信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理考点一：范围确认需要检查的问题◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：1、可交付成果是否是确定的、可确认的2、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件3、是否有明确的质量标准4、审核和承诺是否有清晰的表达5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误6、项目范围的风险是否太高考点二：范围确认和质量控制的不同点◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于：1、检查内容不同：确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求2、检查的时间点不同：控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行，确认范围一般在阶段末尾进行3、执行人员不同：质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查4、详略程度不同：核实产品、确认范围和质量控制是层层递进、越来越细的检查过程考点三：收集需求输入输出及工具技术◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材273页收集需求输入输出及工具技术：输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划)、项目文件(假设日志、干系人登记册、经验教训登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产输出：需求文件、需求跟踪矩阵工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照)、数据分析、决策(投票、独裁型决策分析、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图)、人际关系与团队技能(名义小组技术、观察和交谈、引导)、系统交互图、原型法考点四：跟踪需求的内容◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材281页跟踪需求的内容包括：1、业务需要、机会、目的和目标;2、项目目标;3、项目范围和WBS可交付成果;4、产品设计;5、产品开发;6、测试策略和测试场景;7、高层级需求到详细需求考点五：WBS分解注意事项◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材287-288页WBS分解注意事项：1、WBS必须是面向可交付成果的2、WBS必须符合项目的范围3、WBS的底层应该支持计划和控制4、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责5、WBS应控制在4～6层6、WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作7、WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与8、WBS并非是一成不变的考点六：范围说明书的内容◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材284页范围说明书的内容：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
信息系统管理师案例题背诵口诀
一、计算机综合知识信息化体系六要素：上鹰、下鸡、左人、右鬼，中间织网鹰-信息技术应用，是龙头；鸡-信息技术和产业，是基础；人-信息化人才，是成功之本；龟-信息化政策法规和标准规范，是保障；织-信息资源，是核心；网-信息网络，是手段信息系统的生命周期的五个阶段：（电）话分机实验话-系统规划阶段分-系统分析阶段机-系统设计阶段实-系统实施阶段验-系统验收阶段软件维护类型：就是鱼丸就-纠正性是-适应性鱼-预防性丸-完善性IOS7层及常用协议：物联网传回试用；或者：在物理上，数据是通过网来传输的，两个人通过会话来表示应用物——物理层：你肥嘟嘟啊，3围35-232-45（FDDI、RS232、V.35、RJ-45）联-数据链路层：路过海底捞吃饭，上顶楼吃，吃之前拍拍拍，吃完发现没带钱去ATM取钱，花费802元（HDLC、SDLC、PPP、ATM、IEEE802）网——网络层：网红都爱拍，用IPHONE