周其仁(公有制经济中的企业家人力资本)-横店集团公司产权模式的个案研究

“公有制经济”中的企业家人力资本——横店集团公司产权模式的个案研究周其仁引言本文通过一项个案研究公有制企业中的企业家人力资本。

这项个案，就是浙江省横店集团公司的产权制度。

由于横店集团比绝大多数乡镇集体企业更早地界定了企业与社区政府的权利关系，这就使我们有可能集中考察：在一个独立于行政权力控制之外、因而不再是经典的“集体所有制”的企业中，企业家个人的人力资本产权是否存在、怎样存在、如何实际发生作用、以及如何进一步影响企业产权制度的变化。

“社团所有制”名与实横店集团公司的产权被概括为“社团所有制模式”。

什么是“社团所有制”？《横店集团公司社团所有产权制度纲要（草案）》（1994）定义如下：“社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，也不属于各村所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）”。

这个定义涉及从古典所有权理论到现代产权经济学的许多复杂概念，因而并不简单。

但是我们在这里关心的首要问题是，上述“社团所有制”的定义究竟在多大程度上反映了横店集团公司事实上的产权关系？我们的调查首先确认，横店集团公司公司既不归乡镇政府或其他任何一级政府所有，也不由乡镇政府或其他任何一级政府控制。

横店集团的早期企业模式与我国一般的集体乡村企业并无原则上的不同，这就是企业资本形成与社区政府有着千丝万缕的天然联系。

在那个时代，只有以政社合一的社队集体的名义才具备办企业的合法性。

因此，即使办企业原始集资的发起和偿还责任都由企业家承担，企业还是属于社队集体企业。

根据《横店集团公司总纲》的记载，横店集团直到1989年还定性为“镇办集体企业”。

但是自集团公司成立（1990年）之日起，企业性质就改成“集体所有制，棣（隶）属于浙江横店集团公司公司领导和管理”。

相应的实质性变化是：（1）集团公司总经理从这一年起明文规定“由董事会推选任命”，而不再由镇政府任命，也不需要经由镇政府同意。

（2）投资项目无论规模大小，不需要经过镇政府的审批；（3）企业给镇政府的利润上缴方式，也历经分成制（1986－88年）和定额制（1989－93年），演变为“接受镇政府的有偿服务”（1994－96年）。

这里所谓“接收政府的有偿服务”，就是由企业按照镇政府给企业提供服务的数量和质量决定向政府的付费数额。

这表明，向社区政府上缴利润的义务在横店集团已经转化为一种购买政府服务的权利。

简言之，横店集团的组建标志了制度化政企分开的完成。

由于这个实质性的变化，横店模式同我国目前大多数政企不分的公有制企业有了原则的区别。

其次，横店集团所有成员均没有以任何形式在“共同拥有”的企业资产中拥有个人份额。

（1）早期为创办企业从社员个人那里得到的“集资”，后来都由企业还本，并没有作为股本留在企业。

（2）后来的员工向企业缴付的就业“抵押金”，用于承担岗位责任和风险，既非股权也非债权，不计息也不分红。

（3）企业利润的大部分留在企业，不分配到个人。

除了工资和奖金外（下文讨论），社团成员个人没有从企业得到股份、利息或其他任何形式的财产收入。

但是，在横店集团“共同拥有”集团资产的“社团成员”，并不等同于社区全体居民。

因为横店社团成员“既有身份性，又具开放性”，由“早期成员以当地和附近乡镇为主”，演变为“后来向社会开放，不管来自何方都可以成为集团成员，”以致目前“在集团劳动就是集团成员，离开集团就失去集团成员身份”。

以上表明，“社团所有制模式”反映了横店集团不同于绝大多数乡镇集体企业的两大基本特征：第一，企业既不归社区政府所有，也不被社区政府控制；第二，横店集团全部企业资产没有被量化到个人。

这里提供了一种极为独特的公有制企业：它不同于国有制是因为它不是在一国范围内实行的、由中央政府控制和管理的公有制；它不同于集体所有制是因为它的所有者既不是仅仅由社区内“本地人”组成的“集体”，也不是由乡镇政府控制和管理。

横店社团所有制与一切传统公有制的根本区别是它达到“政企完全分开”。

同时，社团所有制也区别于公有制在改革中的其他变型，如股份制或股份合作制，因为它对内不承认以任何形式表现的个人产权。

但是，调查也表明，与上述“政企分开”和“企业资产没有量化到个人”并存的，是横店集团产权模式的另一个重要特点，即“高度量化到个人的激励机制”。

这一重要特点，没有在“社团所有制”的理论概括中得到反映，因为“由社团成员共同拥有的企业”，并不一定就意味着必须实行量化到个人的奖励机制。

下面我们探查横店集团这一有实无名的产权制度安排。

量化到个人的激励机制“公有制企业”的内部激励机制在事实上各不相同。

本文试图阐述的一个论点是，不同的激励机制意味着在同一个所有制名称下包容着事实上极其不同的产权关系。

历年有关工资、奖金和利润分配的制度安排表明，横店集团一直在努力界定每一个成员个人对企业的贡献和责任，并在此基础上探索建立使个人收益与其为公司所做的贡献、努力和责任相一致的分配体制。

横店分配模式可以概括为：每一个成员基于个人的贡献和责任领取不等的工资，并且基于同样的原则在奖金的形式下分享利润。

以下简述横店集团公司的收益权安排。

工资。

横店的工资体系分为核定工资和评定工资。

核定工资是由集团统一制定的、包括从学徒工到公司总经理岗位的等级工资标准。

很特别的是，横店历来强调“工资与利润挂钩”，即核定工资的水平与公司创利能力相联系。

核定工资乘以全员人数，就是集团核定的工资总额，然后分解到各企业。

集团内各企业在核定的工资总额限度内，按照各企业实际情况评定经理厂长以下各类人员的工资标准（经理厂长和集团总部工作人员的工资都由集团总部评定），这就是所谓评定工资。

