运营管理课件第五章新产品开发
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运营管理课件-第五章-新产品开发
保守者
开始减少 日用品
无 终止生产 推陈出新
产品更新换代的需要
产品开发时间占总开发时间的近60%，决定了 70%的成本。为缩短新产品上市准备时间，必须 缩短产品设计时间!
3、新产品开发的压力与动力模式
Number
2000 1500
Ideas 1750
1000
500
0
Market requirement
采取分析和测试
活动。
速成品
模型和原型的快 重复细节设计和 软件、手机、电
速建立，加快设 测试直到产品完 话系统
计—制造—测试 成或时间和预算
的循环。
用完。
复杂系统 系统必须分解成 子系统和部件的 飞机、喷气式发
几个子系统和许 开发是依靠许多 动机、汽车
多部件。
开发团队同时工
作，然后进行系
统整合与测试。
The Impact of Speed to Market on Sales
产品更新换代的需要
Sales
Introduction
Growth
Roller Blades
Virtual Reality
Maturity
Jet Ski
Decline
Boeing 727
Time
Products in Various Stages of Life Cycle
TRIZ（Theory of Inventive Problem Solving）是俄 文中发明问题解决理论的词头。该理论是前苏联G. S. Altshuller及其领导的一批研究人员，自1946年开始， 花费1500人·年的时间，在分析研究世界各国250万件 专利的基础上所提出的发明问题解决理论。80年代中 期前，该理论对其它国家保密, 80年代中期，随一批科 学家移居美国等西方国家，逐渐把该理论介绍给世界 产品开发领域，对该领域已产生了重要的影响。
开始减少 日用品
无 终止生产 推陈出新
产品更新换代的需要
产品开发时间占总开发时间的近60%，决定了 70%的成本。为缩短新产品上市准备时间，必须 缩短产品设计时间!
3、新产品开发的压力与动力模式
Number
2000 1500
Ideas 1750
1000
500
0
Market requirement
采取分析和测试
活动。
速成品
模型和原型的快 重复细节设计和 软件、手机、电
速建立，加快设 测试直到产品完 话系统
计—制造—测试 成或时间和预算
的循环。
用完。
复杂系统 系统必须分解成 子系统和部件的 飞机、喷气式发
几个子系统和许 开发是依靠许多 动机、汽车
多部件。
开发团队同时工
作，然后进行系
统整合与测试。
The Impact of Speed to Market on Sales
产品更新换代的需要
Sales
Introduction
Growth
Roller Blades
Virtual Reality
Maturity
Jet Ski
Decline
Boeing 727
Time
Products in Various Stages of Life Cycle
TRIZ（Theory of Inventive Problem Solving）是俄 文中发明问题解决理论的词头。该理论是前苏联G. S. Altshuller及其领导的一批研究人员，自1946年开始， 花费1500人·年的时间，在分析研究世界各国250万件 专利的基础上所提出的发明问题解决理论。80年代中 期前，该理论对其它国家保密, 80年代中期，随一批科 学家移居美国等西方国家，逐渐把该理论介绍给世界 产品开发领域，对该领域已产生了重要的影响。
新产品开发模式及管理体系-讲义ppt课件
几种新产品开发流程介绍
Overview
Lee (Lijun) Rao January 2012
PPT学习交流
1
新产品开发流程体系
PACE – IPD – SGS – PVM
Lee (Lijun) Rao 饶利军 January 20P1P2T学习交流
2
PACE
PACE (Product And Cycle-time Excellence，产品 及周期优化法)
4
PACE
（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理， 高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程 的关键点。
（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织 模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经 授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层 转为产品审批/管理委员会。
（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持 作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的 改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自 动化开发工具。
采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公
司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实
践证明，IPD既是一种P先PT学进习交流思想，也是一种卓越的
10
IPD
• 产品研发IPD 流程概述 IPD（Integrated Product Development）是一种 先进的产品研发流程。在IPD 流程中，产品研发一 般包括以下六个阶段： 概念阶段、 计划阶段、 开发阶段、 验证阶段、 生产阶段、 品类阶段。
27ppt学习交流pvm?产品价值管理模式productsvaluemanagementpvm产品价值管理pvm的思想是基于盈利模式唐纳德莱曼dlehmann和莫尔克劳福德merlecrawford的产品管理productmanagement以及sgs门径管理系统于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式在欧洲美国日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用pvm详细介绍了盈利模式及其设计方法以顾客需求和市场为焦点以竞争和利润为导向从企业愿景战略落实到产品规划围绕产品管理和产品生命周期轴线讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程强调基于商业模式的价值链和价值流分析合理的战略与严密的评价程序是产品创新开发的可靠保证
Overview
Lee (Lijun) Rao January 2012
PPT学习交流
1
新产品开发流程体系
PACE – IPD – SGS – PVM
Lee (Lijun) Rao 饶利军 January 20P1P2T学习交流
2
PACE
PACE (Product And Cycle-time Excellence，产品 及周期优化法)
4
PACE
