组织职能PPT课件
合集下载
第五章组织职能
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配： • 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。 • “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
2。有职有权、权责对等：
（六）Network structure
• 以一个精干高效的经理小组为核心，通过 正式合同、契约、Байду номын сангаас期协议整合外部优势 资源开展业务经营活动的新型结构形式。
管理咨询公司 独立的研究 开发机构 经理小组 广告代理商
独立制造商
销售代理商
物流服务公司
···· ···· ····
• 网络成员单位都是独立法人，其间没有 正式的资本所有关系和行政隶属关系， 通过契约纽带和相互信任、互惠互利机 制密切协作。 • 人数少、弹性大、应变快、内部管理简 单是网络型结构的突出特点，在核心能 力和关键职能上具有优势是成功的保证。 • 卡西欧公司专注于设计、营销和装配， 在生产设施和销售渠道方面很少投资。 • IBM公司80年代初在不到一年的时间内 开发PC机成功，依靠的是微软提供软件， 英特尔提供机芯。
2· 管理幅度与管理层次：
• 管理幅度（Span of management）： 指主管人员能够直接指挥、管辖、 并有效协调与控制其工作的下属人 数。 • 管理层次（Administrative Levels）： 由于受到时间、精力和个体能力的 限制，主管人员直接管理的人数总 是有限的，超过这个限度，管理效 率会随之下降 ，需要委托他人分担 其工作和责任，增加一个管理层次。
成功运作的条件：
筹划安排业务发展方向和创设“关系网 络”是经理班子的主要工作，要求每个人 都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。 • 网络成员间的相互信任、优势互补是平等 合作的基础。 • 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业 或抓住市场机会刚起步的小企业。 • 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。 一定的工业生产基础和较高的商业文明水 平、市场机制约束是必要条件。
第六章组织职能课件
职能职权是直线权力派生的限于特定性能范围内的 直线权力，由于职能职权是高层管理者直接授予的特定 权力，因此，直线职权和职能职权之间的关系是：“直 线有大权，职能有特权”。
职权与权力的区别与联系
职权:职务权。是一个人在组织中 所居职位的合法权力（直线职权， 职能职权，参谋职权）。职权是一 个人在组织中的职位决定的。是广 泛权力的一部分。
Байду номын сангаас织环境
一、组织的涵义
从管理学的角度说，组织有静态和动态两种涵 义。
组织（静态）：是指人们为了达到某种目标，通过 分工与合作以及不同层次的权力和责任制度，而构 成的人的集合体。这是一般意义上的组织，或名词 意义上的组织。（实体）
组织（动态）：是指为实现目标所必须进行的业务 活动加以分类，并据此建立相应的机构或部门、拟 定职务、明确职责权力、选用人员、配备财物的全 过程。（活动）
矩阵结构是以专门从事某项工作的工作小组形式发展 而来的。
工作小组的结构特点是：根据任务的需要，把各种人 才集合起来，任务完成后小组就解散。
二维矩阵型结构是第二次世界大战后在美国首先出现 的，它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要 完成，每个项目又需要不同专长的人在一起工作才能 完成这一特殊要求。
5. 组织的变革和完善
由于组织自身原因（规模扩大、 矛盾、缺陷等），不能有效运行，或 由于外界环境变化使自身难以适应， 就需要组织不断的修正和完善，以求 生存和发展。
第三节 组织结构的类型
组织结构
就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式或框架。
组织结构是随着社会的发展而不断变化的。
常见的组织结构类型
直线型 职能型 直线职能型 事业部制 矩阵型 委员会组织
职权与权力的区别与联系
职权:职务权。是一个人在组织中 所居职位的合法权力（直线职权， 职能职权，参谋职权）。职权是一 个人在组织中的职位决定的。是广 泛权力的一部分。
Байду номын сангаас织环境
一、组织的涵义
从管理学的角度说，组织有静态和动态两种涵 义。
组织（静态）：是指人们为了达到某种目标，通过 分工与合作以及不同层次的权力和责任制度，而构 成的人的集合体。这是一般意义上的组织，或名词 意义上的组织。（实体）
组织（动态）：是指为实现目标所必须进行的业务 活动加以分类，并据此建立相应的机构或部门、拟 定职务、明确职责权力、选用人员、配备财物的全 过程。（活动）
矩阵结构是以专门从事某项工作的工作小组形式发展 而来的。
工作小组的结构特点是：根据任务的需要，把各种人 才集合起来，任务完成后小组就解散。
二维矩阵型结构是第二次世界大战后在美国首先出现 的，它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要 完成，每个项目又需要不同专长的人在一起工作才能 完成这一特殊要求。
5. 组织的变革和完善
由于组织自身原因（规模扩大、 矛盾、缺陷等），不能有效运行，或 由于外界环境变化使自身难以适应， 就需要组织不断的修正和完善，以求 生存和发展。
第三节 组织结构的类型
组织结构
就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种 模式或框架。
组织结构是随着社会的发展而不断变化的。
常见的组织结构类型
直线型 职能型 直线职能型 事业部制 矩阵型 委员会组织
组织职能ppt课件
22
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
16
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
28
案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
23
2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
8
9
—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
16
厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
17
2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
28
案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
29
（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
37
1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
第6章 组织职能概述
第3节 组织中的职权配置
职权与权力 Biblioteka 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command)
组织中的每一个成员必须有一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则
主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。
这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定 的程序、业务、政策等进行控制的权力。
处理直线人员、职能职员与参谋人 员的关系
注意三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用
□理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。 适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围 □限制使用的级别
组织职能(PPT55张)
车 间 主 任
职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
13
• 直线职能参谋型组织结构形式如下图所
示。图中的直线表示直线指挥权；虚线 箭头表示业务指导及部分直线指挥权。
14
• （三）直线职能制结构
• 又叫直线参谋型组织结构，集权式结构，这是一种普遍适用的 组织形式，综合了上述两种即综合直线制和职能制两 种类型特点，以直线制为基础，增加参谋部门配合。 • 设两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统 （直线式） ；另一套是按专业化原则组织的管理职能 系统（参谋式）。直线部门和人员在自己的职责范围 内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令， 并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参 谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥 和命令的权利。直线参谋型组织结构吸取了以上两种 结构形式的优点，并克服其缺点。从而既保持了直线 制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处。
23
事业部结构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营” ⑶日常经营活动的决策中心是事业部；事业部是多种职能或多个部门的组合，这 些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市 场结构。说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、 产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业 部结构。 ⑷事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划 的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
第3讲 组织职能11
非正式沟通可以作为正式沟通的补充。
非正式组织成员可能出于某种原因而 义务加班。
非正式沟通有助于提高组织成员之间 的协作程度。
23
非正式组织的利（续）
内容
实例
使组织成员有表达思想 非正式组织成员可以在非正式场
的机会
合较多地发表自己的观点。
以社会报酬形式对组织
成员进行补偿
对 使组织成员在一个不讲
于 个人特点的组织内有维
27
五、直线、参谋
⒈直线、参谋及其相互关系
⑴直线关系：所谓的直线关系是指挥与命令 的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动 的权力。
⑵参谋关系：所谓的参谋关系是一种服务和 协助关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。
⑶职权：所谓职权，就是经由一定的正式程 序所赋予某个职位的权力，或说是职位范围内 的管理权限。
与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的 人的集合。
上述定义有三层含义： ＊组织必须有目标。目标是组织存在的前提。 ＊没有分工与合作也不能称其为组织。 ＊组织要有不同层次的权力与责任制度。
3
作为一种实体，任何组织都有一定的 结构，即组织结构，它是组织全体成员为 实现组织目标而进行分工协作，在职务范 围、责任、权力方面所形成的结构体系。
软约束
有全体成员都遵守的行为规范，但这种行为规 范一般是不成文的、约定俗成的和非强制性的。
内聚性
非正式组织一般都具有较强的内聚力，情投意 合是将组织成员联系在一起的纽带。
非正式组织的领袖大都是自然而然形成的，他 自然领袖 在组织中地位重要，其影响力和号召力甚至超
过正式组织中主要领导人物。
不确定性
22
组 持个人特点的机会
织
成 员
非正式组织成员可能出于某种原因而 义务加班。
非正式沟通有助于提高组织成员之间 的协作程度。
23
非正式组织的利（续）
内容
实例
使组织成员有表达思想 非正式组织成员可以在非正式场
的机会
合较多地发表自己的观点。
以社会报酬形式对组织
成员进行补偿
对 使组织成员在一个不讲
于 个人特点的组织内有维
27
五、直线、参谋
⒈直线、参谋及其相互关系
⑴直线关系：所谓的直线关系是指挥与命令 的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动 的权力。
⑵参谋关系：所谓的参谋关系是一种服务和 协助关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。
