MRP与ERPMRPII的计划层次
ERPMRPII理论及应用第一章制造业先进管理模式ppt课件
1.9 CE 并行工程
Concurrent Engineering 80年代中期，美国国防研究机构 CE是一种先进的企业全局管理和集成模式 具体内涵表现： 目标是实现产品的高质量、低成本、上市快及满足客户多种需求 是一种系统化的工作模式 以产品为中心，采用“团队”工作方式 十分重视采用信息新技术 要求企业员工具有较高的素质，尤其是团队协作的素质。 比较：并行工程、串行工程
用户功能支持用户的数据存储与归档
数据仓库和文档管理、工作流和流程管理、产品结构管理、分类、程序管理
应用功能提供了PDM的基础构造 企业实施PDM的最终目标就是达到企业级信息集成的目的。 PDM前景： 与CAD、MRP、OA等等应用程序有效整合，使得企业数据高度集
成。目前，国际上许多大企业逐渐将它作为支持BPR、CE、 ISO9000质量体系认证，从而保持企业竞争力的关键技术。
度的关键度量标准。
• TOC不是增加产销率的唯一方法，但确实是用来增加 产销率、实现企业文化从“成本核算型”转变为“产 销率增加型”的一条有效的工具和技术。
7
1.4 LP 精益生产
Lean Production 80年代末，麻省理工学院(MIT),国际汽车计划(IMVP)项目:
内容：研究欧美汽车制造与日本制造的区别 结论：以丰田公司为代表的日本生产方式成为“精益生产”。
什么是mrp？
MRP,MRPII,ERP,MPS的概念
1 MRP，MRPII，ERP，MPS的概念
MRP是Material Requirements Planning的英文简写，其中文含义是物料需求计划；
MRPII 是Manufacturing Resources Planning的英文简写，其中文含义是制造资源计划；
ERP是Enterprise Resources Planning的英文简写, 其中文含义是企业资源计划；
MPS是Master Production Schedule的英文简写,其中文含义是主生产计划；
2 MRP，MRPII，ERP的核心思想
MRP的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则；
MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成得管理信息系统。与管理会计集成，采用模拟法支持决策；
ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强调人、机、物是一个整体，是不可分割的。
3 MRP系统中数据规范与精确性(P46—P47)
数据规范化是实现信息集成的首要条件，规范化是准确性的前提。在ERP中我们把各种管理数据分成三类，静态数据、动态数据和中间数据。MRP是一种人机交互的管理信息系统，它提供的信息的价值在于人们能够利用它做出正确的决策或作为优化的依据来指导工作。在一个管理信息系统中，静态数据和动态数据是输入数据，中间数据是经处理后的输出数据。如果输入数据不可靠，那么加工处理后的中间数据也是不可相信的，不可能做出正确的决策。
ERP系统的计划层次
ERP系统的计划层次
ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划（Master Planning），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题： 1、生产什么？生产多少？何时需要？ 2、需要多少能力资源？ 3、有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。
第十章 MRP系统(1)
MRP的原理 MRP系统 MRPII简介 ERP简介
第一节 MRP的基本原理
基本思想:围绕非独立需求 的物料,按需准时生产. 特点: ✓ 反工艺顺序——后向拉
动式 ✓ 围绕物料，以销定产 ✓ 准时——上下工序间保
持服务关系，不提前完 工，不延迟
6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打 电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送 来？”（采购委外单跟催）
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧， 马上就会到的。”
门铃响了。
“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个 字。”（验收、入库 、转应付账款）
6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋 友回家吃饭可以吗？”（呵呵 ，又是紧急订购意 向，要求现货）
产品结
MRP
构文件
库存状
MRP
态文件
外购件需求计划
自制件投入出 产计划
采购订单
供货单位信息
能力需求计划
车间生产作业 计划
作业统计与 控制
MRP的主要思想
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产 过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、 中间件等，在逻辑上视为相同的物料； 把所有物料分成独立需求和相关需求两种类 型； MRP处理的是相关需求； 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求；
MRPⅡERP之物料需求计划精讲
高库存与低服务水平
如需5种零件,当以95％的服务水平供给每种零件时，每种 零件的库存水平会很高 5种零件都不发生缺货的概率仅为(0.95)5=0.774
形成“块状”需求
2019/1/3 13
块状需求
2019/1/3
14
MRP要回答4个问题
要生产什么? (根据MPS)； 要用到什么? (根据物料清单)； 已经有了什么? (根据库存信息)； 还缺什么？何时订货？ (MRP运算后提出的报告)。