（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理， 高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程 的关键点。
（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织 模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经 授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层 转为产品审批/管理委员会。
（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持 作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的 改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自 动化开发工具。
采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公
司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实
践证明，IPD既是一种P先PT学进习交流思想，也是一种卓越的
10
IPD
• 产品研发IPD 流程概述 IPD（Integrated Product Development）是一种 先进的产品研发流程。在IPD 流程中，产品研发一 般包括以下六个阶段： 概念阶段、 计划阶段、 开发阶段、 验证阶段、 生产阶段、 品类阶段。
27ppt学习交流pvm?产品价值管理模式productsvaluemanagementpvm产品价值管理pvm的思想是基于盈利模式唐纳德莱曼dlehmann和莫尔克劳福德merlecrawford的产品管理productmanagement以及sgs门径管理系统于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式在欧洲美国日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用pvm详细介绍了盈利模式及其设计方法以顾客需求和市场为焦点以竞争和利润为导向从企业愿景战略落实到产品规划围绕产品管理和产品生命周期轴线讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程强调基于商业模式的价值链和价值流分析合理的战略与严密的评价程序是产品创新开发的可靠保证
《新产品开发管理》(PPT)
❖ 3、新产品开发的目标
缩短开发时间
最大限度地提高 产品质量
新产品开发 目标
最大限度迎合顾客 需求
最大限度提高可制 造性和效率
❖ 4、新产品开发的阻力与推动力
技术潜力 良好产品 较好管理
报酬递减 ①市场细分化 ②竞争 ③生命周期
正向力
新 产 品 过程
负向力
费用递减 ①研究与发展 ②通货膨胀 ③工资 ④生产率 ⑤资本 ⑥政府法规
❖ “扇型”运动曲线
特点是不断延伸，再延伸。其原因是不断创新或 发现新的用途，新的市场。因此，有连续不断的 寿命周期。如通过改变外观质量、扩大用途、改 进服务、改进性能、增加可靠性等。
扩
成 熟 期
扩张
张期 期Ⅱ
Ⅰ
❖ 流行型
流行产品刚上市时只有少数人接受，然后随着少 数人的使用和消费，其他消费者也发生兴趣，纷 纷模仿，进入模仿阶段，终于被广大消费者接受， 进入全面流行阶段，最后产品缓慢衰退，特征是 成长缓满，流行后保持一段时间，然后缓慢下降
（1）绝对定义 ❖传统定义：从技术角度给出，即新产品是由于 科技进步和工程技术的突破而产生，在产品本 身实体上有显著变化，具有新性能的产品。 ❖现代定义：从市场营销角度给出，即新产品是 一种具有新意的产品，是指能进入市场给消费 者（用户）提供新利益（新效用）而被消费者 认可的产品
❖ （2）相对定义 作为一种多元的概念，真正的新产品应当具有满 足需求的能力—有相当数量具有潜在兴趣的利益 相关者是从未体验过的；同时它又有可能提供一 种战略性的竞争优势。潜在购买者、贸易中介人 及组织的关键部门的看法都有益于产品的界定。
换代新产品
也称部分新产品，指在原有产品的基础上，部分采用新技术、 新材料制成的性能有显著提高的新产品。
新产品开发项目管理ppt课件
服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
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新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
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新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
《新产品开发管理》PPT课件
产品形式
生命周期较短，一般表现出典型的产生、发展、成熟 并消亡的生命周期过程。
具体品牌
品牌的生命周期通常是不规则的，品牌知名度高的， 生命周期就较长。
6
❖ 3、产品生命周期的形态
（1）基本形态
销
售
与
利
销售曲线
润
利润曲线
导入期 成长期
成熟期 衰退期
7
❖ （2）循环—再循环型 新产品推出时，企业通过大力推销，使产品销售 出现第一个高峰，然后销量下降，企业再次发起 推销活动，使产品销售出现第二个高峰，一般第 二个高峰的规模和持续时间都小于第一次。
新产品开发管理
（New Product Development Management）
TEL：13606490572 E-mail：gaopengbinhit@
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
10
❖ 时髦型 该类型产品的寿命周期是快速成长，有快速衰退， 期时间较短，原因是时髦产品只是满足人们一时 的好奇心或标新立异，并非人们的必需需求。
11
❖ 最佳的产品生命周期形态
销 售 额
Dp
I/G
M
时间 D
12
❖ 最不理想的产品生命周期形态
销 售 额时间来自DpI/GMD
13
1.1.2 新产品的内涵
产品生命周期：是指从产品试制成功投入市场开 始到被市场淘汰为止所经历的全部时间过程。其 长短受消费者需求变化、产品更新换代速度等多 种市场因素所影响。
产品使用寿命周期：是指产品投入使用到损坏报 废所经历的时间，受产品的自然属性和使用频率 等因素所影响。
运营管理课件-第五章-新产品开发
•⊙强=9 •○中=3 •△弱=1
运营管理课件-第五章-新产品开发
示例
以激光头制造厂设计、制造为例 ① 确认所提供的产品或服务
组织性质：激光头制造厂 提供产品：DVD、CD激光头 ② 确认客户及客户范围 客户分外部客户和内部客户，一般以外部客户为 主，某些支持性部门如后勤部门一般为内部客户。 外部客户为：下游机芯、CD-ROM、DVD-ROM 及DVD-PLAYER制造厂商。
•1750
•1500
•1000
•500
•0
•Market requirement
•1000
•Functional
specifications
•500
•Design review, •Testing, Introduction
•Product specification
•100
•One •25 success!
