管理学：第7章(电大版)

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2019年电大管理基础学第七章自测题答案

一、单项选择题目1题干在管理学中，组织的静态方面含义就是（）。

选择一项：D. 人事关系反馈提示：在管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。

从静态方面来看，组织指的就是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

题目2题干组织结构设计必须与（）相匹配。

选择一项：C. 组织目标反馈提示：组织结构设计是指一个组织为了实现其长期或者阶段性目标而做的一项工作。

因此，组织结构设计必须与组织目标相匹配。

题目3矩阵式组织属于（）组织结构。

选择一项：D有机式反馈提示：矩阵制组织结构将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要，是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，属于有机式的组织结构。

题目4在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（）。

选择一项：C. 矩阵制结构反馈提示：矩阵制组织结构和网络型组织结构等属于有机式的组织结构。

题目5责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。

这就是组织结构设计的（）原则。

选择一项：B. 责权利对等提示：责任、权力和利益三者之间密不可分，而且是协调的、平衡的和统一的。

这就是设计组织结构的责权利对等原则。

题目6题干M型结构又称为多部门结构，亦即（）。

选择一项：A. 事业部制结构提示：事业部制组织结构又叫作M型结构或多部门结构。

二、多项选择题目7正确许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化，由此可以将组织结构形式分为两大类：（）。

选择一项或多项：B. 机械式组织C. 有机式组织提示：根据组织结构特征的不同可以将其分为两类，即机械式组织和有机式组织。

题目8正确组织结构设计的原则包括（）。

选择一项或多项：A. 有效性原则B. 分工与协作原则C. 责权利对等原则D. 分级管理原则反馈提示：设计组织结构时，必须遵循这样的基本原则：有效性原则、分工与协作原则、责权利对等原则、分级管理原则、协调原则和弹性结构原则。

2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测

2021年国家开放大学《管理学基础》1-13章单元自测标题：管理学基础自测题解析引言：《管理学基础》是一门培养学生管理思维和管理能力的重要课程。

我们将从1-13章单元自测开始，对每个章节的题目进行分析和解答，帮助学生巩固知识，提高学习成果。

第一章：管理学基础概述1. 什么是管理学？管理学是研究组织中人类活动规律的一门学科，旨在提高组织的效率和效益。

2. 管理学的发展历程如何？管理学经历了科学管理、行为科学、量化管理和系统管理四个阶段的发展。

3. 管理学的研究对象有哪些？管理学主要研究组织、管理者和管理过程等。

第二章：管理者的角色与能力1. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括领导者、决策者、人际协调者、资源分配者等。

