第三章 主要绩效管理工具及其应用0
绩效管理理论与工具简介
＋
油价
×
×
＋
其它收入
－ －
所得税支出 成本
操作成本
×
新区产量 ＋ 老区产量 ●开发指标 ●新增探明可采储量 ●储量接替率 ●每桶操作成本 ●探井成功率 ●每桶勘探成本
＋
勘探成本 ＋ 销售管理费用
×
效益类
营运类
21
2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：职责分析法
职位工作职责界定，主要是通过访谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业 务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述,并提炼出KPI
参与原则
目标设定要让员工一同参与，主管与员工共同确认
SMART原则
目标设定应当是： （ 1）具体的;（2）可衡量的; （3）被认同的;（4） 务实的;（5）有时间期限的
55
有效绩效管理的十大原则
66
世界卓越企业绩效管理发展
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪——20世纪 初；财务绩效管理时期即20世纪初——20世纪90年代；绩效管理的创新时期即20世纪90 年代至今。随着绩效管理的发展，绩效所包涵的内容也在不断丰富。
－ 折旧
应收帐款 + 其它
效益类
营运类
19
2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：价值树法
价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根
－－
毛利率
－－ －－－
销售净利率
费用率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 形成从高到低，从前到末，横贯一体 建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 通过测算，系统适配 定义关键控制点和控制线 (KPI)
绩效管理工具
绩效管理工具绩效管理工具是组织用于评估和提高员工表现的一系列策略、方法和过程。
它们帮助公司和员工追踪目标、沟通期望并识别问题，从而确保每个人都能够以最佳状态工作，并为组织的成功做出贡献。
本文将介绍几种常见的绩效管理工具及其应用。
一、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是一种定量测量工具，用于评估员工与组织预设目标之间的关联程度。
它们帮助组织确定并追踪关键目标，以便及时采取必要的措施来实现预期的结果。
例如，销售团队可以使用销售额、市场份额或客户满意度等指标来衡量自己的绩效。
二、360度反馈360度反馈是指员工从各个层级、不同角度以及内外部利益相关方获得反馈的过程。
它可以帮助员工了解自己在工作中的优势和不足之处，并提供改进的方向。
通过匿名调查、个人面谈和评估中心等方式，360度反馈可以帮助员工更好地了解自己的表现，并与他人进行开放和建设性的对话。
三、目标设定与管理目标设定与管理工具用于确立明确的目标，并跟踪员工在实现这些目标方面的进展情况。
它们将大目标分解为具体的、可衡量的任务和里程碑，并与员工共享和更新目标的信息。
这些工具可以确保员工明确工作的方向，以及组织在实现其战略目标方面的进展情况。
四、绩效评估表绩效评估表是用来记录和评估员工绩效的工具。
它们通常包括一系列指标和行为描述，用于衡量员工在特定时间段内的工作表现。
通过与预先设定的标准进行比较，绩效评估表可以识别员工的强项和改进领域，从而为日后的目标制定和培训计划提供依据。
五、绩效奖励与激励计划绩效奖励与激励计划是一种用来激励员工并奖励他们优秀工作的工具。
这些计划可以通过提供奖金、晋升机会、特殊待遇或其他奖励形式向员工传达他们的努力和成果受到认可的信息。
它们有助于提高员工士气、增加工作动力，并促进员工继续取得优异的业绩。
结论绩效管理工具对于组织来说是非常重要的，它们帮助组织确保员工在工作中实现高绩效，并为员工发展提供指导和支持。
通过使用关键绩效指标、360度反馈、目标设定与管理、绩效评估表以及绩效奖励与激励计划等工具，组织可以有效地管理和提高员工的表现，从而推动企业的成功。
绩效管理工具与技术应用
绩效管理工具与技术应用在现代企业管理中，有效地管理和发展员工是保持组织竞争力的关键因素之一。
招聘、培训、绩效管理和员工考核是管理和发展员工的重要环节。
本文将探讨绩效管理工具与技术的应用，以提高员工的工作绩效和个人发展。
一、招聘招聘是组织引入新员工的过程，是建立强大团队的第一步。
为了有效招聘合适的人才，可以利用绩效管理工具与技术来提高招聘效率和准确性。
1. 制定明确的职位描述和要求：通过绩效管理工具，可以对不同职位的工作职责、技能要求和绩效指标进行明确描述，以便吸引和筛选符合要求的候选人。
2. 使用招聘软件和在线招聘平台：招聘软件和在线招聘平台可以帮助企业更好地管理招聘流程，包括发布职位、筛选简历、安排面试等，提高招聘效率和准确性。
二、培训培训是提升员工能力和知识的重要手段，对于员工的个人发展和组织的长远发展都起着至关重要的作用。
绩效管理工具与技术可以有效地支持培训活动的规划、实施和评估。
1. 制定培训计划和目标：通过绩效管理工具，可以根据员工的绩效表现和发展需求，制定个性化的培训计划和目标，确保培训的针对性和有效性。
2. 使用在线培训平台和虚拟培训工具：在线培训平台和虚拟培训工具可以提供灵活的培训方式，包括在线课程、培训视频、虚拟实验室等，帮助员工随时随地进行学习，提高培训效果。
三、绩效管理绩效管理是评估和提高员工绩效的过程，通过设定明确的绩效目标和标准，激励员工实现卓越表现。
绩效管理工具与技术可以提供全面的绩效管理支持，包括目标设定、绩效评估和反馈等。
1. 设定SMART目标：绩效管理工具可以帮助管理者和员工设定明确的目标，即具体、可衡量、可实现、相关和时限性的目标，以激励员工实现卓越绩效。
2. 实施360度评估：通过绩效管理工具，可以进行360度评估，即从多个角度收集和评估员工的绩效，包括上级、同事和下属的评价，以提高评估的客观性和全面性。
