权化（事业部）
7
直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力：上级指挥下级工作的权力。 参谋权力：组织成员向管理者提供咨询和建议的权力。 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有 的对其他部门或人员直接指挥的权力。 直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥。 直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权。
使组织根据环境的变化和自身的特点灵活地运作，是组织工 作的最高境界。
2
组织的三重特性
•复杂性：细致的劳动分工 纵向等级层次 组织单位的地理分布
•正规化：规则和程序 •集权与分权
3
组织设计的重要问题
劳动分工 职权与职责 统一指挥 直线权力、参谋权力和职能权力
4
劳动分工
·优点 使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用。 在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少。 培训更加容易，花费更少。
11
8.2 组织设计
组织设计：对组织的结构（组成要素及其相互连接方式） 进行设计（规划、构造或创新）。是根据组织目标和组织活动 的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构 形式的过程。
目的：从组织结构上确保组织目标的有效实现。
组织设计最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册
12
8.2.1 组织设计的影响因素
广泛的模仿
计划性导向
广泛的计划、预测
例如：时装，玩具企业
例如：电子，通讯
17
组织战略
组织结构是实现组织战略目标的手段。组织结构的设计和调 整必须服从于组织战略。组织的战略变化先行，并且导致了组织 结构的变化。
单一产品或产品线生产的组织，战略简单，要求相对简单、 松散的组织形式。
随着公司战略逐渐由单一产品向纵向一体化、多样化发展， 战略的实施与控制相对复杂严格，对组织结构也要求相对复杂和 严格。
机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划 例如：保险公司，大学
状态3 动荡简单的组织环境
状态4 动荡复杂的组织环境
有机结构，团队，参与性，分权化 有机结构，团队，参与性，分权化
部门很少，边界跨度大
很多不同的部门，广泛的边界跨越很少整合作用源自很大的整合作用模仿迅速