2. 管理者需要具备哪些能力？管理者需要具备技术能力、人际能力和概念能力等。

第三章：组织的基本概念与分类1. 什么是组织？组织是一种运用人力、物力、财力和信息等资源，经过一系列活动达到特定目标的社会系统。

2. 组织可以按照哪些方式分类？组织可以按照所有制形式、经济性质、企业规模等方式进行分类。

第四章：组织的结构与设计1. 组织结构的类型有哪些？组织结构的类型包括职能性、事业性、矩阵性、虚拟性等。

2. 组织设计的原则有哪些？组织设计的原则包括工作分工、协调一致、垂直层次、职权与责任等。

第五章：组织文化1. 什么是组织文化？组织文化是指一组共享价值观、信念和行为方式的共同特征所形成的组织氛围和风格。

2. 组织文化的作用是什么？组织文化可以提高组织成员的凝聚力和归属感，促进组织目标的实现。

第六章：领导与领导力1。

什么是领导？领导是指在组织中通过影响、指导和激励他人实现组织目标的过程。

2. 领导力的类型有哪些？领导力的类型包括权力领导、道德领导、情感领导和智能领导等。

第七章：决策与决策模型1. 什么是决策？决策是指在多个选项中选择一种行动方案，并为其承担风险和后果的过程。

2. 常见的决策模型有哪些？常见的决策模型包括理性经济人模型、满足模型和限制模型等。

大一管理学第7章知识点

大一管理学第7章知识点在大一的管理学课程中，第7章是一个重要的章节，主要涉及组织与管理的关键知识点。

本文将从不同维度分析这些知识点，包括组织结构、组织文化和组织变革。

1. 组织结构组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和相互作用方式。

它涉及到组织的核心功能、权力和控制机制以及工作分配。

在组织结构中，有两种常见的形式：垂直和水平结构。

垂直结构是基于等级和层级的组织形式。

垂直结构具有清晰的权力和责任分配，能够确保任务的高效执行。

然而，垂直结构可能会导致决策效率低下和信息传递困难等问题。

水平结构是基于团队协作和合作的组织形式。

水平结构可以提高决策效率和信息传递速度，增强员工的创新力和自主性。

然而，水平结构也可能导致决策过程缓慢和责任不清等问题。

2. 组织文化组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。

组织文化对组织的目标达成、员工行为和组织氛围有着重要的影响。

在组织文化中，有几个重要的概念需要了解。

首先，强文化与弱文化是两种不同的类型。

强文化是指组织内部成员对共同价值观和行为规范达成共识，具有较高的一致性和统一性。

而弱文化则相对缺乏共同价值观和行为规范，组织成员的信念和行为多样性较大。

其次，组织的价值观和行为规范可以通过领导者的行为和组织的制度来塑造。

领导者的行为是组织文化的关键驱动因素之一。

他们的行为和决策方式对员工的行为和态度有着直接的影响。

同时，组织的制度和制度规则也能够对组织文化起到引导作用。

最后，组织文化与员工满意度和绩效之间存在一定的关系。

有研究表明，员工对组织的文化感到满意和认同的程度与个人工作绩效之间有一定的正相关性。

因此，组织应该积极塑造积极健康的文化环境，以提高员工的工作满意度和绩效水平。

3. 组织变革组织变革是指组织在面临外部环境变化或内部需求变化时所采取的改变策略和措施。

组织变革是一项复杂而困难的任务，需要领导者具备一定的变革管理能力。

在组织变革中，领导者需要正确识别变革的需求和动因，并制定相应的变革策略。

管理学基础第七章课件

这种组织结构形式适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
（五）矩阵型组织结构
矩阵型结构示意图
设计工程
制造
合同管理
采购
会计
人事
项目D 制造组设计组合同组采购组会计组人事组
项目C 制造组设计组合同组采购组会计组人事组
1.授权的概念
是指上级把职权委任给下级的组织过程。它与分权是有区别的。分权的
含义更广泛，授权是分权的一种重要形式。
职权可以授出也可以收回。
2.授权的好处
减轻上级工作负担；发挥下属专长；培养人才；改善关系；提高工作效率。
（四）管理幅度和管理层次
1.管理幅度。就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是 38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和 1992年间，惠普公司的季度利润增加了49％。
一.组织工作的任务
组织工作就是设计一种组织结构，并使之运转的过程，只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和其之间的相互关系，才能有效地发挥各自在组织中的作用。具体地说，工作的具体内容包括以下六个方面：
部门名称：人力资源部
分管上级：总裁下属部门：无
协作部门：总裁办、财务部、各子公司
部门本职：负责集团公司人力资源管理和为各子公司提供人事服务
部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持
主要职能：
劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。

【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第七章

权，它指出重点，但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及其控制，但是它缺少灵活性，以及它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。
5．程序性计划与非程序性计划（1）西蒙把组织活动分为两类： ①例行活动。指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库
常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，用来处理常发性问题；
专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的而非重复性的问题。
6．孔茨和韦里克对计划的分类一个计划包含组织将来行动的目标和方式。哈罗德·孔茨和海
因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：（1）目的或使命它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它
（1）主要区别：两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
（2）主要联系表现为： ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑
延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
②规则不同于政策政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；规则虽然也起指导行动的作用，但在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。
（7）方案（或规划）方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。
（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；
（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失；

管理学第7章-周三多高等教育

根据企业总目标的要求，各部门和员工逐级确定各自的分目标，并通过“自上而下”和“自下而上”的协商，形成以企业总目标为中心的上下协调一致的目标体系；通过目标执行的授权推行自主管理；通过目标完成的考评实行自我控制。目标管理是一种综合计划、领导、控制为一体的现代管理系统方法。充分授权，员工参与目标制定与执行，实行自我管理和自我控制实现有效的引导、激励和控制的有机统一把计划、组织及控制结合起来

PERT技术原理

网络计划技术

PERT计划步骤：

工程分析列出作业明细表（各项作业的内容、时间）确定各项作业之间的前后衔接关系绘制网络草图计算各项作业的最早开始时间（EBT）和最迟结束时间（LET）确定关键网络路径针对关键路径上的各项作业工序合理安排资源，压缩时间，即可缩短工期，优化控制工程进度。既统筹安排、全面考虑，又突出重点环节针对关键环节进行优化，可有针对性地节约资源、缩短时间可事先评价任务安排的合理性几完成任务的可能性。使计划落到实处有利于理顺关系、分工协调和统筹安排，加强工程的组织和控制具有可操作性和广泛适用性

目标管理的不足

滚动计划法

在当期执行计划基础上，预定下期计划，并根据计划执行情况和环境变化情况修订下期执行计划的“滚动计划方法”。
执行计划
预定计划
修订
执行计划
预定计划
修订
2004
2005
2006
2007
滚动计划法

滚动计划的方法

主要用于制定企业经营计划（企业主计划），明确企业的年度经营指标（收入、成本、利润、投资等）根据上期预定计划及本期企业战略及市场状况调整修订，得到本期计划指标。同时按照企业发展的速度要求预定下期指标。根据经营计划分解得到生产计划、能力计划和资源供应计划