四、员工考核员工考核是对员工绩效进行总结和评价的过程，是绩效管理的重要环节。
第三章 绩效考核
监督原材料 采购和库存 控制 监督机器的 维修保养
记录关键事件的方法——STAR
Ｓ情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 Ｔ目标。他为什么要做这件事。 Ａ行动。他当时采取什么行动。 Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果。
案例：关键事件法
安妮是公司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报 关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个 物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流 工作除了她再没人懂了。 在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁 的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很 悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。 碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六 点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？
要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员， 如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%
优点：
有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。
缺点：
如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分 布划分等级，可能会带来多方面的弊端。
（一）相对评估法
优点：
成本低、实用 评定所花费的时间和精力非常少 有效地消除了某些评定误差（宽厚性错误、评定者的趋中性错误） 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性 就可能受到很多质疑。 没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们 不能充分地指导或监控员工行为。 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。
负有的职责 安排工厂的 生产计划
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
五大绩效管理工具应用方法总结
五大绩效管理工具应用方法总结1.制定明确的绩效目标并将其与组织目标对齐。
Set clear performance goals and align them with organizational objectives.2.建立绩效评估标准和方法，确保公平和客观性。
Establish performance assessment criteria and methods to ensure fairness and objectivity.3.积极进行员工培训和发展，提高绩效水平。
Actively engage in employee training and development to improve performance.4.实施有效的绩效评估和反馈机制，及时调整和改进工作表现。
Implement effective performance evaluation and feedback mechanisms to make timely adjustments and improvements in job performance.5.奖惩机制：明确奖励优秀表现和惩罚差劲表现的制度。
Reward and punishment mechanism: establish a system that clearly rewards excellent performance and punishes poor performance.6.建立沟通渠道，员工和管理层定期交流绩效情况。
Establish communication channels for regular exchange of performance information between employees and management.7.利用绩效数据分析工具对绩效表现进行定量评估。
Utilize performance data analysis tools to evaluate performance quantitatively.8.对绩效进行定期审查和评估，制定改进和提高绩效的计划。
五大绩效管理工具应用方法总结
五大绩效管理工具应用方法总结绩效管理工具是组织和管理者用来评估和监控员工绩效的关键工具。
它们可以帮助企业确保员工工作效率、提高员工绩效，并且促进员工和公司的整体发展。
在今天这篇文章中，我们将讨论五大绩效管理工具的应用方法，以帮助您更好地了解如何使用这些工具来提高绩效管理的效率和有效性。
1.绩效评估表绩效评估表是一种常见的绩效管理工具，它通常用于评估员工在工作中的表现。
使用绩效评估表时，管理者需要根据员工的实际表现来评定其在各个方面的表现，并为其打分。
绩效评估表通常包括员工的工作质量、工作态度、团队合作能力等各个方面的评估指标，管理者可以根据员工的实际表现来评定分数，以此来评估员工的整体表现。
在使用绩效评估表时，管理者需要确保评估标准是公平和客观的，并且需要给员工提供详细的反馈，帮助他们了解自己的不足之处，并提供改进的机会。
此外，管理者还可以根据员工的绩效评估结果来制定奖惩措施，帮助员工提高绩效和激励员工的积极性。
2.绩效管理软件绩效管理软件是一种方便快捷的绩效管理工具，它可以帮助企业更好地管理和监督员工的绩效。