⑶职权：所谓职权，就是经由一定的正式程 序所赋予某个职位的权力，或说是职位范围内 的管理权限。
与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的 人的集合。
上述定义有三层含义： ＊组织必须有目标。目标是组织存在的前提。 ＊没有分工与合作也不能称其为组织。 ＊组织要有不同层次的权力与责任制度。
3
作为一种实体，任何组织都有一定的 结构，即组织结构，它是组织全体成员为 实现组织目标而进行分工协作，在职务范 围、责任、权力方面所形成的结构体系。
软约束
有全体成员都遵守的行为规范，但这种行为规 范一般是不成文的、约定俗成的和非强制性的。
内聚性
非正式组织一般都具有较强的内聚力，情投意 合是将组织成员联系在一起的纽带。
非正式组织的领袖大都是自然而然形成的，他 自然领袖 在组织中地位重要，其影响力和号召力甚至超
过正式组织中主要领导人物。
不确定性
22
组 持个人特点的机会
织
成 员
《组织职能》PPT课件
这一原则适合组织相对简单的情况 ，今天许多组织仍然严格遵守它。
行为科学
16
启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。
最让人满意的答案就
在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让
你经过一个车站。
他开车送老人去医院，
有三个人正在等公共汽车然。后你和那个心仪的女
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。
——哈罗德•孔茨
一、组织的含义、 要素和职能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能？
钻石
石墨
同
构成元素相同，都是碳原子
硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
石墨是层状结构； 而钻石是金刚石结构
2019/10/16
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石
石墨
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
一个是快要死的老人，好（可男怜）的子。一起等公交车 你一做个梦是都医想生报，答他他曾。救过你陪的她命（，他是）大去恩办人事，。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都
想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
行为科学
16
启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。
最让人满意的答案就
在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让
你经过一个车站。
他开车送老人去医院，
有三个人正在等公共汽车然。后你和那个心仪的女
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。
——哈罗德•孔茨
一、组织的含义、 要素和职能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能？
钻石
石墨
同
构成元素相同，都是碳原子
硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
石墨是层状结构； 而钻石是金刚石结构
2019/10/16
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石
石墨
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
一个是快要死的老人，好（可男怜）的子。一起等公交车 你一做个梦是都医想生报，答他他曾。救过你陪的她命（，他是）大去恩办人事，。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都
想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
管理的组织职能概述(PPT 61张)
按业绩提升
优点 – 对过去工作的肯定,重要的激励方法 – 业绩与企业的目标联系最紧
缺点 – 业绩衡量的科学性(外力作用) – 新的岗位要求不同的能力
按能力提升
什么叫能力? – 概念能力 – 人事能力 – 技术能力
选择标准 – 又红 – 又专 – 迎接挑战
优缺点 – 有能力的人上得快,才 能能得到发挥 – 能力的评价没有说服 力 – 能力与业绩的关系 – 能力与态度的关系
2.直线制 直线制 最大特点,职能部门有权,有 积极性,但违反统一指挥原 则,下级比较反感.
3.直线职能制
优点 – 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
缺点 – 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制
本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用.
为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起
来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权 力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题(续)
直线职能制中如何处理好职能与直线领
负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
权力的来源
上级赋给的
权力来自下级(巴纳德的观点) – 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
管理者的责任
执行责任与终级责任
如何用人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
具有独立的利 益，实行独立 核算，是一个
利润中心
具有独立的产品和市 场，是产品责任或市
场责任单位
是一个分权单位，具 有足够的权利，能自
主经营
必须具备的3个要素
独立核算，这是一个必要条件；
事
业
自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”；
部
特
自主经营，自己内部来决定怎么运营；
征