管理学第七章ppt课件

（二）计划是管理活动的基础
未来的不可预知性和环境的变化使行动有如深海航行，如果我们想要时刻都朝正确的方向航行，那么我们必须明确自己的位置，明确自己行动的目标，这要求组织内部的上上下下时刻都明确组织的目标和行动安排，而不至于被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向。计划工作的目的就是统一所有成员的思想及路径，促使组织目标实现。
请问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理之先后顺序，为什么？
第一节计划的概念及其性质
一、计划的概念
按照汉语的表达逻辑，“计划”一词兼有名次与动词两种词性。
作为名词，计划是指用文字、数字等多种形式表述的，关于组织在未来一定时期内，行动方向、内容和方式安排的管理文件。
作为动词，计划是指为了确保决策所确定的目标能够实现，预先进行的行动安排。这项行动安排包括：从时间和空间两个维度进一步分解决策所确定的任务和目标；选择任务和目标的实现方式；行动结果的检查与控制等。
计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。
正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 “5W2H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
• What——做什么？目标与内容。 • Why——为什么做？原因。 • Who——谁去做？人员。 • Where——何地做？地点。 • When——何时做？时间。 • How——怎样做？方式、手段。 • How much——程度如何？
计划的内容
5W
+2 做什么What to do？谁去做 Who to do？
H •所要进行的活动内容 •负责实施计划的部门