与传统的绩效评估表相比，绩效管理软件可以更好地帮助企业实现绩效数据的储存、分析和跟踪，提高管理效率和准确性。
使用绩效管理软件时，管理者可以根据员工的绩效情况来设定具体的目标和计划，并通过软件来进行实时监督和跟踪。
此外，绩效管理软件还可以帮助企业根据员工的绩效数据来进行人力资源规划和决策，以此来提高企业整体的绩效管理效率。
3. 360度反馈360度反馈是一种全面评估员工绩效的工具，它可以帮助员工全面了解自己在团队中的表现，并得到他人的评价和反馈。
使用360度反馈时，员工不仅能够收到直接上级的评价，还可以得到同事、下属和客户等多方面的评价，帮助他们全面了解自己在工作中的不足和优点。
在使用360度反馈时，管理者需要确保评价者的反馈是真实和客观的，并且需要帮助员工理解和处理他们得到的反馈。
此外，管理者还可以通过360度反馈来帮助员工制定改进计划，并提供必要的支持和培训，帮助员工提高自身的绩效。
绩效管理实用工具与方法
绩效管理实用工具与方法绩效管理是企业中一项重要的管理活动，旨在评估和提升员工的工作表现和业绩，并与组织目标相匹配。
为了更好地进行绩效管理，企业需要使用一系列实用的工具与方法。
下面将介绍几个常用的绩效管理工具与方法。
1. 目标设定：目标设定是绩效管理的基础，通过设定明确、可衡量的目标，可以帮助员工明确工作职责和期望，提高工作动力和效率。
目标设定需要具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
2.绩效评估表：绩效评估表是一种常见的工具，用于评估员工的工作表现和业绩。
绩效评估表可以根据不同的岗位和职责设计，包括关键工作职责、绩效指标和评分标准等。
通过绩效评估表，可以客观地评估员工的工作表现，为绩效奖励和晋升提供依据。
3.360度反馈：360度反馈是一种多方位的评估方法，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等。
通过360度反馈，可以获得全方位的评价和反馈，更全面地了解员工的工作能力和潜力，从而有针对性地提供培训和发展机会。
4.成就记录：成就记录是一种定期记录员工成就和进展的方法。
通过成就记录，可以记录员工的工作成果、突破和成长，为绩效评估和绩效奖励提供依据。
成就记录可以定期与员工进行回顾和讨论，共同分析问题、总结经验，并制定下一阶段的目标和计划。
5.个人发展计划：个人发展计划是一种帮助员工提升能力和实现个人职业发展目标的方法。
通过制定个人发展计划，可以明确员工的职业目标和发展需求，制定相应的学习和发展计划，提供培训和发展机会，从而提高员工的工作能力和工作满意度。
6.绩效奖励与激励：绩效奖励与激励是一种常用的激励手段，通过给予员工公平和合理的奖励，鼓励员工提高工作表现。
绩效奖励可以包括薪资增长、晋升、奖金、福利增加等，也可以通过其他形式的激励，如培训机会、工作调动等。
以上介绍的是一些常见的绩效管理工具与方法，企业可以根据自身情况选择适合的工具与方法。
第三章--绩效指标和标准练习题
心之所向,所向披靡练习题第三章绩效指标和标准一、单项选择题1、(）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效的差距和不足的方法。
A．横向比较法———指对同类的不同对象在统一标准下进行比较的方法B．纵向比较法---——对同一事物在不同时间里的发展变化进行比较的方法C．目标比较法D．水平比较法———-—又称标杆法,是对照最强有力的竞争对手在产品的性能、质量、售后服务等各方面进行比较和度量,并采取改进措施的连续过程。
2、（）面谈要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机A．双向倾听式B．综合式C．单向劝导式D．解决问题式3、品质导向型的绩效考评，以考评员工的(）为主A．品德B．知识C．行为D．潜质4、关键事件法的缺点是()A．无法为考评者提供客观依据B．不能做定量分析C．不能贯穿考评期的始终D．不能了解下属如何消除不良绩效5、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布A．偏态B．正偏态C．正态D．负正态6、在绩效面谈中,反馈的信息应该“去伪存真",这体现了有效信息反馈所具有的（）A．针对性B．及时性C．主动性D．真实性7、在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）A．绩效计划面谈B．绩效考评面谈C．绩效反馈面谈D．绩效指导面谈第一章8、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括( ）A。
从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B。
从单纯强调数量到强调质量C。
从强调质量到强调满足顾客的需要D。
绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责9、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是（）.A。
细致的目标体系(计划)B. 良好的执行控制体系C. 绩效的反馈与改进体系D。
以上选项都涉及10、刘阳是企业的人力资源的主管,在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。
绩效管理常用的5大工具介绍
绩效管理常用的5大工具介绍（绩效管理三要素）绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。
如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。
根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO）目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得•德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
绩效管理实用工具及方法大全