X拍，爱吃面拍，AR拍（IP、IPX、ICMP、IGMP、APP）传——传输层：传输用-水平线，有点偏，脱层皮（SPX、UDP、TCP）回——会话层：话说你-人品差，闹分手（RPC、SQL、NFS）试——表示层：最新手表上-有ASCII码的HTML网页，能看GIF和JPEG图，听MIDI音乐（ASCII、HTML、GIF、JPEG、MIDI）用——应用层：用什么-发图片，什么图片，合同图片，删你妹片，太烂（FTP、SMTP、HTTP、SNMP、Telnet）UML系统静态结构的静态模型：部队包袱够累（6个：部署、对象、包、复合、构件、类图）UML系统动态结构的动态模型：用东西装信是管制（8个：用例、活动、顺序、状态、通信、定时、交互概观、制品图）UML架构的5个系统视图：不用使劲记，或者：实用进步啰不——部署视图用——用例视图使——实现视图劲——进程试图记——逻辑视图类之间的关系：剧组疑犯死光（聚合、组合、依赖、泛化、实现、关联关系）CMMI阶段式五级：试管定酿优试-初始级管-可管理级定-已定义级酿-量化管理级优-优化管理级EAI企业应用集成：面具坑物业面——界面集成（表示集成）具——数据集成坑——控制集成（功能集成、应用集成）物——业务流程集成（过程集成）业——企业之间的应用集成物联网三层：敢裸泳敢——感知层裸——网络层泳——应用层云计算三种服务：鸡太软鸡——基础设施即服务（IaaS）太——平台即服务（PaaS）软——软件即服务（SaaS）大数据五V特点：大量的米（me）；多样的地（ty）；价值有唉（ue）；高速路城市（locity）；真实拉稀停（racity）Volume（大量）、Variety（多样）、Value（价值）、Velocity（高速）和Veracity（真实性）信息系统工程监理活动内容：“四控、三管、一协调”“四控”：投进变质信息系统工程的投资控制；信息系统工程的进度控制；信息系统工程的质量控制；信息系统工程的变更控制“三管”：合信安信息系统工程的合同管理；信息系统工程的信息管理；信息系统工程的安全管理“一协调”：在项目执行过程中，有效协调建设单位、承建单位，以及各相关单位的关系ITSS组成要素：IT服务由人员（People）、流程（Process）、技术（Technology）和资源（Resource）组成，简称PPTR。
信息系统项目管理师案例分析题答题技巧及主要公式详解软考必备
结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧
后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 物理含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间
解答: (37)B
T=(6+4x10+20)/6=11 (38)C σ=(20-6)/6=2.3
PERT（计划评审技术）计算
例2：A任务持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天， 乐观估计为6天。那么A行为在16到26天之间完成的概率有多 大？
自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF
开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF ‐ 1
关键路径法（CMP）
● 在工程网络计划中，工作 M 的最早开始时间为第 16 天，其持续时间为 5 天。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组 成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进 行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而 对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更 改并在QA进行记录即可。
13
三、项目管理过程改进题
观点基本正确；能按照试题要求回答问题。5分 思维混乱,不能按照试题要求回答问题。4分
分析错误；答非所问；不作回答1分 分析错误；答非所问；用自己的话乱说.0分
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合管理
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合
管理
整合管理问题可能有：
制定项目章程可能存在的问题：
1、没有制定项目章程
2、项目章程没有经过审批
3、项目章程授权不明确，项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围
4、项目章程内容不全
5、项目经理擅自修改项目章程
制订项目管理计划可能存在的问题：
1、没有制订项目管理计划
2、项目管理计划不周全，比如缺少分计划、太过简单等
3、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与
4、项目管理计划缺少评审和审批环节
5、项目管理计划没有随着项目变更而更新
6、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间
执行与指导项目管理工作可能存在的问题：
1、项目执行不到位，未按照计划进行
2、项目经理缺少支持，无法有效的进行相关指导与管理工作
管理项目知识可能存在的问题：
1、没有管理项目知识过程
2、没有形成经验教训登记册
3、管理项目知识没有合理运用相关的工具和技术