电大管理学基础知识点

第一章：管理与管理学01.“科学管理之父”泰罗;“经营管理理论之父”法约尔;“组织理论之父”韦伯;1、管理的含义答：管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动;包含以下几层意思：1管理是一种有意识、有组织的活动;2管理是一个动态的协调过程;3管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效;4管理对象是组织资源和组织活动;2、管理的性质是什么答：管理作为一种普遍的社会活动,具有以下独特的性质1管理的二重性2管理的科学性3管理的艺术性3、管理的职能一般包括几方面答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制4、管理者的分类答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者5、管理者的角色答：一人际关系角色1精神领袖角色2领导者角色3组织联络者角色二信息传递角色1信息监听角色2信息传播者角色3发言人角色三决策制度角色1企业家角色2干扰应对者角色3资源分配者角色4谈判者角色6、管理技能：答：⑴技术技能;是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力⑵人际技能;是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力;⑶概念技能;是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力;7、影响组织外部环境因素有哪些答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分.⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境.⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等.7影响组织的内部环境因素有哪些答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境.⑴组织物质环境;主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等.⑵组织文化资源;主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和.8、组织文化的基本特征答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观;⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力;9、组织文化的塑造主要通过那些途经答：首先要明确组织价值观,即明确组织成员要遵循的价值观念;然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动,将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去,并不断完善发展;管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色;10环境的不确定性的定义及类型答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度;⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境;11、管理组织环境的步骤答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析,确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁;第三步：拟一个计划,说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁,并确定为达到这个所需要使用的资源;12.提高管理组织环境能力的方法/答：第一,创设一咱组织机构和控制系统,让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素;第二,充分利用信息技术和互联网;13、管理学研究的对象答：⑴管理原理是基本规律⑵管理的功能是基本任务⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果14、管理学的研究方法答：⑴观察、总结的方法⑵比较研究的方法⑶历史研究的方法⑷案例分析的方法⑸试验研究的方法第二章管理理论的形成与发展1.、中国早期的管理思想答：分为宏观管理的治国学和微观管理的治国学;概括为：顺道、重人、人和、守信、对策、法治;2、简述泰罗对管理的贡献;答：费雷德里克．泰罗是美国古典管理学家,科学管理的创始人,被管理界誉为科学管理之父;他从“车床前的工人”开始,重点研究是企业内部具体工作的效率;在他的管理生涯中,他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间,逐渐形成其管理体系——科学管理;泰罗在他的主要着作科学管理原理中所阐述了科学管理理论,使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学;泰罗的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命;3、科学管理的中心问题—提高劳动生产率实现最高工作效率的手续—用科学的管理代替传统的管理4、泰罗科学管理的主要内容有哪些答：1开发科学的作业方法;2科学地选择和培训工人;3实行有差别的计件工资制;4将计划职能与执行职能分开;5实行职能工长制;6在管理上实行例外原则;5:什么是管理理论的丛林现代管理理论的主要内容答:第二次世界大战以后,科学技术的飞速发展,生产社会化程度日益提高引起了人们对管理理论的重视,管理思想得到了丰富和发展,出现了许多新的管理理论和管理学说,形成众多的学派.这些理论和学派,在历史源渊和内容上相互影响和联系,形成了盘根错节,争相竞荣的局面,被称为“管理理论的丛林”.它们包括:管理过程学学派,经验学派,系统管理学派,决策理论学派,管理科学学派和权变理论学派.6:人际关系学说的主要内容有哪些梅奥创立答:在霍桑试验的基础上,梅奥创立了人际关系学说.主要内容有是:1职工是“社会人”;2满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键;3企业存在着“非正式组织”;7、企业文化的概念及其组成和作用;答:企业文化分为广义的和狭义的1广义的企业文化是指企业所创造的物质文化和精神文化的总和;2狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身特色的思想,意识,观念和心理状态,以及与之相适应的制度,组织和行为模式,即企业的精神文化;它具体包括企业的经营宗旨,企业的价值观念,企业的道德行为准则;物质文化是建立在一定的物质基础之上,是展示企业组织形象、开展各种活动的物质基础；制度文化是企业为保证各项工作的顺利开展所制定的各种规章、制度、条例和管理办法等；精神文化是指在长期工作实践中形成的价值观、工作作风、行为方式等;答:一概念:企业文化则是企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和;它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的;二组成:企业文化分为三个层次：即表层的①物质文化、中层的②制度文化、深层的③精神文化;三作用:企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力;它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观;这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象,而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念;第三章计划1：什么是计划工作它具有怎样的性质答：计划工作有广义和狭义之分;广义的计划工作,是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程;狭义的计划工作主要是指制定计划; 计划工作具有如下性质：1目的性;2主导性;3普遍性;4效率性;5灵活性;6创造性;2、计划工作的重要性是什么/答：首先：计划是一种协调过程,它给管理者和执行者指明未来的方向;其次：通过计划可以促使管理者展望未来,预见环境变化及其对的影响,并制订有效的应对措施,减少确定性和降低风险,并使管理者预见未来行动的结果;最后：计划为控制提供了标准和依据;3、计划工作一般方法答一预测技术二滚动计划法三计划评审技术四线性规划法4、计划工作程序答：一机会分析二确定目标①市场方面②技术改进与发展方面③提高生产率方面④物质和金额方面⑤利润方面⑥人力资源方面⑦员工积极性发挥方面⑧社会责任方面三明确计划的前提条件四提出可代选择的方案五评价各种备选方案六选择方案七计划分解第四章目标管理1：目标的含义和性质是什么答：含义：目标是期望的成果;这些成果可能是个人的,部门的或整个组织的努力方向; 性质：1组织目标具有多重性;2目标具有层次性;3目标具有变动性;2：确定目标的原则是什么答：1现实性原则;目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过一定的程序加以确定,既要保证其科学性又要保证其可行性;2关键性原则;企业作为社会经济组织,要以合理的成本为社会提供商品和服务;实现这一宗旨的企业发展目标很多,企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体;3定量化原则;组织目标要实现由上到下的逐级量化,使其具有可测度性;4协调性原则;各层次目标之间,同一层次目标之间要协调,保证分目标实现的同时,企业总体目标必然实现;5权变原则;目标并不是一成不变的,应根据外部环境的变化及时调整与修正,使其更好地实现企业宗旨;3、什么是目标管理它有哪些优势与缺陷目标管理的评价答：目标管理是一个全面的管理系统;它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和组织目标;具体而言,它是一种通过科学地制定目标,实施目标,依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法;有以下优势：1有效地提高管理效率;2有助于组织组织机构的改革;3有效地激励职工完成组织目标;4实行有效的监督与控制,减少无效劳动;缺陷：1目标制定较为困难;2目标制定与分解中的职工参与费时、费力;3目标成果的考核与奖惩难以完全一致;4组织职工素质差异影响目标管理方法的实施4、目标管理的实施过程答：一般而言,目标管理包括如下的典型步骤：⑴制定的整体目标和战略⑵在组织的各经营单位和部门之间分配主要的目标⑶各经营单位的管理者和的上级一起制定本部门的具体目标⑷部门的所有成员参与制定自己的具体目标⑸管理者与下属共同商定如何实现目标的行动计划⑹实施行动计划⑺定期检查目标的进展情况,并向有关单位和个人反馈⑻苦于纯净的奖励促进目标的成功实现㈠目标建立㈡目标分解㈢目标控制㈣目标评定第五章战略管理1：战略的含义和特点特征是什么答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划;它具有以下特点：1、全局性;2、长远性;3、纲领性;4、客观性;5、竞争性;6、风险性;2、战略构成要素答;1战略远景;包括①经营理念②宗旨2目标与目的3资源4业务5组织3、战略体系构成答：1公司层战略2业务层战略3职能战略4、SWOT分析答：“S”表示组织所拥有的优势,“W”表示组织的劣势,“O”表示外部环境中的机会,“T”表示外部环境对组织的威胁;SO优势—机会,WO劣势—机会,ST优势—威胁,WT劣势—威胁5、有效推进战略实施,应做好哪三个方面/答：首先,将战略方案分解;其次,编制行动计划;最后,对组织结构进行调整;6：战略管理的含义答：战略管理,是为了实现长期生存和发展,在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上,确定战略目标和实现目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程;战略管理是组织高层管理人员最重要的职责;7：战略的构成要素有哪些答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织;8：一个企业组织的战略体系由哪些部分组成答：一个组织的战略分为三个层次,即公司层战略、业务层战略和职能战略;9：产业竞争结构分析的主要内容;答：1、现有企业之间的竞争强度2、潜在进入者的威胁3、购买者的讨价还价能力4、供应商的讨价还价能力5、替代品的威胁10：总体战略的类型有哪些答：公司总体战略有三种类型：1、稳定型战略2、发展性战略3、收缩型战略11：稳定型战略的利弊有哪些答：稳定型战略的好处就是：1、不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动,有助于实现企业的平稳发展2、稳定型战略的风险小; 