绩效管理实用工具及方法大全绩效管理是组织中非常重要的一项工作，旨在评估和提升员工的表现和贡献。
为了有效地实施绩效管理，需要使用一系列的工具和方法。
下面，我们将介绍一些常用的绩效管理实用工具和方法：1. KPIs（Key Performance Indicators，关键绩效指标）：KPIs是衡量员工绩效的关键指标。
通过设定明确的KPIs，可以帮助员工理解其职责范围和期望结果，并衡量其绩效。
2. OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键结果）：OKRs是一种设定和追踪目标的方法。
通过设定明确的目标和关键结果，可以帮助员工了解组织的目标，并追踪实现进度。
3.360度反馈：360度反馈是一种综合评估方法，可以从多个角度收集反馈信息，包括上级、同事和下属的评价。
这种方法可以提供全面的、多角度的反馈，帮助员工了解自己的优点和改进方向。
4. BARS（Behaviorally Anchored Rating Scales，行为锚定评分表）：BARS是一种用于评估员工行为和绩效的方法。
它将具体的行为描述与绩效水平相匹配，帮助评估者更准确地评估员工的表现。
5.强制分布法：强制分布法是一种评估员工绩效的方法，要求将员工的绩效分布在一个特定的曲线上，例如高、中、低绩效的员工比例各占一定比例。
这种方法可以帮助组织更公平地评估员工的表现。
6.绩效面谈：绩效面谈是组织与员工之间进行正式交流的机会，目的是讨论员工的绩效、成就和问题，并制定改进计划。
通过绩效面谈，可以加强员工与组织之间的沟通和合作。
7.奖励和激励措施：奖励和激励措施是激励员工实现高绩效的重要手段。
组织可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，奖励和激励表现出色的员工。
8.绩效评估工具和系统：绩效评估工具和系统可以帮助组织有效地收集、记录和分析绩效数据。
这些工具和系统可以提供可视化的数据，帮助组织了解员工绩效的整体情况，并支持决策和改进。
绩效管理工具应用与方法
绩效管理工具应用与方法绩效管理是组织管理中的重要环节，通过对员工的绩效进行评估和管理，可以提升组织的整体绩效水平，促进员工的个人成长和发展。
而绩效管理工具则是实现绩效管理的重要手段和方式之一，下面将对绩效管理工具的应用与方法进行探讨。
一、绩效管理工具的应用1.绩效评估工具：绩效评估工具是衡量员工绩效的重要依据，一般包括评估指标和评估方法。
评估指标可以根据组织的具体情况制定，常见的有工作绩效、能力素质、工作态度等方面。
评估方法包括自评、上级评、同事评、下级评等方式，可以多角度综合评估员工的表现。
绩效评估工具可以通过纸质评估表或在线评估系统进行应用。
2.绩效排名工具：绩效排名工具是根据员工的绩效得分对员工进行排名的工具。
通过绩效排名，可以直观地了解员工的相对表现，促进员工之间的竞争和优胜劣汰。
绩效排名工具可以采用柱状图、排名表等方式进行展示，并可以结合奖励、晋升等激励措施进行应用。
3.绩效考核工具：绩效考核工具是对员工的绩效进行定期考核的工具，可以通过制定目标、制定任务清单等方式来对员工的工作进行规划和监督。
绩效考核工具可以采用互联网平台、移动终端等方式进行应用，方便员工随时随地进行自评和上报工作进展。
二、绩效管理工具的方法1.设定明确的目标：绩效管理需要明确目标，明确绩效标准，以便于对员工的工作进行评估和管理。
目标可以分为长期目标和短期目标，长期目标与组织的发展目标相一致，短期目标可以根据具体工作进行量化和可衡量的设定。
2.制定评估指标和权重：评估指标和权重是衡量员工绩效的依据，需要根据工作的性质和要求进行制定。
评估指标要具备可衡量性、可行性和公正性等特点，权重要根据指标的重要程度进行分配，以保证评估结果的准确性和客观性。
3.制定评估标准和评分规则：评估标准和评分规则是评估员工绩效的依据，需要根据指标和权重进行制定。
评估标准可以分为优秀、良好、一般、差等不同级别，评分规则可以根据绩效水平进行划分，一般采用百分制的形式进行计算。
绩效管理常用的绩效管理工具课件
行业特点和竞争环境
员工特点和需求
不同行业和竞争环境对绩效管理的要求不 同，选择适合行业特点和竞争环境的工具 。
考虑员工的特点和需求，选择能够激发员 工积极性和创造力的绩效管理工具。
绩效管理工具的发展趋势
个性化与定制化
随着企业需求的多样化，绩效管理工具 正朝着个性化与定制化方向发展，以满
足不同企业的特定需求。
绩效管理常用的绩效管理工 具课件
目录
• 绩效管理概述 • 关键绩效指标（KPI） • 平衡计分卡（BSC） • 目标管理（MBO） • 360度反馈评价 • 绩效管理工具的比较与选择
01
绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程 ，旨在评估、提高和 优化员工的个人和团 队绩效。
通过持续的沟通和反 馈，绩效管理有助于 员工和组织实现其战 略目标。
可能引发人际冲突
由于涉及多个评价者，可 能会引发员工之间的竞争 和冲突。
对隐私的担忧
匿名评价可能导致一些员 工对隐私的担忧和焦虑。
06
绩效管理工具的比较与选 择
不同绩效管理工具的比较
KPI（关键绩效指标）
强调对组织目标实现有重要影响的绩效指标 ，关注结果导向。
BSC（平衡计分卡）
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 维度评估绩效，注重战略关联。
BSC的优点和局限性
• 总结词：平衡计分卡具有将战略转化为具体行动、促进跨部门沟通协作、提高员工激励等优点，但同时也存在 实施难度大、指标数量难以控制等局限性。
• 详细描述：平衡计分卡的优点包括能够将组织的战略目标转化为具体的行动计划，有助于组织实现战略落地；能够促进组织内各部门的沟通与协作，形成共同的目标和愿景；能够提高 员工的激励效果，提升整体绩效水平。然而，平衡计分卡也存在一些局限性，如实施难度较大，需要组织高层领导的支持和全体员工的参与；指标数量难以控制，过多或过少都可能影 响绩效评估的效果；同时，平衡计分卡也不能解决组织中存在的所有问题，需要与其他管理工具和方法相结合使用。
绩效管理工具与方法运用
绩效管理工具与方法运用绩效管理是一种管理思想和方法，旨在通过明确目标、评估绩效、提供反馈和支持，以达到个人和组织的目标。