各个事业部之间可以有巨大差异业务之间不要交叉
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学 公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织 的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功， 成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部结构
欧美、日本各大企业所采用的典型组织形态。
含义：就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独 立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
结
自己的利润指标，这种指标是按整个
构 的
企业的内部价格确定的，而不是来源 于市场
不
3，这些生产阶段都没有自己独立的外部
同
市场，并且生产阶段之间关系相当密切， 一个生产阶段出现障碍，可能导致其他
生产阶段出现障碍。
模拟分权制的适用范围
适
它主要适用于规模大、生产经营活动的 整体性较强、必须集中经营的企业。如
3
规模不宜过大
4
委员会主席不应当在委员中占有支配地位。
5
讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备
各组织结构的优点
直线职能结构
分工细密，任务明确
矩阵结构
机动灵活，适于复杂环境
事业部结构 独立核算，自负盈亏，自主经营，多元化
事业部结构
为了使高层领导不致“大权旁落”，保证事业 部不至于“各行其是”，“群雄割据”
Himart
事业发展 的决策
人事 安排权
有关 资金分配 的决策权
适用情形
那么，什么情况下使用事业部制结构？ 出现以下情形时，可以考虑使用事业 部制结构：
◆ 当企业规模比较大的时候； ◆ 当企业需要多元化扩张的时候； ◆ 当企业有很多个不同区域的时候； ◆ 或者当企业面临着不同客户的时候。
模拟分权结构
模拟分权制结构是针对一些大型企业的特殊条件，
兼容并蓄职能制和事业部制的某些特点而产
生和发展起来的一种部门结构形式。这些大
出
型企业，因生产规模大，市场范围广，技术
现
发展快，管理业务十分复杂，不适宜单纯采 用集权的职能制结构；又由于生产、技术与
原
销售等不同领域的业务活动之间的协作关系
因
非常紧密，生产过程连续性程度高，也不能 将这种整体性很强的企业分解为若干分成元素相同，都是碳原子
➢硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
➢石墨是层状结构； ➢而钻石是金刚石结构
主讲内容
组织的基本内容
组织结构的类型
组织设计的规则 组织的变革
现代汉语词典中
作动词讲
组 织
作名词讲
安排分散的人或事物使 之具有一定的系统性和 整体性。
按照一定的宗旨和系统 建立起来的集体。
环境 高度不确定性
适用 条件
规模 中等、几条产品线
25
委员会组织
它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
时间
分 类
标准
临时委员会 常设委员会
直线式 参谋式
26
例子
• 以每年召开一次的中国人民政治协商会议为例
如何有效地发挥其作用？
1
必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围
2
精心挑选委员会的组成人选
目的
发挥整体大于 部分之和的优 势，使有限的 人力资源形成 最佳的综合效 果。
步骤
工作划分 建立部门 决定管理跨度 决定职权关系 通过组织运行 不断修改和完善 组织结构。
一、直线职能结构 厂长 类型
科室
科室
科室
科室
该类型是按 照一定的职 能专业分工 进而建立职 能机构的一 种模式
车间 主任
车间 主任
职能组
班长组
班长组
职能组
人员：一类是
车间 主任
直线指挥人员，
可以对下级发
号施令；另一
类是职能人员
只能对下级进
行业务指导不
能直接对下级
班长组 发号施令。
这是当前国内各类组织中最常采用的一种机构
直线职能结构
以郑州大学为例：
事业部制结构
最早起源于美国的通用汽车公司。本 世纪20年代初，通用汽车公司合并收 买了许多小公司，企业规模急剧扩大， 产品种类和经营项目增多，而内部管 理却十分混乱。
定义：
由一群不同背 景、不同技能、 不同知识、分 别选自不同部 门的人员所组 成的
结构特点：
根据任务的需 求把各种人才 集合起来，任 务完成后就解 散。
矩阵结构
产品开发部
研究部门 研究部门 研究部门 研究部门
A产品小组
B产品小组
C产品小组
适用范围：
矩阵结构
多应用于建筑公司、房地产公司、飞机制造公司等企 业。特别适用于单件、小批量、高单价的制造业企业， 以及创新性较强的科研机构。
组织职能
会计二班二组
若 拿 走 我 的 财 产 ， 但 留 给 我 这 个 组 织 ， 五 年 之 内 ， 我 就 会 卷 土 重 来 !
阿 尔 费 雷 德 · P· 斯 隆 （ Alfred Pritchard Sloan,1875-1966） ： 第 一位成功的职业经理人， 二 十 世 纪 最 伟 大 CEO,通 用 汽车公司的第八任总裁， 事业部制组织结构的首创 人。
作名词讲
例：我国为了惩治腐败专门成立的国家预防腐败局
组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经 由分工与合作及不同层次的权力 和责任制度，而构成的人的集合。
目标
分工与合作
不同层次的 权利和制度
组织三 要素
组织设计的任务
基本矛盾
管理对象的复杂性 与个人能力的有限 性之间的矛盾。 组织设计的基本任 务，就是如何发挥 群体的作用，有效 的管理复杂多变的 对象
用
钢铁、化工、玻璃、造纸等大型工业企
范
业，不适宜采用事业部制，因为那样就
围
会破坏生产的连续性，降低企业的整体 效益。
叶 成 辉
IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，
其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。
矩阵结构
定义：是从专门从事某项工作的工作小组形成发
展而来的一种组织结构。
工作小组
营的事业部，但又必须使企业的不同组织单
位承担尽可能明确的经济责任，自主搞好内
部管理。于是，实行模拟分权制。
与 事
1wNe，ewl事c这oC业mo种ne部tte结on门ut构sd，ee的sthi实ge组ns际e成p上o单w是e元r生p并oi产n不t 阶te是m段p真la正tes的,
业
部
2，这些生产阶段都有自己的管理层，