稳定型战略也有弊端：1、组织只求稳定发展,可能会丧失外部环境提供的一些发展机会2、采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想,甚至形成不思进取、回避风险的组织文化,这对于组织的长远发展将是不利的;12：发展型战略的三种基本形式是什么答：发展型战略,也称为扩张型战略,是一种在现有战略起点基础上,向更高目标发展的总体战略;主要有三种形式：1、密集型发展战略;2、一体化发展战略;3、多元化发展战略;13：收缩型战略的主要形式是什么答：收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略;主要有三种基本形式：1、抽资转向战略;2、调整性战略;3、放弃战略;14：竞争战略的三种类型是什么答：竞争战略,也就是业务层战略;波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略,分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略;15、成本领先战略的含义,实施条件,利弊答：1组织成为产业中的低成本生产商2条件：①企业各产品之间关联性强,能够充分利用企业的生产制造系统②低成本能有效提高企业市场占有率,进而给企业带来高额收益③必须先进的生产工艺和现代技术装备,能够进行大批量生产;④建立起严格的,全面的成本控制系统,并用能够在企业各个部门得到有效执行;3利：①当组织牌低成本时,可以形成抵挡竞争对手的优势②组织建立起的巨大生产规模和成本优势,使俗进入该行业的投资者望而却步,形成行业进入壁垒③提高与购买商,供应商谈判时的讨价还价能力;弊①新技术的出现可能使组织过去积累的经验变得低效②待业中的竞争对手,或新加入者可能通过、吸取前人经验或购买更先进的设备,使自己的成本更低,后来居上③随着的发展和人们收水平的提高,消费者从注重产品的价格开始转向更加注重产品的差异性,这使得成本优势的意义大大降低;16、差异化战略含义,条件、利弊、书10217、集中化战略含义、条件、利弊、书103第六章决策1如何理解决策的含义答：决策,是指为了达到一定的目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程;准确理解决策需要把握以下问题：1、决策要有明确的目标;2、决策要有可供挑选的可行方案;3、决策要作分析评价;4、决策具有科学性;5、决策要遵循满意原则;2现代企业管理决策具有哪些特点答：1、决策问题越来越复杂且影响面越来越大;2、决策实践要求越来越短;3、决策所包含的信息量越来越大;4、决策主体由个人转向群体;3、决定在组织管理中的重要地位和作用答：1决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响;2决策过程不仅是一个分析的过程,也是一个集思广益、发动群众的过程;3合理的决策是提高经济效益的基础;4、决策的类型答：1按决策的重要程度不同①战略性决策②战术性决策③业务性决策⑵按决策的条件不同①确定型决策②风险性决策③不确定型决策⑶按决策的重要性不同①程序化决策②非程序化决策⑷按决策者性质不同①个人决策②群体决策5、现货企业管理决策的新特点答：1决策问题越来越复杂且影响越来越广2决策时间要求越来越生短3决策所包含的信息量越来越大4决策主体由个人转向群体6、什么是特尔菲法和头脑风暴法答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法,是一种改进的专家意见法,其实质是有反馈的函询调查;它有两个基本点,即函询和反馈;采取多轮函询与反馈的方法,集中意见,得出结论; 头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会发;这是由美国创造学家A;F;奥斯本首创的一种预测、决策方法;其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下,针对决策问题畅所欲言;通过专家之间的信息交流,引起思维共振,产生连锁效应,从而导致穿造型思维的出现;7、决策过程答：1识别问题2确定决策目标3拟订可行方案4分析评价方案5选择方案6实施方案7跟踪检查8、决策方法答㈠定性决策方法⑴德尔菲法⑵头脑风暴法⑶其他①哥顿法②淘汰法㈡定量决策方法⑴确定型决策方法⑵风险型决策方法⑶不确定型决策方法第七章组织1、如何理解组织结构的含义答：组织结构,就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络;正确认识组织结构的含义,必须把握三方面的要素：1、组织结构决定了组织中的正式报告关系2、组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式3、组织结构包含了确保跨部门沟通、写作的制度设计;2、合理设计组织结构设计的原则是什么答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的机构体系的工作;设计组织结构应该遵循以下基本原则：1、有效性原则2、分工与协作原则3、权责利对等原则4、分级管理原则5、协调原则6、弹性结构原则3、组织结构设计的影响因素是什么答：在组织结构设计的过程中,必须考虑到各种因素的影响,如战略、环境、技术、组织规模等,综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效;4：直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的利弊;答1、直线职能型组织结构,是现代工业中常见的一种结构形式,被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”;它是一种按管理职能划分部门,并由最高经营者直接指挥的体制;直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点,又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处,从而有助于提高管理工作的效率;直线职能制组织结构的缺陷：它属于典型的集权式结构,下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上,各职能部门与直线部门之间如果目标不统一,则容易产生矛盾；信息传递路线较长,反馈较慢;2、事业部制组织结构,亦称M型结构或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位;它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式;事业部制的优点：A、总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题B、事业部制实行自主经营、独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作C、各事业部之间有比较、有竞争,有利于组织的发展D、事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调E、事业部经理要从事业部整体来考虑问题,有利于培养和训练全面型管理人才;事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费B、事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展;3、矩阵制结构,是吧按职能划分的部门和按产品项目划分的小组结合起来组成一个矩阵,员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作;矩阵制结构的优点：A、将组织的横向与纵向关系相结合,有利于协作生产和适应环境变化的需要B、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率C、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习机会,提高专业管理水平;矩阵制结构的缺点：A、项目负责人的责任大于权利,没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系,容易产生无所适从和混乱感;B、由于项目组成员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响;C、员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练D、耗费时间,需要频繁开会以讨论冲突解决方案;第八章人员配备1：人员配备的含义和原则是什么答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求,对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养,以合适的人员去充实组织中的各个职位,保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动;人员配备过程中应遵循以下工作原则：1、因事择人的原则2、量才使用的原则3、人事动态平衡的原则4、程序化、规范化的原则;2：管理人员需要量的确定受哪些因素影响答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：1、组织现有的规模、结构和岗位2、管理人员的流动率3、组织发展的需要;32：管理人员的招聘源自哪里答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘;内部提升,是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务;外部招聘,是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员;33：内部提升管理人员有哪些优缺点答：内部提升制度具有以下优点：1、有利于调动组织内部成员的工作积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确顶4、有利于被聘者迅速展开工作; 内部提升制度也存在弊端：1、引起同事之间的不团结2、可能造成“近亲繁殖”的现象,并抑制组织创新力;34：外部选聘管理人员有哪些优缺点答：1、被聘干部具有“外来优势”,没有“历史包袱”,如果他确实具有较强的工作能力,便可迅速地打开局面;2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3、能够为组织带来新的管理方法和经验; 外部招聘的不足主要表现在：1、外聘人员很难迅速打开局面2、组织对应聘者的情况不能深入了解3、外部招聘会打击内部员工的工作积极性; 35：合格的管理人员应该符合哪些要求答：1、管理的欲望2、正直的品质3、创新精神4、决策能力5、沟通能力6、组织协调能力7、相应的业务知识水平8、健康的身体素质36：管理人员考评的主要内容有哪些答：管理人员的考评主要涉及两个方面的内容：贡献考评和能力考评;1、贡献考评,是指考核的评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度;2、能力考评,是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作,。