米米米米
围内
•B •X •A
•A •X
•B •A
•A •X
•A •B
•B •X •B •X
•X •A •B
•⊙强正相 •○正关相关 •×负相关 •＊强负相
关
•竞争性评估 •X=自己
•A=竞争者A •B=竞争者B •（5分最优） •1 2 3 4 •X •A5
B •A X B
•B A X
•XAB
•关系
运营管理课件-第五章-新产品开发
企业保持长期的竞争优势
❖ 康巴斯的兴与衰 80年代康巴斯开发石英钟，把老牌钟厂——
上海中国钟厂推上绝路 90年代不思进取，故步自封，企业重新陷入
困境 乡企美的的长盛不衰
92年华南理工一名制冷专业博士生找遍华南 没有一家空调厂对他的专利感兴趣，最后在美 的受到热情欢迎，从此新产品不断，2000年空 调销量上升到第一
运营管理课件-第五章-新产品开发
示例
以激光头制造厂设计、制造为例 ① 确认所提供的产品或服务
组织性质：激光头制造厂 提供产品：DVD、CD激光头 ② 确认客户及客户范围 客户分外部客户和内部客户，一般以外部客户为 主，某些支持性部门如后勤部门一般为内部客户。 外部客户为：下游机芯、CD-ROM、DVD-ROM 及DVD-PLAYER制造厂商。
•1750
•1500
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•500
•0
•Market requirement
•1000
•Functional
specifications
•500
•Design review, •Testing, Introduction
•Product specification
•100
•One •25 success!
米米米米
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•B •X •A
•A •X
•B •A
•A •X
•A •B
•B •X •B •X
•X •A •B
•⊙强正相 •○正关相关 •×负相关 •＊强负相
关
•竞争性评估 •X=自己
•A=竞争者A •B=竞争者B •（5分最优） •1 2 3 4 •X •A5
B •A X B
•B A X
•XAB
•关系
运营管理课件-第五章-新产品开发
企业保持长期的竞争优势
❖ 康巴斯的兴与衰 80年代康巴斯开发石英钟，把老牌钟厂——
上海中国钟厂推上绝路 90年代不思进取，故步自封，企业重新陷入
困境 乡企美的的长盛不衰
92年华南理工一名制冷专业博士生找遍华南 没有一家空调厂对他的专利感兴趣，最后在美 的受到热情欢迎，从此新产品不断，2000年空 调销量上升到第一
(精品课件)企业新产品开发与创新管理
29
4.2.4新产品开发计划的特点
❖ 1.创新性 ❖ 2.技术性强 ❖ 3.重复性极小 ❖ 4.涉及面广 ❖ 5.风险性相对较大。
30
4.2.5新产品开发计划的任务
❖ 1．不断满足整个国民经济发展和社会主 义建设以及人民物质文化生活的需要。 2．优化企业的产品组合，并确定产品发 展战略，选准企业的方向性产品。
从产品试制成功投入市场开始到被淘汰停止 生产为止所持续的时间，分为投入期、成长 期、成熟期和衰退期四个阶段。
34
1．产品生命周期的概念
❖（1）产品生命周期不同于产品的使 用寿命、经济寿命、技术寿命和折 旧寿命。
35
1．产品生命周期的概念
❖（2）产品生命周期主要是指产品种 类和产品品种的生命周期，而不是 某一具体产品的生命周期。
25
4．新产品开发策略
❖ （1）抢先策略。 ❖ （2）紧跟策略。 ❖ （3）系列式策略。 ❖ （4）低成本战略。
❖
26
4.2 新产品开发计划
❖ 4.2.1新产品开发计划 ❖ 新产品开发计划是指有目的、有计划、有步
骤地发展新产品的计划。新产品开发具有战 略决策性质，是企业的一项重大的经营管理 决策。它决定了企业的经营方向。
❖ 3．淘汰过时的名产品，促进产品更新换 代。
❖ 4．合理地组织和调动企业的人力、财力、 物力用于产品开发。
❖ 5．协调企业内部各部门的工作，共同为
按期完成产品开发任务而努力。
31
4.2.6新产品开发计划编制
❖ 先确定产品设计、样品试制工艺准备、样品 试制、样品检验和鉴定、小批试制工艺椎备、 工艺装备制造、小批试制、小批鉴定、成批 生产准备等各阶段的工作(劳动)量，再测算各 执行部门的执行能力，依次确定各阶段工作 所需的全部日历时间(称生产技术准备周 期)．然后汇总平衡，编制新产品开发计划进 度表
4.2.4新产品开发计划的特点
❖ 1.创新性 ❖ 2.技术性强 ❖ 3.重复性极小 ❖ 4.涉及面广 ❖ 5.风险性相对较大。
30
4.2.5新产品开发计划的任务
❖ 1．不断满足整个国民经济发展和社会主 义建设以及人民物质文化生活的需要。 2．优化企业的产品组合，并确定产品发 展战略，选准企业的方向性产品。
从产品试制成功投入市场开始到被淘汰停止 生产为止所持续的时间，分为投入期、成长 期、成熟期和衰退期四个阶段。
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1．产品生命周期的概念
❖（1）产品生命周期不同于产品的使 用寿命、经济寿命、技术寿命和折 旧寿命。
35
1．产品生命周期的概念
❖（2）产品生命周期主要是指产品种 类和产品品种的生命周期，而不是 某一具体产品的生命周期。
25
4．新产品开发策略
❖ （1）抢先策略。 ❖ （2）紧跟策略。 ❖ （3）系列式策略。 ❖ （4）低成本战略。
❖
26
4.2 新产品开发计划
❖ 4.2.1新产品开发计划 ❖ 新产品开发计划是指有目的、有计划、有步
骤地发展新产品的计划。新产品开发具有战 略决策性质，是企业的一项重大的经营管理 决策。它决定了企业的经营方向。
❖ 3．淘汰过时的名产品，促进产品更新换 代。