项目监控和整体变更控制可能存在的问题：
1、没有进行项目监控
2、没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况
3、对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防/缺陷补救措施
4、没有制定合理的变更流程，变更程序缺少相关步骤
5、没有有效的管理变更控制
6、没走变更控制程序，直接修改项目工作内容。
信息系统管理师案例分析(必背)
68个案例文字题注：上述68个案例文字题，为本人根据历年真题出题频率，推测整理的，在2017年上、下半年考试中，我仅记住这些案例文字题，上半年案例得57分（计算题做对一半），下半年得65分，具有一定的参考价值，请各位同学参考，顺利通过信息系统项目管理师的考试。
一、项目章程的内容。
审约描目假权总+风险1、审批的要求；2、项目约束；3、项目描述和产品描述；4、项目的目的和启动项目的理由；5、项目目标和干系人的期望；6、项目假设；7、授权的项目经理及其责权；8、项目发起人或批准项目的人地姓名、权力；9、总体里程碑计划；10、总体的预算；11、项目总体的描述，包括范围和需求描述；12、主要的风险。
二、项目章程的作用。
合法权力由目标1、承认项目的合法地位；2、授权的项目经理及其责权；3、通过叙述项目启动的理由，将项目和执行组织的运作与战略计划联系起来；4、明确项目的目标。
三、项目管理计划的内容。
过目变绩配，关模问项干1、项目的目标及完成目标所需的工具、技术、方法、过程；2、变更管理流程；3、维护绩效基线的完整性；4、项目配置管理计划；5、关键管理评审；6、选择的生命周期阶段；7、选择的生命周期模型；8、遗留问题；9、未定决策；10、项目沟通管理计划；11、项目概述；12、项目干系人；13、项目总体的技术解决方案。
四、项目管理计划的辅助计划（子计划）1、范围管理计划；2、进度管理计划；3、成本管理计划；4、质量管理计划；5、过程改进计划；6、需求管理计划；7、人力资源管理计划；8、沟通管理计划；9、干系人管理计划；10、风险管理计划；11、采购管理计划。
五、项目管理计划的其他内容。
历表库四基线1、资源日历；2、里程碑列表；3、风险库；4、范围、进度、成本、质量四基线。
六、项目人力资源管理计划的内容。
1、人员配备管理计划；2、组织结构图；3、岗位和职责描述。
七、项目人员配备管理计划的内容。
守表安时力培组1、遵守的规定；2、表彰和奖励；3、安全性；4、时间表；5、人力资源释放安排；6、培训；7、组建项目团队。
信息系统项目管理师案例分析题考点提纲7.doc
信息系统项目管理师案例分析题考点提纲7 信息系统项目管理师“案例分析”考点提纲第 1 章绪论1.1项目经理的选择和素质，如何担当一个合格的项目经理？p18素质：（1）（2）选择的标准：（1）（2）第 2 章项目生命周期和组织2.1项目的组织结构对项目管理的影响？2.2 项目干系人管理的需求分析和沟通分析？第3章项目管理过程第4章项目可行性分析4.1 可行性分析的步骤，内容？第5章项目整体管理5.1 整体管理计划的制定流程，作用和内容1c2 3 4 55.2 变更管理（变更原因，变更原则、变更流程）第6章范围管理6.1范围的定义（定义内容、定义的方法、定义的步骤过程）110页6.2工作分解结构（创建WBS的方法、作用）114页，116页6.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法和步骤）370页6.4范围确认（作用、方法、步骤）123页第7章项目时间管理7.1时间管理的工作流程（活动定义－活动排序－活动资源估算－活动历时估算－制定进度计划－进度控制）131页7.2时间延误的原因（活动排序不合理，活动历史估算不准确，活动资源申请没有保障，进度控制方法不合理）要结合案例进行分析7.3进度压缩的方法（进度网络优化、外部努力、挖掘潜力）150页，145页7.4 进度控制（内容、方法和步骤）149页，150页第8章项目成本管理8.1成本失控的原因？153页8.2成本估算的步骤和方法？155页，157页8.3 成本预算的步骤和方法？160页，161页8.4成本控制的内容和方法？162页，167页8.5 挣值管理技术（EVM计算）第9章项目质量管理9.1质量管理的4个流程：1）确定质量的标准体系。
2）对项目实行质量监控。
3）将实际结果和质量标准对照。
4）发现问题纠偏9.2质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）9.3质量保证（定义、质量保证活动、质量保证方法）177,179页9.4质量审计9.5质量控制（定义，基本步骤、方法和技术）180,1839.6 质量保证和质量控制的联系与区别？