电大-城市管理学-自测

第1章导论1.城市往往在一个地区的(ABCD)中居于主导地位，代表和展示着人类文明的最新发展高度。

多选题A.文化B.政治C.社会D.经济2.实质上，现代城市主要从(ABC)区别于农村地区。

多选题A.行政管辖B.人口数量和密度C.产业结构D.文化类型3.(C)社会大分工，这是人类社会中城市形成的直接原因。

单选题A.第一次B.第四次C.第三次D.第五次4.古代城市主要是指(ABC)时期的城市。

多选题A.原始社会后期B.奴隶社会C.封建社会D.原始社会前期5.总体来看，古代城市的主要以(AB)功能为主。

多选题A.政治B.军事C.社会D.经济6.城市化，本质上是社会生产力的变革所引起的人类(BCD)转变的过程，是传统的乡村社会向现代的城市社会演变的自然历史过程。

多选题A.工作方式B.居住方式C.生活方式D.生产方式7.一般认为，城市化的影响因素包括(ABCD)。

多选题A.人口的流动B.总人口的增长C.技术进步D.经济增长8.城市管理主要进入以下(ABCD)市场失灵的领域。

多选题A.建立和维护市场秩序B.弥补市场不完全的缺陷C.克服市场制度可能产生的外部性问题D.稳定城市经济和调节收入分配9.(A)是世界上第一个城市人口超过总人口50%的国家。

单选题A.英国B.美国C.德国D.法国10.(C)是城市化的内在动力。

单选题A.科技现代化B.信息化C.工业化D.农业现代化11.(B)是城市化的推动力。

单选题A.科技现代化B.农业现代化C.信息化D.工业化12.(D)是城市化的后续动力。

单选题A.农业现代化B.科技现代化C.工业化D.信息化13.各国城市化进程的初期阶段: 城市化水平低于(A)左右，发展速度比较缓慢。

单选题A.30%B.25%C.35%D.20%14.各国城市化进程的中期阶段: 城市化水平处于(B)左右，发展速度很快。

单选题A.25%~65%B.30%~70%C.20%~60%D.35%~75%15.各国城市化进程的后期阶段: 城市化水平高于(D)，发展速度大为降低，进入平稳阶段。