❖ 4．合理地组织和调动企业的人力、财力、 物力用于产品开发。
❖ 5．协调企业内部各部门的工作，共同为
按期完成产品开发任务而努力。
31
4.2.6新产品开发计划编制
❖ 先确定产品设计、样品试制工艺准备、样品 试制、样品检验和鉴定、小批试制工艺椎备、 工艺装备制造、小批试制、小批鉴定、成批 生产准备等各阶段的工作(劳动)量，再测算各 执行部门的执行能力，依次确定各阶段工作 所需的全部日历时间(称生产技术准备周 期)．然后汇总平衡，编制新产品开发计划进 度表
培训课件新产品开发管理设计
战略模式选择 战略目标 驱动模式
××主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加 销售量、提高市场占有率
以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产 品开发战略选择目标
新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主
创新程度
2002—2006年，新产品开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式
××重点培养工业设计能力。新产品开发的重点在产品的改型设计
新产品开发项目决策
战略决策
管理决策
项目业务决策
决策目标
选择能充分发挥企业实力的 产品和市场
合理组织企业资源， 有效利用资源，提高资源
以获得期望的成果
的利用率
决策性质
根据产品市场需求，分配总 资源
按项目分配资源
有效运用和控制资源
主要决策事 项
时机选择 竞争优势和市场定位 资源配置
2006年前，××新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开发时机 选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别
新产品开发主要突出业务发展的产品—市场组合的差别优势，根据业务产品在 市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向
新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相 关资源的综合配置情况
与××产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外 相关技术的发展现状及未来技术发展趋势
国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等
国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势
R＆D
制造
新产品开发流程与项目管理ppt
开发项目管理中常见问题
• 支撑管理原因 –缺少知识产权管理 –术语定义不一 致 –保密意识薄弱，技术外漏 –每个项目自成一体，缺少技术重用 –缺少预研项目的支撑 –缺少知识产权方面的激励机制 –文档不完善不准确
内容提示
1. 课程背景 2. 新产品开发流程
门径管理流程 IPD流程
3. 新产品开发项目管理应用
产品开发管理总体框架
/
/
IPMT
产
产品战略管理
品 公司愿景与目标 战
略
产品战略（含产品、平台、技术）
项
目
市场信息
管
市 客户反馈
场 管
竞争对手信息
理 技术发展趋势
现有产品组合
理 解 市 场
细 分 市 场
组 合 分 析
业 务 计 划
优 化 计 划
管理业务计划（含绩效管理）
理
质 量 管
理
PMT
研发与业务（市场及销售、服务）的配合
4.4 Close Project Implementation
4.5 Perform Implementation Quality Review
Activities
5.1 Fulfill Warranty Commitments
5.2 Perform Warranty Quality Review
开发项目管理中常见问题
• 开发项目管理原因 – 计划频繁变更 – 项目组不是跨部门团队 – 项目估计不准确，缺少历史数据 – 自扫门前雪现象严重，协调困难 – 管理人员多出身技术，不职业化 – 长期“救火”
开发项目管理中常见问题
• 财务原因 – 追求技术而忽视成本 – 缺少阶段成本控制 – 开发团队缺少财经目标 – 项目的投入与产出失衡 – 项目预算不规范、不准确
新产品开发流程与管理(研发工程部门设计管理与程序)PPT课件
❖ 包装可分为三类：
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
新产品开发与APQPppt课件
29
产品设计和开发 设计验证 +确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验； +包括但不限于以下的活动：设计评审/进行替换 计算/类比法、经验设计/了解试验/在发放之前 对设计阶段文件进行评审等； +主要是内部的。
30
产品设计和开发
设计评审 +设计评审是由产品设计部门组织，SQA、工艺等 部门参与进行的会议； +设计评审的主要功能是跟踪设计验证进展； +评审：设计-功能要求的考虑/正式的可靠性和置 信度目标/部件-子系统-系统工作循环/计算机模 拟和台架试验结果/设计失效模式及后果分析 （DFMEA）/可制造性和装配设计的评审/试验设计 （DOE）和装配产生的变差结果/试验失效/设计验 证进展。
1
说明 本来应部门要求做“项目管理”的培训， 后改为“新产品开发APQP”，结合汽车新产品 的开发项目流程与大家分享此培训。 如对项目管理感兴趣的同事，推荐以下 两本书： ●《项目管理知识体系指南》（PMBOK R 指南） /（美）项目管理协会著 ●《六西格玛项目管理与实施表格》/（美） 托马斯·匹兹德克著