（回答出质量保证和质量控制的概念基本就可以了，可参考案例分析题）第10章人力资源10.1 团队建设（目的、形式）10.2 团队管理（方法和技术）10.3冲突管理（产生原因，解决方式，项目经理角色）10.4激励理论（内容，不同之处）10.5 领导风格（三种领导方理论（几个理论的观式的不同）10.6 项目团队绩效（考核方法、作用）第11章项目沟通管理11.1 沟通的方式——正式和非正式的11.2 信息发布的方法：11.3 项目干系人管理（干系人分析、沟通需求分析）第12章项目风险管理12.1风险管理的过程（风险管理的操作过程）12.2风险识别（内容、方法）12.3风险定性分析——概率矩阵12.4风险定量分析——如灵敏度、决策树12.5 风险应对的措施（回避、转移、减缓、主动接受等）12.6 风险监控（方法、步骤）第13章项目采购管理13.1 “自制”和“采购”分析13.2 招投标过程第14章项目合同管理14.1 合同管理的6个内容（重要的是合同变更和违约）14.2 合同违约管理第15章配置管理15.1 配置管理（内容，步骤）第19章组织级项目管理与大项目管理19.1 大项目的计划、实施和控制过程1、大型项目的计划过程―1.1考虑过程计划（过程的作用是能够保证以较高的可能来实现预定的项目目标）―1.2建立以过程为基础的管理体系（制定过程、执行过程、监督过程）―1.3为项目建立一个合适的过程规范―1.4过程是持续改进的―1.5大型项目的需求分为：需求定义阶段和需求实现阶段2、大型项目的实施过程3、大型项目的控制过程――项目绩效跟踪――外部变更请求――变更控制19.2 项目组合管理的方法：多项目的选择方法：决策表技术；财务分析技术多项目优先级排列方法：DIPP的内容，第23章项目整体绩效23.1 整体绩效（定义、原则、评估方法）533页第24~32章信息安全信息安全管理的建立和完善：（作文的提纲）1、树立正确的安全观念，建立完善的信息安全体系（XYZ 轴）2、制定信息安全策略1）安全策略的定义2）做好安全风险评估3）遵循8个原则，10个特殊原则4）安全策略的核心3、系统安全的组成因素和主要内容4、建立安全审计5、完善安全管理制度，组织架构，教育培训。
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—立项管理
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—立项管理考点一：项目建议书的内容及作用
◆相关真题：2022年下半年案例真题
◆第4版教材225页
项目建议书的内容：
1.项目的必要性;
2.项目的市场预测;
3.项目预期成果(如产品方案或服务)的市场预测;
4.项目建设必需的条件
项目建议书的作用：
1.项目建议书是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据
2.项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是对拟建项目提出的框架性总体设想
3.涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作
考点二：项目可行性研究的内容
◆相关真题：2008年下半年案例真题
◆第4版教材225—-228页
项目可行性研究的内容：
1.技术可行性分析
2.经济可行性分析
3.社会效益可行性分析
4.运行环境可行性分析
5.其他可行性分析(法律可行性、政策可行性等)
考点三：项目立项管理内容
◆第4版教材225页
项目立项管理内容：
项目立项管理一般包括项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估与决策。
项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是项目投资前时期的四个阶段。
考点四：项目评估程序
◆第4版教材234-235页
项目评估程序：成立评估小组→开展调查研究→分析与评估→编写、讨论、修改评估报告→召开专家论证会→评估报告定稿并发布。
信息系统项目管理师案例分析考点：项目管理五大过程组(整体管理)
信息系统项目管理师案例分析考点：项目管理五大过程组（整体管理）项目管理五大过程组（整体管理）：1. 制定项目章程。
编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。
通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
2. 制定项目管理计划。
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
3. 指导与管理项目工作。
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4. 监控项目工作。
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
5. 实施整体变更控制。
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
6. 结束项目或阶段。
完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
相关试题：请描述项目整体管理包括哪几个过程？分别属于哪个项目管理过程组？（将答案补充填写在答题纸的对应表格内）试题来源：2021年上半年信息系统项目管理师案例分析真题第一大题问题3。