实发工资以各企业的评定工资为准，但学徒和其他低薪岗位的实发工资不得低于集团统一规定的最低工资水平。

横店集团核定的最高工资为最低工资的5－7倍；评定工资依企业而异，一般差距更大；在整个集团范围内，目前估计实际的最高工资约为最低工资的10倍。

奖金。

奖金总额从利润中按比率提取，一般占总利润的25－30％。

集团内各企业依照各自的利润水平提取，然后依据个人不同的贡献和责任分配到个人。

横店集团的奖金分配贯彻着两大“铁则”：（1）“利润与效益挂钩”，就是亏损企业没有奖金，只有创造利润的单位及其员工才能通过奖金分享一部分利润；（2）利润分享决不是平分式享有，而是基于不同成员的不同贡献和责任。

大体是，一般工人“按照工资定奖金”；技术人员按照专项贡献；企业经理奖金的基础则是企业盈利水平。

集体福利。

出乎人们的一般预想，横店集团这样经济实力很强的公有制企业，并没有提供多少由公司出资购买、但按照身份原则分配给社团成员私人享用的集体福利。

例如，除了为外来的技术专家提供按照市值收费的公寓之外，横店集团上至公司总裁下到一般员工的住宅都由私人、而不是由集团投资兴建的。

集团对所在地的小城镇基础设施有较大的投入，但“社团成员”与当地所有其他非社团成员一样享用这些基础设施，并无成员特权。

至于集团投资的公共文化娱乐设施，社团成员也要同样付费才能消费。

这表明，横店集团凭成员身份获得的福利很少，企业的大部分可分配利润都按照“按劳分配、论功行赏”的原则量化到员工个人，然后由个人决定如何开支。

以上使我们看到横店集团激励机制的特色是“尽可能按照个人对企业产出的贡献份额将报酬量化到个人。

”这里有两个问题有待进一步考察。

一是横店集团究竟如何准确测定每个成员对团队总产出的实际贡献份额；二是所谓“量化到个人”的激励机制究竟由谁来有效地执行“量化”的职责。

按照阿尔钦和德姆塞兹（1972），这两个问题的关联性在于，如果“测定”的难度不大，那么谁充当“测定者”对激励机制的影响都无关紧要；反之则反是。

横店集团如何解决这两个互相关联的问题？横店集团的分配体制早就清楚地规定了“按照对效益的贡献”决定成员报酬的原则。

但是，真正要实施“按劳分配、论功行赏”，前提就是要从团队生产的总成果中把成员的个人劳动贡献或“功劳”份额准确地识别出来。

进一步地，这种识别不但可以在团队生产的过程中进行、而在事后再行分配（如奖金），而且要求在事先就加以“识别”出来、并且事先就给予支付（如工资）。

这里极具挑战性的一个问题是，究竟能不能遵循一种“客观”的标准来事先和事后地识别出团队生产中个别成员的贡献呢？让我们仔细地重读横店集团分配体制的经验。

第一，横店集团的“核定工资”显然并不完全等于各个岗位对集团总产出的实际贡献，例如，核定的公司总裁工资与普通工工资的差别并不能表明总裁和普通工实际贡献的差别。

因此，核定工资只是“人为地”决定了集团准备（愿意）投入生产过程的总工资水平；第二，核定的工资总额在实际执行中只实发一部分，另一部分留待“事后”决定：盈利企业补足全部核定工资总额，亏损企业只发部分；第三，由各企业在上述事先核定和事后最终执行的工资总额的基础上，通过“评定工资”将工资总额“量化到个人”。

评定工资的基础并不是每个员工的实际贡献份额，而只是对这种贡献份额的“主观估计”。

第四，奖金总额是从事后实际创造的利润中“主观”地划出的一个份额。

第五，奖金量化到个人的依据是“被评定的”个人贡献。

无论工资还是奖金的决定，横店都是先在集团范围内统一决定总量，然后逐级将工资和奖金总量分解到企业、工厂、班组和个人。

这里，“逐级向下分解”大有讲究。

横店集团的分配机制并不因为所谓“资产的社团成员共同所有”而由“社团成员共同决定”。

决定工资和奖金总额的是由集团总裁主持的总部和各企业经理的联席会议，而不是全体社团成员大会的“少数服从多数”或“全体成员的一致同意”；决定的依据是市场竞争形势和企业策略，而并不是社团成员的意愿。

如此决定的工资和奖金总额逐级向下分解，先确定企业分配的总额，然后在企业经理主持下将分解到本企业的工资和奖金“评定”到个人。

显然，这样由各级经理“主观”评定的工资奖金，能不能最大限度地“符合”企业个别成员在团队生产中的“客观的”（或可接受的）贡献份额，或者这里任何一个环节上不可避免的误差是否得到有效的“纠错机制”的校正，对于横店集团的激励机制有决定性的影响。

于是，我们必须关心，横店集团如何有效地激励其各级经理，使之能有足够的动力在执行量化到个人的激励机制时代表企业的利益？对经理和企业家贡献的“定价”我们首先确认，横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来“开价”。

这种特别的定价机制同样包括两个方面：经理的工资、奖金和其他报酬的数额决定，以及经理报酬支付的执行。

特别之处在于，经理对企业的贡献更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。

上文已经交代，横店集团经理层（包括厂长）的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业创造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。