管理学第七章(中文)

7-22
管理者如何制订计划（十四）
开发计划(续)
– 计划工作的方法(续) • 组织成员参与计划 – 每一个层次的雇员提出的计划会满足他们自身的需要 – 当员工参与制定计划时工会，他们更能感收到计划的重要性 – 使计划更可能的发挥其指导和协调作用
7-23
计划工作当前面临的问题（一）
7-4
为什么管理者要制定计划（二）
计划和绩效
– 一般来说，正式的计划工作通常: • 带来较高的绩效 • 较高的资产回报率 – 计划工作的质量以及实现计划的适当措施 – 外部环境通常影响正式计划的绩效 – 计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响
7-5
管理者如何制订计划（一）
目标和计划在计划工作中的作用
– 目标 – 期望产出 • 提供了所有管理决策的方向 • 提供衡量标准
– 计划 – 概括出怎样去实现目标 – 目标的类型 • 所有组织都有多重目标 • 不能采用一个标准来评价组织的成败
7-6
管理者如何制订计划（二）
目标和计划在计划工作中的作用(续)
– 目标的类型(续)
7-16
管理者如何制订计划（九）
设立目标(续)
– 设计良好的目标的特征 • 是以结果而不是以行为来表述的 • 是可度量和定量化的 • 具有清楚的时间框架 • 具有挑战性但却是可达到的 • 书面的 • 与组织的有关成员沟通通过的
7-17
管理者如何制订计划（十）
设立目标(续)
管理者如何制订计划（十三）
开发计划(续)
– 计划工作的方法 • 传统的计划方法 – 计划由组织高层管理者制定 – 正式计划部门 – 一组专职的计划专家负责制定组织计划 – 计划由高层向低层分解 »组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减 – 有效的计划应当为组织成员指出实际的努力方向和对实施提供指导

罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。

（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。

（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法） *理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

管理学chapter7

（一）组织设计
1、组织的概念 2、组织设计的必要性分析 3、组织设计的任务和原则 4、组织设计的影响因素 5、组织的部门化 6、组织的层级化
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5-4
1、组织的概念
组织
• 按照一定的目的和程序组成的一种权责结构
• 有一个共同的目标；动态反映外部环境的变化；不断积聚新的资源要素；包括不同层次的分工协作
权责对等原则
• 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
柔性经济原则
• 灵活而高效 2019/11/2 1
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5-10
4、组织设计的影响因素
环境的影响
战略的影响
防御型、探险型、分析型、反应型
管理学
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云南财贸学院工商管理学院工商管理教研室
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目录
第三篇组织
第七章组织第八章领导第九章人力资源管理
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5-2
OUTLINE
（一）组织设计（二）组织变革（三）组织文化
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5-3
• 组织层级化设计中的两种结构形式 • 机械式组织 • 有机组织
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5-24
机械式组织指封闭的、稳定的一种组织形式。
特点：工作任务专业化细分；细分化的工作任务或职能性任务有不同要求；实施等级制；每个职位的权利、义务和工作方法均有精确的规定；职位的权、责对等；按等级制结构实行控制、权威和沟通；组织成员间的相互影响总是纵向的；服从纵向指挥；对组织忠诚、对上司服从是对成员的要求；更加重视组织内部的（而不是外部的）知识、经验和技能。

电大最新版《城市管理学》课件第7章城市空间管理

• 就是国家为保证土地资源的合理利用和优化配置，促进经济、社会和环境的协调发展，通过土地利用总体规划等国家强制力，规定土地用途，明确土地使用条件，土地所有者、使用者必须严格按照规划所确定的土地用途和条件使用土地的制度。
（二）土地用途管制的主要任务
• 土地用途管制的核心目标是实现耕地总量动态平衡。核心任务是基本农田保护区的用途管制。
• 现阶段中国城市规划的基本任务是保护和修复人居环境，为城市经济、社会和文化协调、稳定持续发展服务，保障城市居民安全、健康、舒适的空间环境和公正的社会环境。
（二）编制城市规划的基本原则
• 1.人工环境与自然环境相和谐的原则
• 合理利用土地、节约用地是我国的基本国策。
• 2.历史环境与未来环境相和谐的原则 • 3.城市环境中各社会群体之间社会生活和谐
• 1.城镇建成区土地用途管制
• （1）通过行政、法律、经济、技术手段，内涵挖潜、集约利用土地。
• （2）调整完善城市规划，合理划分功能区，优化土地资源配置。
• （3）实行土地有偿使用 • （4）通过城镇土地整理和土地容积率进行管制，充分利
用土地空间。
2.城郊土地用途管制
① 充分、合理、持续、高效利用有限土地 ② 坚持深化征地制度改革 ③ 做好城郊土地利用总体规划与城镇规划的
步骤。
• 2.注重因地制宜、因时制宜。
• 每个城市的自然条件、历史文化、经济状况和基础都不同，规划工作必须具体情况具体分析。
• 3.注重与城市的性质对接
• 有的城市以工业为主 • 有的城市以风景旅游为主 • 有的城市以金融贸易为主
第二节土地利用管理
• 一、土地用途管制 • （一）土地用途管制概念
虑城市空间的长远发展方向。 ④ 提出市域城镇体系规划，确定区域性基础设施的规划原则。