´ë Ê© ½á ¹û
²É È¡ µÄ ´ë Ê©
R S O DP
N
Õû ³µ ÄÍ ¾Ã ÐÔ ÊÔ
Ñé
T-118
7
T-109
T-301
Ôö ¼Ó ÊÔ Ñé ÊÒ Ç¿ ³µ Éí ¹¤³Ì ʦ 294 »¯ ¸¯ Ê´ ÊÔ Ñé 98/09/30
¸ù ¾Ý ʵ Ñé ½á ¹û
£¨1481ºÅ ÊÔ Ñé £© ÉÏ
14
计划和确定项目
产品/过程基准确定Bench Marking：
关
键
成 功 因 差距
产品设计和开发 设计验证 +确保所有的设计输出满足设计输入要求的试验； +包括但不限于以下的活动：设计评审/进行替换 计算/类比法、经验设计/了解试验/在发放之前 对设计阶段文件进行评审等； +主要是内部的。
30
产品设计和开发
设计评审 +设计评审是由产品设计部门组织，SQA、工艺等 部门参与进行的会议； +设计评审的主要功能是跟踪设计验证进展； +评审：设计-功能要求的考虑/正式的可靠性和置 信度目标/部件-子系统-系统工作循环/计算机模 拟和台架试验结果/设计失效模式及后果分析 （DFMEA）/可制造性和装配设计的评审/试验设计 （DOE）和装配产生的变差结果/试验失效/设计验 证进展。
1
说明 本来应部门要求做“项目管理”的培训， 后改为“新产品开发APQP”，结合汽车新产品 的开发项目流程与大家分享此培训。 如对项目管理感兴趣的同事，推荐以下 两本书： ●《项目管理知识体系指南》（PMBOK R 指南） /（美）项目管理协会著 ●《六西格玛项目管理与实施表格》/（美） 托马斯·匹兹德克著
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R S O DP
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7
T-109
T-301
Ôö ¼Ó ÊÔ Ñé ÊÒ Ç¿ ³µ Éí ¹¤³Ì ʦ 294 »¯ ¸¯ Ê´ ÊÔ Ñé 98/09/30
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14
计划和确定项目
产品/过程基准确定Bench Marking：
关
键
成 功 因 差距
运营管理课件 OM_5新产品开发
19
2、审视行业环境 可口可乐和百事可乐两大巨头均加强了对
中国市场的攻势。法国的达能也在中国市场快 速进行超强势布局。
中国国内饮料业的几大巨头均遭遇了市场 颓势：乐百氏被达能全面接管；中国民族饮料 业老字号“正广和”的50%股份归属达能；光明 也被达能收购了5%的股份。
娃哈哈不得不另辟蹊径，试图凭借差异化 的产品创新在市场缝隙中进一步扩大自己的属 地。
30
构思 结构设计工艺设计 制造 a)串行过程
b)并行过程
31
并行工程的主要思想 设计时同时考虑产品生命周期的所有因素
（用户需求、可靠性、可制造性、成本等） 在产品设计过程中各活动并行交叉进行。 不同领域技术人员的全面参与和协同工作，
实现产品生命周期中所有因素在设计阶段 的集成。 高效率的组织结构，建立跨职能产品开发 小组。
42
⊙强正相关 ○正相关 ×负相关 ＊强负相关
技术要求 对顾客的
重要性
纸 张 宽
纸 张 厚
卷涂 曲料 度厚
抗纸 张张 强颜
顾客要求
度度
度 度色
市场竞争评估
12345
纸张不易撕碎 3
⊙⊙
X AB
连续完成
1
防墨汁渗透度 2
打印清晰度 3
重要度
⊙ ⊙
3 27 36 36 27 9
AXB BAX
XAB
目标值
从管理上说，协同产品商务是一组经济实体 （制造商、供应商、合作伙伴、顾客）的动 态联盟，共同开拓市场机会、并创造价值的 活动的总称。
37
产品研发流程 串行工程 并行工程
协同产品商务
产品研发组织 部门制
跨部门团队
跨企业团队
38
2、审视行业环境 可口可乐和百事可乐两大巨头均加强了对
中国市场的攻势。法国的达能也在中国市场快 速进行超强势布局。
中国国内饮料业的几大巨头均遭遇了市场 颓势：乐百氏被达能全面接管；中国民族饮料 业老字号“正广和”的50%股份归属达能；光明 也被达能收购了5%的股份。
娃哈哈不得不另辟蹊径，试图凭借差异化 的产品创新在市场缝隙中进一步扩大自己的属 地。
30
构思 结构设计工艺设计 制造 a)串行过程
b)并行过程
31
并行工程的主要思想 设计时同时考虑产品生命周期的所有因素
（用户需求、可靠性、可制造性、成本等） 在产品设计过程中各活动并行交叉进行。 不同领域技术人员的全面参与和协同工作，
实现产品生命周期中所有因素在设计阶段 的集成。 高效率的组织结构，建立跨职能产品开发 小组。
42
⊙强正相关 ○正相关 ×负相关 ＊强负相关
技术要求 对顾客的
重要性
纸 张 宽
纸 张 厚
卷涂 曲料 度厚
抗纸 张张 强颜
顾客要求
度度
度 度色
市场竞争评估
12345
纸张不易撕碎 3
⊙⊙
X AB
连续完成
1
防墨汁渗透度 2
打印清晰度 3
重要度
⊙ ⊙
3 27 36 36 27 9
AXB BAX
XAB
目标值
从管理上说，协同产品商务是一组经济实体 （制造商、供应商、合作伙伴、顾客）的动 态联盟，共同开拓市场机会、并创造价值的 活动的总称。
37
产品研发流程 串行工程 并行工程
协同产品商务
产品研发组织 部门制
跨部门团队
跨企业团队
38
运营管理新产品开发课件
(Sears’ Die Hard Battery)
• Identifies detailed list of product attributes desired by customer
• Focus groups or 1-on-1 interviews
House of Quality
Customer
Product Characteristics