绩效管理工具和方法的运用对于实现有效的绩效管理起到至关重要的作用。
下面将介绍几种常用的绩效管理工具和方法的运用。
1.SMART目标设定法SMART是一个简单易记的目标设定法，即具体特定的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Achievable)、真实可行的(Realistic)和有时限的(Timely)。
通过使用SMART目标设定法，可以确保所设定的目标具有明确的方向和可操作性，从而为绩效评估提供了基础。
2.KPI（关键绩效指标）KPI是用于衡量和评估绩效的指标，它能够帮助组织和个人了解他们在关键领域的表现。
使用KPI工具可以明确测量的指标，并将其与目标进行对比，从而及时发现问题，并采取相应措施予以改进。
3.绩效评估表绩效评估表是一种书面记录绩效的工具，包括个人或团队的关键绩效指标、工作目标实现情况、行为表现等方面的评估内容。
通过绩效评估表，可以客观地记录和评估绩效，为后续的奖惩和激励提供依据。
4.360度反馈360度反馈是一种多方向的绩效评估方法，包括来自上级、同事、下属和客户等多个角度的反馈意见。
通过收集来自不同角度的反馈，可以全面了解个人的绩效表现，并发现改进的空间。
5.连续改进法连续改进法是指持续不断地优化和改进绩效管理的方法。
通过定期的绩效评估和反馈，及时发现问题，并制定改进措施，不断提升绩效。
同时，也要充分激发员工参与和创新意识，提高组织整体的绩效水平。
6.奖励与激励机制除了评估和改进绩效外，奖励与激励机制也是绩效管理中的重要环节。
通过设定相应的奖励机制，如薪酬激励、晋升机会等，可以激发员工的积极性和动力，促进绩效的提升。
绩效管理工具和方法的运用是一个系统性的过程，需要逐步完善和实践。
在实施绩效管理时，还需要根据组织的具体情况和目标来选择适合的工具和方法，以达到更好的绩效管理效果。
绩效管理及其常用工具
/行为
做了肯定能达到目的 过程都是徒劳：南辕北辙的故事
绩效是德、能、 做好考评就做好了绩效 勤、绩 管理
外延过大，费时、费力，且不利于实 际操作，实质是一种变相的结果评价， 关注的考评本身
德鲁克的绩效精神
组织的目的是使平 凡的人做出不平凡 的事
组织不能依赖于天 才
每个人都充分发挥 他的长处：重点放 在放在他能做什么， 而不是他不能做什 么
1、明确目的地在哪里 2、采取行动—起飞 3、不断修正,校正航向
确保事情向预定方向发展的关键技巧
1、美国IBM公司前CEO郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检 查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人 会十分在意无人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既 然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就 查核。
其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行 为亦即是过程。
工作之外的行为和 结果不属于绩效的
范围
与组织目标相关直 接表现为与职位的
职责和目标相关
不能被评价的行为 和结果也不属于绩
效
没有表现出来的行 为和结果也不是绩
效
绩效的特点
多因性：绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的 因素之间的关系公式：
组织的“士气”并不 表示人们是否相处得 好，其检验标准应是 绩效。人际关系不以 达成出色绩效为目标， 则是不良的人际关系， 是互相迁就，并会导 致士气萎靡。
绩效既有别于个人能力、 工作经验、工作态度、年 龄、健康状况、思想品德 、知识结构、学历；又和 它们有着紧密联系、受它 们影响。
学历
个人 能力
指标 全面股东收益率
股票收益率 资产收益率
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、平衡计分卡的产生与发展
1、知识经济与信息技术革命的背景下，无形资产的开 发利用成为企业创造持续竞争优势的决定性因素。
客户关系 顾客忠诚度 员工的满意度 员工技能 学习型团队 优质的服务 组织创新
间接性
潜在性
整合性
企业文化 快捷和灵活性 信息技术
35
2、传统财务评价模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力 资产的的评估与管理显得无力。 B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代， 而不能有效满足信息时代。因为：
2、平衡计分卡的主要特点有哪些？
3、平衡计分卡的主要作用体现在哪些方面？
4、作为绩效管理工具，平衡计分卡与传统的以财务
指标为主的评价模式有何区别？ 5、平衡计分卡“四个维度”之间的关系是怎样的？ 6、平衡计分卡是如何推动企业战略实施的？ 7、如何做到平衡计分卡的有效实施？
33
简要介绍
平衡计分卡是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全 球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于 领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，共同开 发的一种绩效测量方法。 “它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效 工具，是新时代企业管理制度的创新。” “是在过去的10年中全世界最具影响力的经营理念， 如今在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过 700家正在使用平衡记分法，将其作为战略性的管理工具， 极大提高了企业的核心竞争力。”
（3）改进新的目标管理过程。
15
三、对目标管理的评价
目标管理的优点： （1）能有效地提高管理的效率；
（2）能有助于企业组织机构的改革；
