人力资源管理全景培训课件

“飞龙集团案例”的启示
一、没有一个长远的人力资源战略
市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除1992年 向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设 计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等 不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低，造成 企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识 互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不 合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、 大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后 造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
客观依据 市场与客户
客户忠诚 客户忠诚
形成组织的 核心能力
为客户创造 独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
可持续发展的理念依据与现实依据
课程内容
一、人力资源管理概述
二、人力资源管理模块
人力资源管理概述
➢ 定义：是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合 理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调 整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创 造价值，确保企业战略目标的实现。
市场区域范围
I 需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
需求数量、质量层次结构
企业的经营环境
人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
企业现有人力资源
各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率
比较
内部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升
退休
降职
辞职
平调
休假
解聘
销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。 造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了 强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上 也管理不了强将。
企业可持续发展与人力资源管理
企业可持续性发展依据
理念依据 使命追求 核心价值观
赢得战略与 竞争优势
内部供给预测
II 供给分析
外部供给
人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度
外部供给预测
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施 计划的控制与评估
人力资源需求预测的方法：
人力资源需求预测的定性方法
❖ 经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关 人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经 验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
人力资源需求预测的方法：
人力资源需求预测的定量方法
❖ 转换比率法 ：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的 一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、 财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
❖ 人员比率法 ：首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术 人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各 类人员数量。
人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包 括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需 平衡等
费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体 规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制
人力资源规划的程序和方法
企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点
由于没有长Leabharlann Baidu的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展 到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企 业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重 的学费
“飞龙集团案例”的启示
二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培
养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘 和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
人力资源管理四大模快
选才
人力资源规划 招聘与选拔
人力资源 管理
育才 用才
培训与发展 绩效评价 能力评价
留才
薪酬与福利 职业生涯发展
课程内容
一、人力资源管理概述 二、人力资源管理模块
※ 人力资源规划
※ 招聘与选拔 ※ 培训与发展 ※ 绩效评价 ※ 能力评价 ※ 薪酬与福利 ※ 职业生涯发展
人力资源规划
❖ 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部 环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及 为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
❖ 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期 计划。
人力资源规划很重要！
人力资源规划的内容
战略发展规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源 开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的 核心,是事关全局的关键性计划 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证, 包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容 。
❖ 描述法 ：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一 时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综 合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
❖ 德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家) 对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达 成一致意见。
人力资源管理全景
“飞龙集团案例”的启示
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人 的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元， 1993年和1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。但1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞 龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两 年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源 管理的失误。
三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提
下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和 机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严 重地阻碍了一个大型企业的发展。
四、人才选拔不畅 1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营