人力资源管理全景培训课件

客观依据 市场与客户
客户忠诚 客户忠诚
形成组织的 核心能力
为客户创造 独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
可持续发展的理念依据与现实依据
课程内容
一、人力资源管理概述
二、人力资源管理模块
人力资源管理概述
➢ 定义：是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合 理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调 整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创 造价值，确保企业战略目标的实现。
内部供给预测
II 供给分析
外部供给
人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度
外部供给预测
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施 计划的控制与评估
人力资源需求预测的方法：
人力资源需求预测的定性方法
❖ 经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关 人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经 验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
人力资源管理全景
“飞龙集团案例”的启示
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人 的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元， 1993年和1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。但1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞 龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两 年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源 管理的失误。
人力资源管理四大模快
选才
人力资源规划 招聘与选拔
人力资源 管理
育才 用才
培训与发展 绩效评价 能力评价
留才
薪酬与福利 职业生涯发展
课程内容
一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块
※ 人力资源规划
※ 招聘与选拔 ※ 培训与发展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯发展
人力资源规划
“飞龙集团案例”的启示
一、没有一个长远的人力资源战略
市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除1992年 向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设 计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等 不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低，造成 企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识 互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不 合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、 大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后 造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
市场区域范围
I 需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
需求数量、质量层次结构
企业的经营环境
人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
企业现有人力资源
各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率
比较
内部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升
退休
降职
辞职
平调
休假
解聘
❖ 描述法 ：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一 时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综 合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
❖ 德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达 成一致意见。
销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。 造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了 强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上 也管理不了强将。
企业可持续发展与人力资源管理
企业可持续性发展依据
理念依据 使命追求 核心价值观
赢得战略与 竞争优势
❖ 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部 环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及 为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
❖ 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期 计划。
人力资源规划很重要！
人力资源规划的内容
战略发展规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源 开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的 核心,是事关全局的关键性计划 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证, 包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容 。
人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包 括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需 平衡等
费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体 规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费 产品组合 市场组合 竞争重点
人力资源需求预测的方法：
人力资源需求预测的定量方法
❖ 转换比率法 ：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的 一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、 财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
❖ 人员比率法 ：首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术 人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各 类人员数量。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展 到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企 业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重 的学费
“飞龙集团案例”的启示
二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培
养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘 和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提
下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和 机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严 重地阻碍了一个大型企业的发展。
四、人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营