Requirements
运营管理新产品开发
Categories of Customer Needs
• Product Satisfaction:
• New technology.
• Human safety. • User-friendly (Ease of use). • Compatibility. • Promptness of service. • Keeping customers informed.
Sales Revenue
Sales, Cost & Profit .
Profit
Loss
Cash flow
Time
Introduction Growth Maturity
Decline
运营管理新产品开发
Introduction
• Fine tuning
• research • product development • process modification and enhancement • supplier development
运营管理新产品开发
运营管理新产品开发
Idea Generation Stage
• Provides basis for entry into market • Sources of ideas
• Identifies detailed list of product attributes desired by customer
• Focus groups or 1-on-1 interviews
House of Quality
Customer
Product Characteristics
Requirements
运营管理新产品开发
Categories of Customer Needs
• Product Satisfaction:
• New technology.
• Human safety. • User-friendly (Ease of use). • Compatibility. • Promptness of service. • Keeping customers informed.
Sales Revenue
Sales, Cost & Profit .
Profit
Loss
Cash flow
Time
Introduction Growth Maturity
Decline
运营管理新产品开发
Introduction
• Fine tuning
• research • product development • process modification and enhancement • supplier development
运营管理新产品开发
运营管理新产品开发
Idea Generation Stage
• Provides basis for entry into market • Sources of ideas
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TRIZ（Theory of Inventive Problem Solving）是俄 文中发明问题解决理论的词头。该理论是前苏联G. S. Altshuller及其领导的一批研究人员，自1946年开始， 花费1500人·年的时间，在分析研究世界各国250万件 专利的基础上所提出的发明问题解决理论。80年代中 期前，该理论对其它国家保密, 80年代中期，随一批科 学家移居美国等西方国家，逐渐把该理论介绍给世界 产品开发领域，对该领域已产生了重要的影响。
二、新产品开发的流程
新产品开发的一般过程
Ⅰ概念开发 Ⅱ产品设计
研究与开发 竞争者 顾客 供应商
产品创意 产品概念
可行性研究 概念产品
初步产品设计
原型设计
测试和试制
最终产品设计Ⅲ工艺过程设计Ⅳ市导入新产品开发的组织模式
☆ 串行工程 ☆逆向工程 ☆并行工程 ☆协同产品商务
三、新产品开发方法
1、发明问题解决理论TRIZ
概念开发阶段采 封
用现有的技术。
平台产品 假定新产品将建 概念开发建立在 消费型电子产品、
立在已有的技术 给定的技术平台 电脑，打印机
系统上。
上。
工艺集中型产品 这类产品的特征 一开始就要明确 点心食品、早餐
是产品生产过程 规定生产过程， 谷类食品、化学
的高度集中。 产品和流程的设 药品、半导体
计在初始阶段就
采取分析和测试
活动。
速成品
模型和原型的快 重复细节设计和 软件、手机、电
速建立，加快设 测试直到产品完 话系统
计—制造—测试 成或时间和预算
的循环。
用完。
复杂系统 系统必须分解成 子系统和部件的 飞机、喷气式发
几个子系统和许 开发是依靠许多 动机、汽车
多部件。
开发团队同时工
作，然后进行系
统整合与测试。
企业保持长期的竞争优势
❖ 康巴斯的兴与衰
80年代康巴斯开发石英钟，把老牌钟厂—— 上海中国钟厂推上绝路
90年代不思进取，故步自封，企业重新陷入 困境
乡企美的的长盛不衰
92年华南理工一名制冷专业博士生找遍华南 没有一家空调厂对他的专利感兴趣，最后在美 的受到热情欢迎，从此新产品不断，2000年空 调销量上升到第一
The Impact of Speed to Market on Sales
产品更新换代的需要
Sales
Introduction
Growth
Roller Blades
Virtual Reality
Maturity
Jet Ski
Decline
Boeing 727
Time
Products in Various Stages of Life Cycle
1000
Functional
specifications
500
Design review, Testing, Introduction
Product specification
100
One 25 success!