管理学第七章ppt课件

32
2 委员会形式的运用
委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。组织中存在着多种多样的委员会，其优缺点有：
• 优点
• 缺点
– 集思广益 – 促进协作 – 代表各放利益 – 避免权力过于集中 – 利于决定的执行
– 时间延误 – 妥协折衷 – 个人说了算 – 权责分离
3）职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。
4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”。
15
4 管理幅度原则
• 在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理层次。
第七章组织
第一节组织设计概述第二节组织结构形式第三节组
1 什么是组织？ • 作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有
一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 • 作为动词的组织是指组织职能（151）
2
第一节组织设计概述
财务控制型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规
划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼
并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只
要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，
各下属企业业务的相关性可以很小
26
• 迅速应对市场变化
• 每个分布成为利润中心，利于
优
发挥分部管理者的积极性和主
33
• 信息系统 • 协调人
34
• 但权变学派理论告诉我们，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。

管理学07

10%
20%
40% 中等
20% 较好
10% 优秀
很差低于平均水平
3、关键事件法
记录员工特别有效或无效的事件。
负有的责任安排工厂的生产计划目标关键事件充分利用工厂中的在工厂中建立了新的生产计划系统;上人员和机器;及时个月的指令延误率降低了10%;上个月发布各种指令. 提高机器利用率20%. 在保证充足的原材上个月使原材料库存成本上升了料供应的前提下, 15%;A部件和B部件的定购富余了使原材料的库存降 20%;而C部件的定购却短缺了30%. 低到最低. 不出现因机器故障在工厂建立了一套新的机器维护和保而造成的停产. 养制度;由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏.
一、人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面),并使组织和个人得到长期的利益. 二、人力规划的综合平衡组织需要与个人需要的平衡人力供给与人力需求的平衡人力资源规划中各项专业计划之间的平衡
总裁
人事副总裁执行副总裁 ▢ 江河 ▣
丁一李强
○ □
市场副总裁
▢ 汤龙
陈军张力
□ □ ▣
财务副总裁
▤ 欧文
苏中胡辉
○ □ ▣
▤
汪洋王海华强
○ □ ▣
家电总经理
▢ 马天王刚吴华
○ □ ▣
商用机器总经理
▢ 潘浩周剑
○ ▣
目前的绩效
晋升潜力
▤
杰出
良好需改进
杰出
良好需改进
□

管理学第七章

管理学第七章在管理学的广袤领域中，第七章往往聚焦于一些关键的管理主题，这可能包括决策制定、组织文化、人力资源管理等方面。

具体的内容会因不同的管理学教材和体系而有所差异，但无论如何，它都承载着重要的管理理念和方法。

决策制定是管理学中至关重要的一环。

管理者每天都面临着各种各样的决策，小到日常工作的安排，大到企业的战略规划。

一个好的决策能够引领企业走向成功，而一个错误的决策则可能带来严重的后果。

在决策过程中，管理者需要收集充分的信息，对各种可能性进行评估，并权衡利弊。

他们不仅要考虑当前的情况，还要预测未来的发展趋势。

同时，决策也不能仅仅基于个人的直觉和经验，而要运用科学的方法和工具，如定量分析、风险评估等。

组织文化是另一个在第七章中可能被深入探讨的话题。

组织文化就像是企业的灵魂，它潜移默化地影响着员工的行为和态度。

积极向上的组织文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高团队的凝聚力和协作能力。

相反，消极的组织文化可能导致员工的不满和流失，影响企业的绩效。

管理者应当有意识地塑造和培育适合企业发展的组织文化，通过明确的价值观、行为准则和榜样的力量，引导员工形成共同的理念和行为模式。

人力资源管理在管理学中也占据着举足轻重的地位。

人才是企业最宝贵的资源，如何吸引、培养和留住优秀的人才是管理者面临的重要挑战。

在招聘环节，要制定科学的招聘流程和标准，选拔出与企业价值观和岗位要求相匹配的人才。

培训与发展方面，要为员工提供不断提升自身能力的机会，帮助他们实现职业目标，同时也为企业的发展储备人才。

绩效管理则是激励员工的重要手段，通过设定明确的目标、进行公正的评估和给予合理的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。

在这一章节中，我们还可能会探讨到管理沟通的重要性。

有效的沟通是管理工作顺利进行的保障，它能够消除误解，促进信息的流通和共享，提高工作效率。

管理者需要掌握良好的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等，与上级、下属和同事保持畅通的交流渠道。

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