【说明】2020年某公司承接某地方法院的智慧法院信息系统项目，实现法院庭审流程信息化，项目要求引入智能语音技术，将庭审现场人员的语音实时转换成文字，既可在屏幕上输出显示，又可实时编辑，提高庭审记录的效率。
公司没有智慧法院的相关项目经验，选择刚毕业两年的小王担任项目经理，由于项目时间较紧，小王主要围绕工作分解、人员分工、项目进度和预算，独自制定了项目管理计划，考虑到公司从未有过智能语音识别方面的相关开发经验，小王特意从某高校请来人工智能实验室的李教授，为项目组人员培训智能语音相关理论知识和常用算法，经过培训，对语音识别技术有了初步的了解，但还不具备自我研发能力，因此项目组决定将该功能外包。
项目实施过程中，甲方希望能在软件中增加一简单功能，小王认为增加功能并不复杂，直接让软件开发人员进行了修改，由于项目本身时间周期较短，又受疫情影响，时间更加紧迫，为了不耽误进度，小王要求项目组采取997工作模式，项目中后期，有核心人员提出离职。
信息系统项目管理师案例必背要点汇总
信息系统项目管理师案例必背要点汇总步骤和流程11、项目人员转移流程项目团队成员转移条件已经满足项目团队成员承担得任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接项目经理签发项目团队成员转移确认文件项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件项目经理通知所有相关干系人项目收尾应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。
1、可行性研究的步骤1确定项目规模和目标。
标研磨平推邪教2研究正在运行的系统。
3建立新系统的逻辑模型。
4导出和评价各种方案5推荐可行性方案6编写可行性研究报告7递交可行性研究报告4、编制成本估算步骤识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
5、编制成本预算步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包，分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
确定成本预算计划和各项成本预算支出时间计划。
7、编制沟通管理计划的步骤1确定哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平的影响程度如何；2确定干系人的沟通信息需求，即who,when,what,why,how3描述信息收集和文件归档的结构。
4信息的格式和发送信息的方式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。
6、质量控制的步骤：背诵，考2次了（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证措施。
（4）按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策。
2、编制项目管理计划的步骤明确目标成立初步的项目团队工作准备和信息收集依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责编写项目计划评审与批准项目计划，获得批准后的项目计划就称为了项目的基准计划。
信息系统项目管理师案例分析考点：EAC
信息系统项目管理师案例分析考点：EAC （1）完工估算（EAC）：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。
（2）计算公式：非典型偏差：EAC= BAC + AC-EV= BAC- CV典型偏差：EAC= BAC /CPI= ETC + AC（3）拓展知识点：①BAC跟EAC的差别就是一个CV怎么理解？EAC= BAC + AC-EV= BAC- CV，所以非典型就是在典型情况下/CPI，CV 是成本差异，就是实际和计划差异，BAC是计划的预算，EAC是根据当前绩效估算的预算。
所以他俩直接就是有一个成本差异。
②EAC和BAC区别是什么？BAC是一开始就计划好要花费的钱，EAC是项目执行了一个阶段，根据这个阶段执行的情况来重新估算需要花多少钱，比如月初，我给自己安排的这样的生活费是1万，然后过了一周，我根据我这一周花费的情况，重新估算下我这样的生活费，1万就相当于BAC，ETC就是除了这一周，我剩下三周需要的生活费，后面重新估算的这个月的生活费就是EAC。
ETC和EAC的公式，就差了一个AC。
EAC比ETC多一个实际的花费AC。
BAC跟EAC的差别就是一个CV。
（4）例题：2019年下半年信息系统项目管理师案例分析真题试题2问题2。
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]某公司完成一个工期10周的系统集成项目，该项目包含ABCDEF五项任务。
项目经理制定了成本预算表（如表1）,执行过程中记录了每个时段项目的执行情况（如表2、表3）。
[问题2]（14分）（1）经分析任务C的成本偏差是非典型的，而D的偏差是典型的。
针对目前的情况，请计算项目完工时的成本估算值（EAC）。
（2）判断项目前的绩效情况。
信息系统项目管理师案例精华必背知识点.