Development Stage
Few Successes
新产品开发面临的压力
❖ 费用高 ❖ 成功率低 ❖ 风险大 ❖ 回报率下降
要同时进行。
新产品开发动力模式（续）
类型
描述
鲜明特征
举例
面向顾客的产品 新产品是对现有 产品的相似性允 发动机、手表、
产品的小改动。 许用同一条流水 电池、集装箱
线和高度集成的
开发过程。
高风险产品 技术或市场的不 在早期就发现风 医药品、航空系
确定性导致失败 险并在过程中解 统
的不确定性。 决。尽可能早地
开发企业新的生长点、扩大市场份额
50% 40%
30% 20%
10% 0% Position of Firm in Its Industry
Percent of Sales From New Product
Industry Leader Top Third Middle Third Bottom Third
开始减少 日用品
无 终止生产 推陈出新
产品更新换代的需要
产品开发时间占总开发时间的近60%，决定了 70%的成本。为缩短新产品上市准备时间，必须 缩短产品设计时间!
3、新产品开发的压力与动力模式
Number
2000 1500
Ideas 1750
1000
500
0
Market requirement
生产与运作管理
Operations Management
主讲: 周清华
工业工程系
桂林电子科技大学 商学院
第五章 新产品开发
一、引言 二、新产品开发的流程 三、新产品开发方法 四、新产品开发绩效评估
一、引言
1、新产品的概念与分类
•新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方 面(或仅一方面)具有先进性或独创性的产品。所谓 先进性，是指由于采用了新技术、新材料产生的先 进性，或由原有技术、经验技术和改进技术综合产 生的先进性。所谓独创性，是指产品由于采用新技 术、新材料或引进技术所产生的全新产品。
各阶段产品的特性及管理重点
营业收入
目标市场
竞争对手数量 定制化程度 订单赢得要素
管理重点
投入期
低 “前卫”
者 极少 很高 产品新颖 市场定位 产品推介
成长期 快速增长 一般顾客
开始增加 标准化 配套服务 确保质量 扩大批量
成熟期 缓慢增长 普通顾客
相对稳定 主流产品 价格低廉 降低成本 更新换代
衰退期 下降 保守者
•根据对产品的改进程度，可把新产品分为创新产品 (breakthrough product)、换代新产品(next-generation product)、改进新产品(derivative product)三类。
2、新产品开发的意义
有利于企业保持长期的竞争优势 有利于开发企业新的生长点、扩大市场份额 产品更新换代的需要 实现结构调整的微观基础
新产品开发动力模式
类型
描述
鲜明特征
举例
市场导向型 从市场机会出发 一般性过程包括 体育用品、家具、
开发合适的产品 计划、概念开发、设备
以满足顾客的需 系统设计、细节
求。
设计、测试和完
善，最后是投入
生产。
技术导向型 从新技术出发， 计划阶段包括技 采用塑性涂料的
寻 找 合 适 的 市 场 。术 和 市 场 的 匹 配 ，雨 衣 、 聚 乙 烯 信
开发企业新的生长点、扩大市场份额
❖ 海尔的目标： 2006年世界500强
❖ 海尔的措施：1984年 电冰箱 1992年空调机 1994年 洗衣机、冰柜 1995年 电视机、小家电 1996年 全面进入IT产业 2001年 保险业
❖ 海尔的年收入
2000年 400亿，2001年604亿 ，2002年 720亿， 2003年800亿 12/13 2004年 1008亿
二、新产品开发的流程
新产品开发的一般过程
Ⅰ概念开发 Ⅱ产品设计
研究与开发 竞争者 顾客 供应商
产品创意 产品概念
可行性研究 概念产品
初步产品设计
原型设计
测试和试制
最终产品设计Ⅲ工艺过程设计Ⅳ市导入新产品开发的组织模式
☆ 串行工程 ☆逆向工程 ☆并行工程 ☆协同产品商务
三、新产品开发方法
1、发明问题解决理论TRIZ
概念开发阶段采 封
用现有的技术。
平台产品 假定新产品将建 概念开发建立在 消费型电子产品、
立在已有的技术 给定的技术平台 电脑，打印机
系统上。
上。
工艺集中型产品 这类产品的特征 一开始就要明确 点心食品、早餐
是产品生产过程 规定生产过程， 谷类食品、化学
的高度集中。 产品和流程的设 药品、半导体
计在初始阶段就
采取分析和测试
活动。
速成品
模型和原型的快 重复细节设计和 软件、手机、电
速建立，加快设 测试直到产品完 话系统
计—制造—测试 成或时间和预算
的循环。
用完。
复杂系统 系统必须分解成 子系统和部件的 飞机、喷气式发
几个子系统和许 开发是依靠许多 动机、汽车
多部件。
开发团队同时工
