从培训中心到企业大学的终极指南

从培训中心到企业大学的终极指南

伴随人才竞争的加剧，越来越多的企业想要建立自己的企业大学。随之而来的是一长串的疑问：企业大学是什么？它和现有的培训中心有什么区别？培训中心是否可以直接升级为企业大学？

今天给大家推荐一篇文章，作者以鲜明的观点和深厚的实战经验，回答了企业大学系列疑问，值得一看

当企业大学这只“金凤凰”给企业发展带来无穷好处的同时，越来越多的企业在自我思考：我们的培训中心为什么不是企业大学？能否在现有培训中心基础上建立企业大学？

我们承认，企业大学和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业大学时一定要推倒重来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。

读完本文，相信问题会有一个清晰的答案。

从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是传统培训中心的简单升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业大学的部分特征。

这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整直接“晋升”为企业大学。

那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢？我们认为它和它所属的企业至少需要满足下列条件：

•企业处于成长期或盈利期、有正式的组织机构、职能部门趋于规范化；

•企业的人力资源管理规范且专业；

•培训中心的体系健全且运作良好；

•培训中心有完善的培训评估方式；

•培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训师资；

•培训中心完全满足提供员工工作技能培训的初衷

若一个企业和它的培训中心符合上述标准，那么它可以集中精力调整以下十方面，

从而顺利“升级”为企业大学。

1

完善企业文化

不同企业拥有不同的企业文化。对于启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业的全员学习能力至关重要。

企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只管理层才需要提升工作技能。提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全部的员工。同时，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从仅着眼于提高个体员工工作技能的一次性培训活动转向为组织的全体员工学习能力的培养。

此时，工作和学习本质上是一件事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相联以切实地改善员工的工作绩效，以期获得全体员工的认可，并使持续学习成为自主的行为。

企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应该意识到对员工进行企业文化和价值观的培训恰恰正是企业大学首要的核心课程。企业大学须向企业所有层次的员工（而

非仅仅是新员工）反复传播企业文化、价值观和愿景。

2

紧密联系企业战略

一般而言，传统的培训中心更倾向于员工基本技能的培训，且很有几分“头痛医头、脚痛医脚”的色彩，难以看到与组织战略保持联系的必要性。而优秀的培训中心尽管建立了与企业组织战略的联系，但这种联系往往是非直接的、不紧密的：也许在某些方面的培训内容保持了与组织战略的联系，但在某些方面却丧失了与之的联系。

这种难以保持一致的联系使培训中心对企业效益所产生的影响并不显著，且很难持续。

企业大学必须改变这一点。企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。

与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行

力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。

3

改变培训中心的组织架构

一般而言，典型的企业组织由五部分构成：市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行，企业通常以这五部分为基础展开组织架构，各功能块在实行各自的职能又集中在一起工作。

而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础，我们发现以产品为基础建立培训中心的组织模式，最大优点是形式简便且易于管理，但缺点更多——冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性。

如果我们能够意识到，企业大学实际上就似一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样按照各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到其收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政以及执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功

能板块各司其职、良好运作。这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将从原有培训中心的通才而变为专家，更致力于其角色下的本职工作。

另外，在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学且使其直接与组织的不同

职能部门进行直接的、有效的协调。

4

重置人员

组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。

那企业该如何选择企业大学中最合适的人才呢？首先要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相联的商业敏锐性与工作能力；其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的性能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。

另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用培训师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问担任培训师资，但对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。