信息系统项目管理师案例要点(此文档适合考前最后一个星期反复读看,这是本人软考前自己整理的资料,考试一次通过;在考试之前該文档背了个七八分熟,结果案例分析得了三门里面最高的64分,也算是高分了,预祝各位好运各模块的输入输出理解记忆后就能得到不少分数,首先我们过一遍:考试之前至少认真看五遍案例答题要点总结项目章程的内容1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或项目立项的理由4.委派的项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案,包括投资回报率11.概要预算(3组织过程资产的内容组织过程资产包含:项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统,实施项目组织的知识和经验教训"(4初步项目范围说明书的内容 1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.产品验收标准5.项目的边界6.项目约束条件7.项目假设8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.对项目工作的初步分解12.初步的量级成本估算13.项目配臵管理的需求14.审批要求(5项目管理计划的内容 1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队和项目实施小组人员3.项目的总体技术解决方案4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述7.进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6.项目最终目标和阶段性目标11.对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策(6项目计划的编制流程 1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划6.把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审与批准项目计划9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划(7WBS的表现形式 1.分级的树形结构2.列表形式(8分解WBS结构的方法1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS(9工作分解结构应把握的原则 1.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的7.应包括项目管理工作,包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包(10活动资源估算的方法 1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算(11活动历时估算的方法 1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析(12制定进度计划的方法和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩(赶进度、快速跟进4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法(缓冲7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型进度管理(13进度控制关注的内容 1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更(14缩短工期的方法 1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率(15成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本成本管理(16成本预算的工具和方法1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡(17项目成本控制的主要内容 1.对造成成本基准变更的因素施加影响;2.确保变更请求获得同意;3.当变更发生时,管理这些实际的变更;5.监督成本绩效,找出与成本基准的偏差;6.准确记录所有的与成本基准的偏差;7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8.就审定的变更,通知项目干系人;9.采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金; (18质量管理过程的4个环节 1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错(19制定项目质量的工具和技术1.效益/成本分析5.质量成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计6.质量功能展开7.过程决策程序图法质量管理(20质量保证活动的基本内容 1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系(21质量控制的方法 1.新七:因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七:相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛(22质量控制的步骤 1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划,确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策(23组建项目团队的工具和技术1.事先分派:预先分配到项目中2.谈判:人员分派多少在谈判中3.采购:聘用和分包4.虚拟团队:互联网人力资源管理(24成功的项目团队的特点1.团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰,岗位明确3.有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明5.共同制订并遵守的组织纪律6.协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习(25沟通管理计划的内容1.项目干系人沟通要求2.对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等5.沟通频率如每周沟通6.上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8.通用词语表(27项目合同签订事项 1.当事人的法律资格;2.质量的验收标准;3.验收时间;4.技术支持服务;5.损害赔偿;6.保密约定;7.合同附件、8.法律公正(28合同不明确情况的处理方法1.