（3）能有效地激励职工完成企业目标；
（4）能实行有效的监督和控制，减少无效劳动。
16
目标管理的应用也有一定的局限性：
（1）目标制定较为困难；
（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力；
◆
整合
行动 完成
处于领先地位◆全面整合各种活动◆重新调校标杆
28
2、标杆管理实施的主要环节
（1） 确认标杆管理目标
（2） 确定比较目标
（3） 收集与分析数据，确定标杆
（4） 系统学习和改进 （5） 评价与提高
29
3、标杆管理的缺陷
（1）目标主体选择缺陷 （2）标杆瞄准的缺陷 （3）标杆瞄准执行成员选择的缺陷 （4）过程调整的缺陷 （5）忽视创新性的缺陷
30
成功的标杆管理
施乐公司——对标日本企业 美孚石油——对标最优实践
快捷的服务：潘斯克公司 甜蜜的微笑：丽嘉· 卡尔顿酒店 忠诚的顾客：家庭仓库公司
中海油（中国海洋石油公司）
——对标挪威国家石油公司
31
第三节
平衡计分卡
BSC--The Balanced 平衡计分卡？
27
四、标杆管理的实施
1、标杆管理的阶段划分
阶段 计划 分析 步 骤
确认对哪个流程进行标杆管理 确定用于做比较的公司 决定收集资料的方法并收集资料
确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 拟定未来的绩效水准 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认可 确立部门目标
◆制定行动计划◆实施明确的行动并检测进展情况
4
3、特点
（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行
管理；
（2）目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管
理制度；
（3）目标管理重视成果为主，过程的监督控制为辅。
5
二、目标管理的实施
1、计划目标
计划目标就是要建立和分解目标。建立企业目标 首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决 定一定期限内的工作具体目标。 计划目标要求企业员工参与目标的设立。通常采
工业化时代：产品的一致化和生产过程的标准化，通过提高
投资便可提高企业能力和改善顾客关系。
信息化时代：产品的个性化导致生产过程多样化，因此需要：
员工适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造的工 艺、迅速的新技术采用与不断革新。
36
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记 分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，
用自上而下和自下而上的目标制定法。
6
目标设立过程中应注意的问题：
（1）目标要略高于当前的能力，有一定挑战性；
（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化，
确保目标考核的准确性；
（3）目标期限和数量要适中； （4）目标要具体明确。
7
实例
在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从 Ａ班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面 墙壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽 自己最大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求 每人在自己所跳的最高点划一道横线。 在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次 试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高 点上方三成处划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道： “相信大家还有潜力，看谁能够到横线。”然后从身体 素质和Ａ班差不多的Ｂ班随机地选出50名学生，重复Ａ 班
18
但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫 情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加， 整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫 情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同 时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全 年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成 全年利润指标的员工们想不通了。
8
的第一次实验。但在Ｂ班的50名学生第二次试跳时，实验人 员不预先划横线，只是鼓励他们道：“相信大家还有潜力， 看谁还能跳得更高。”
最后对两班学生的满足感进行统计，结果如下：
班 级 人 数 第二次成绩超过第 一次三成人数 对第二次成绩感到 满意的人数
A 班 B 班
50 50
26 12
24 8
从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的 影响很大。只有目标具体而明确，才能调动人们的潜在能力，使 其尽力而为，也只有这样才能创造出最佳成绩。尽管说只要是目 标就有一定的激励作用，但明确目标的激励作用要比抽象目标的 激励作用大得多。
13
3、评价结果 目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成
情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。