作，然后进行系
统整合与测试。
企业保持长期的竞争优势
❖ 康巴斯的兴与衰
80年代康巴斯开发石英钟，把老牌钟厂—— 上海中国钟厂推上绝路
90年代不思进取，故步自封，企业重新陷入 困境
乡企美的的长盛不衰
92年华南理工一名制冷专业博士生找遍华南 没有一家空调厂对他的专利感兴趣，最后在美 的受到热情欢迎，从此新产品不断，2000年空 调销量上升到第一
The Impact of Speed to Market on Sales
产品更新换代的需要
Sales
Introduction
Growth
Roller Blades
Virtual Reality
Maturity
Jet Ski
Decline
Boeing 727
Time
Products in Various Stages of Life Cycle
1000
Functional
specifications
500
Design review, Testing, Introduction
Product specification
100
One 25 success!
Development Stage
Few Successes
新产品开发面临的压力
❖ 费用高 ❖ 成功率低 ❖ 风险大 ❖ 回报率下降
要同时进行。
新产品开发动力模式（续）
类型
描述
鲜明特征
举例
面向顾客的产品 新产品是对现有 产品的相似性允 发动机、手表、
产品的小改动。 许用同一条流水 电池、集装箱
线和高度集成的
开发过程。
高风险产品 技术或市场的不 在早期就发现风 医药品、航空系
确定性导致失败 险并在过程中解 统
的不确定性。 决。尽可能早地
开发企业新的生长点、扩大市场份额
50% 40%
30% 20%
10% 0% Position of Firm in Its Industry
Percent of Sales From New Product
Industry Leader Top Third Middle Third Bottom Third
开始减少 日用品
无 终止生产 推陈出新
产品更新换代的需要
产品开发时间占总开发时间的近60%，决定了 70%的成本。为缩短新产品上市准备时间，必须 缩短产品设计时间!
3、新产品开发的压力与动力模式
Number
2000 1500
Ideas 1750
1000
500
0
Market requirement
生产与运作管理
Operations Management
主讲: 周清华
工业工程系
桂林电子科技大学 商学院
第五章 新产品开发
一、引言 二、新产品开发的流程 三、新产品开发方法 四、新产品开发绩效评估
一、引言
1、新产品的概念与分类
•新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方 面(或仅一方面)具有先进性或独创性的产品。所谓 先进性，是指由于采用了新技术、新材料产生的先 进性，或由原有技术、经验技术和改进技术综合产 生的先进性。所谓独创性，是指产品由于采用新技 术、新材料或引进技术所产生的全新产品。
各阶段产品的特性及管理重点
营业收入
目标市场
竞争对手数量 定制化程度 订单赢得要素
管理重点
投入期
低 “前卫”
者 极少 很高 产品新颖 市场定位 产品推介
成长期 快速增长 一般顾客
开始增加 标准化 配套服务 确保质量 扩大批量
成熟期 缓慢增长 普通顾客
相对稳定 主流产品 价格低廉 降低成本 更新换代
衰退期 下降 保守者
•根据对产品的改进程度，可把新产品分为创新产品 (breakthrough product)、换代新产品(next-generation product)、改进新产品(derivative product)三类。
2、新产品开发的意义
有利于企业保持长期的竞争优势 有利于开发企业新的生长点、扩大市场份额 产品更新换代的需要 实现结构调整的微观基础
新产品开发动力模式
类型
描述
鲜明特征
举例
市场导向型 从市场机会出发 一般性过程包括 体育用品、家具、
开发合适的产品 计划、概念开发、设备
以满足顾客的需 系统设计、细节
求。
设计、测试和完
善，最后是投入
生产。
技术导向型 从新技术出发， 计划阶段包括技 采用塑性涂料的
寻 找 合 适 的 市 场 。术 和 市 场 的 匹 配 ，雨 衣 、 聚 乙 烯 信
开发企业新的生长点、扩大市场份额
❖ 海尔的目标： 2006年世界500强
❖ 海尔的措施：1984年 电冰箱 1992年空调机 1994年 洗衣机、冰柜 1995年 电视机、小家电 1996年 全面进入IT产业 2001年 保险业
❖ 海尔的年收入
2000年 400亿，2001年604亿 ，2002年 720亿， 2003年800亿 12/13 2004年 1008亿