当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准没有标准的,按产品通常标准或符合合同目的的标准2.履行地点不明确时,按性质不同而定,接受货币在接受方,交付不动产的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地3.履行期限不明的,债务人可以随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备时间4.履行费用负担不明确的,由履行义务一方承担,履行费用是履行义务过程中附随发生的费用合同管理(294种违约责任的承担方式 1.继续履行2.采取补救措施3.赔偿损失4.支付约定违约金或定金(30索赔程序 1.发出索赔通知书2.提交索赔报告及资料3.答复4.索赔认可5.提交最终索赔报告(31编写索赔报告的要求 1.索赔事件应该真实2.责任分析应清楚、准确、有根据3.充分论证事件对索赔方造成的实际损失4.索赔计算必须合理、正确5.文字要精炼,条理要清楚,语气要中肯文档和配臵管理(32配臵管理4个主要活动 1.配臵识别2.变更控制3.状态报告4.配臵审计(33配臵管理流程 1.制定配臵管理计划2.配臵识别与建立基线3.建立配臵管理系统4.版本管理5.配臵状态报告和配臵审计(34配臵识别的内容1.识别需要受控的软件配臵项2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3.定义每个配臵项的重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则5.建立和控制基线6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系(35配臵识别的基本原则基线配臵项向软件开发人员开放读取权限;非基线配臵向PM、CCB及相关人员开放基线配臵包括设计文档和源程序;非基线配臵包括各类计划和报告(36建立配臵管理方案的步骤 1.组建配臵管理方案构造小组2.对目标机构进行了解、评估3.配臵管理工具及其提供商评估4.制订实施计划5.定义配臵管理流程6.试验项目的实施7.全面实施变更管理(37小变更已应注意的要求1.对产生变更的因素施加影响。
信息系统项目管理师案例分析考点：WBS分解
信息系统项目管理师案例分析考点：WBS分解分解的原则：①在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开。
②在创建WBS时，需要适应组织结构形式。
③项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。
④主要可交付成果作为分解的第二层。
⑤总的系统划分为几个主要的子系统。
注意事项：①WBS必须是面向可交付成果的。
②WBS必须符合项目的范围，必须并且只能包括100％的工作。
③WBS的底层应该支持计划和控制。
④WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责。
⑤WBS的指导，WBS应控制在4～6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元。
⑥WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，不是某个项目团队成员的责任，应该由所有干系人共同完成和一致确认。
⑧WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。
WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员，用户和项目干系人共同完成和一致确认。
WBS是面向可交付的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围，当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此表达共识。
范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS和WBS词典进行更新。
编制方法：类比方法，自上而下与自下而上的方法，使用指导方针，滚动式规划。
WBS是一个大事化小的过程。
分解取决于所需的控制程度。
如果WBS 过细，将导致管理时间耗费，资源使用效率地低下。
一份好的WBS必须明确设定项目的范围边界，防止高估或低估项目的复杂性。
WBS分为两种形式：树型和列表型。
列表形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差，常用在一些大型复杂的项目中。
树型直观结构性强，但不容易修改，一般在一些中小型的应用项目中用得最多。
注意点：①WBS中各项工作是为提供可交付成果服务的。
②WBS经常按照系统或子系统进行逐层分解。
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—整合管理
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—整合管理考点一：整合管理过程及所属过程组◆相关真题：2021年上半年案例真题◆第4版教材239-240页整合管理过程及所属过程组：项目整合管理过程包括：制定项目章程、制订项目管理计划、指导和管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段其每个过程对应的项目管理过程组如下：1、制定项目章程[启动]2、制订项目管理计划[计划]3、指导和管理项目工作[执行]4、管理项目知识[执行]5、监控项目工作[监控]6、实施整体变更控制[监控]7、结束项目或阶段[收尾]考点二：制定项目章程的输入输出及工具技术◆相关真题：2016年上半年案例真题◆第4版教材242-245页或直接看240页的表格制定项目章程的输入输出及工具技术：输入：1、立项管理文件2、协议3、事业环境因素4、组织过程资产输出：1、项目章程2、假设日志工具与技术：1、专家判断2、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈)3、人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)4、会议考点三：制订项目管理计划输入输出及工具技术◆相关真题：2016年上半年案例真题◆第4版教材246-247页或直接看240页的表格制订项目管理计划的输入输出及工具技术：输入：1、项目章程2、其他知识领域规划过程的输出3、事业环境因素4、组织过程资产输出：项目管理计划工具与技术：1、专家判断2、数据收集(头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈)3、人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)4、会议考点四：项目章程的内容◆相关真题：2010年上半年案例真题2015年上半年案例真题2016年上半年案例真题◆第4版教材244页项目章程的内容：项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：1、项目目的;2、可测量的项目目标和相关的成功标准;3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;4、整体项目风险;5、总体里程碑进度计划;6、预先批准的财务资源;7、关键干系人名单;8、项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);9、项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);10、委派的项目经理及其职责和职权;11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