通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结
目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标
管理过程。
14
4、反馈 及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
（1）保证目标得到及时控制；
（2）增强员工的成就感和满意度；
9
目标分解：
目标分解是把企业的总目标分解成各部门的 分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接 受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自 己应承担的责任。
10
目标分解要注意的问题：
（1）目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现
出由上到下越来越具体的特点；
（2）目标要突出重点，与企业总目标无关的其他
工作不必列入各级分目标；
小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标， 工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情， 如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否 也会相应地向下调整指标呢? 但没想到利润指标也是 可以随意调整的。‛
19
小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。 他认为：‚管理学泰斗哈罗德· 孔茨在其编著的《管理学》 中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑 和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’‛因 此，他对公司的具体做法也抱有疑义。 对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的 依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标， 尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍 需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此 全年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公 司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗 德· 孔茨的观点来为自己的做法辩护‚计划工作的前提条件 已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管 理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。‛
（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致；
（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
17
案例：佳华公司的目标管理
佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业， 总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了 一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清 醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能 够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实 施目标管理。 按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定 为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分 析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于 10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002 年实现的利润持平或略有提高。
12
目标实施与控制要注意的问题：
(1)充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任 与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我 控制的积极性与制度保障； (2)建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保 证企业生产的动态平衡； (3)保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进 行目标的必要修正； (4)创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。
第3章
主要绩效管理工具及其应用
目标管理
标杆管理
平衡计分卡
1
第一节
目标管理
2
一、目标管理的产生与内涵
1、目标管理的产生
20世纪50年代，德鲁克在《管理的实践》一书中 首先提出了目标管理思想，他强调在影响企业健康发 展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行 自我控制。其理论基础是科学管理与行为科学理论。 德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论界和企 业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广。