2019信息系统项目管理师(上午+下午+论文)口诀要点
信息系统项目管理师总述一、总体印象:单个项目过程/质量环: PDCA, 其中Plan（规划阶段）、Do（执行阶段）、Check/Act（监控阶段）项目管理完整过程：PDCAF, 其中Plan（规划阶段）、Do（执行阶段）、Check/Act（监控阶段）、Finish（结束阶段）信息系统项目管理师（第三版教程）由信息、系统、项目、管理。
四个部分组成信息: 信息化相关概念。
政策、技术、方法（文件）。
重点掌握政策与技术系统: 信息系统分为软硬两部分, 硬: 交换机、路由器、设备间、机房；软: 软件工程、交换机协议、机房标准。
项目: 单个项目、项目集、项目组合。
管理: 十大知识领域、47个过程、相关工具、方法、输入输出。
（重中之重, 涉及上下午考试所有内容）本文为项目管理记忆方法、口诀。
学透、记全考试必过项目**管理二、十大领域、47个过程记忆口诀讲的是项目管理师范进成的人生心路历程。
范进成有智有力虽通风但有才干与质保能组建管TEAM。
范进成有智无力得通风还得采参。
三、过程输入输出四、下午案例万金油项目前期无可研, 合同粗放需不全；上级领导不支援, 用户不参活难干。
计划不周实施难, 监控不力基线偏；变更无序文档乱, 验收无规难收官。
PDCA（计划、执行、检査、行动）1主要在需求、计划、资源、技术、风险、沟通、变更、监控方面存在问题★公司的流程和制度不完善, 项目管理中没有遵循项目管理的标准和流程。
1. 看到有技术人员出身做项目经理, 就要回答在信息系绕工程中, 开发和管理是两条不同的主线, 开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。
角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目, 所以需要给他培训。
2. 看到身兼数职, 就要回答可能没有多少时间去学习项目管理知识, 去从事管理工作。
一人承担两个角色的工作, 导致工作负荷过载, 身心疲惫, 其后果可能给全局带来不利影响3. 看到新技术, 就要想到风险, 接着就是应该对大家进行培训、学习, 然后监控技术风险或者找合适的人选从事这项工作, 最后实在不行就外包。
信息系统项目管理师案例分析要点
案例分析要点一、可行性研究1、主要内容a.技术可行性分析b.经济可行性分析c.运行环境可行性分析d.其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等2、可能产生的原因a．没有进行系统的可行性分析b．调研不充分，不了解该技术是否成熟c．没有调研国家政策或法律法规是否允许3、可能遇到的风险a．技术风向b．政策风险c．市场风险4、具体问题采取针对性措施二、合同管理1、主要内容（阶段）a．合同前期管理—-合同谈判、合同签订b．合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止c．合同收尾管理--合同收尾2、可能会出现的问题a．合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款b．甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理c．缺乏变更的接收/拒绝准则d．项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确e．甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺f．缺乏项目全生命周期的范围控制g．缺乏客户/用户参与h．甲方无法进行跨部门协调3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）a．合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的b．计划阶段（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划c．执行阶段（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认d．项目全生命期范围变更管理（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后,视不同情况,做出相应处理4、合同和详细范围说明书的作用合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务,而买方则有义务支付合同规定的价款项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据三、项目启动1、主要内容基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动,在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点软考案例题难就难在是灵活应用的，需要理论结合实际来进行回答。
且答题的内容要有理论依据，不要自编，要做到这点，考前掌握住理论知识点是很有必要的。
下面希赛软考学院为你整理了信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点。
信息系统项目管理师案例分析理论背诵要点
1．项目启动
·项目启动的过程和技术
·项目章程的制定
·项目的约束条件
·对项目的假定
2．项目管理计划
·项目管理计划的内容
·项目管理计划的制定
3．项目实施
·项目实施阶段项目管理的地位、作用和任务
·项目实施
4．项目监督与控制
·项目监督与控制过程
·整体变更控制
·范围变化控制
·进度控制
·成本控制
·质量控制
·绩效和状态报告
5．项目收尾
·项目收尾的内容
·项目验收
·管理收尾
信息系统项目管理师案例分析答题技巧
以下为希赛软考学院小编为你整理的信息系统项目管理师案例分析答题技巧，希望能帮到你。
1、一定要围绕题目展开，切忌答非所问；
2、按书上讲的知识要点作答，不要“自编”；做到言之有物、言之成理。
3、适当加入自己的工作经验和体会；
4、简练专业词
5、在可能的情况下，字数稍微多写点。
更多信息系统项目管理师考试资讯，请到希赛软考学院。