MRP的计划对象
物料需求计划（MRP）是基于非独立需求的 。非独立需求的意思是每一个物料的需求都是由 更高层的物料项的需求展开的。轮胎、轮轴和发 动机都是由汽车需求决定的非独立需求物料项目 。 决定需要多少非独立需求物料项目是一个简 单的乘法运算过程。即如果生产一个部件A需要5 个部件B，则生成5个部件A则需要25个部件B
材料利用率是有效产出与总输入的比率，即：材料利 用率=有效产出/总投入
某装配件的材料利用率是95%，那么为了要100件的产品就 要投入生产( 100/95%=105.3≈16 )个产品的装配件
零件废品系数与材料利用率是一个问题的不同表示， 都表示预计的生产损耗
2019/1/3 24
6.4 MRP的编制
28
一、如何根据父项需求确定子项的计 划产出量和计划产出时间
MRP、MRPII、ERP数字化管理系统介绍及分析
1、MRP、MRPII、ERP的含义是什么？
MRP:即物料需求计划，是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，以每个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序。
MRPII：即制造资源计划，是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统.也是企业物流、信息流和资金流的集成，并使之畅运的动态反馈系统。MRPII的核心是物流，主线是计划,伴随着物流过程，同时存在资金流和信息流。
ERP:即企业资源计划，是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营负债评估的全方位和系统化的管理平台。
2、ERP的核心管理思想是什么？（P6)
实现对企业整个供需链的有效管理。供需链是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”-“需”环节进行有序链接的.供需链包括了再企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。因此，供需链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织.由于目前的企业往往是多产品的，供需链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程的网络。
3、ERP的发展经历了哪几个阶段？(P10）
(1）20世纪40年代的订货点管理（2）20世纪60年代时段式MRP（3）20世纪70年代闭环式MRP系统
（4）20世纪80年代的MRPII(5）20世纪90年代的ERP
MRPII、ERP原理基础
闭环MRP认为主生产计划与物料需求计划应该是可 行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划， 在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执 行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出 进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。
逻辑流程
特点
在闭环MRP中，主生产计划及物料需求计 划算出来以后，要根据粗能力计划、能力需 求计划作相应的调整。同时，它还能收集生 产或采购活动执行的结果，以及外界环境变 化的反馈信息，作为制订下一周期计划或调 整计划的依据，因此可以有效的对生产过程 进行计划与控制。
管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应 链的有效管理，它是一个供应链管理的管理 信息集成，主要体现在三个方面：
1. 对整个供应链资源进行管理的思想。
2. 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 。
3. 体现事先计划、事中控制与事后反馈的思想 。
逻辑流程
ERP把客户需求 和企业内部的制造活 动以及供应商的制造 资源整合在一起形成 了一个完整的供应链 并对供应链上所以环 节，如订单、采购、 库存、计划、生产制 造、质量控制、运输、 分销、服务与维修、 财务管理、人力资源 管理、项目管理等进 行有效的管理。
2.物料需求计划（MRP） 提出
20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫•奥利佛博士提 出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念， 并应用计算机来计算物料需求和制订生产作业计划，这 就是我们常说的MRP。
MRP与ERP
三、MRP的输入
案例2：
若N产品在第6、9、11周分别开始装配150件，则库存状态文件为：
部件C LT＝2
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数(周 末)
20
420
420
420
420
120
120
120
180
180
480
净需要量
180
300
计划发出 订货量
180
➢ 新的生产方式？
若企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的 加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维 修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP进行 ，就可形成一整套新的方法体系，它涉及到企业每个部门， 每项活动。
10.1 MRP基本原理
四、订货点方法在处理相关需求时的局限性
12 12 12 12 12 2
2
15
2 13
13
计划发订货量
13
C
2
总需要量
周
预计到货量
(二
现有数 5
层)
净需要量
20
26 30
10
5
第六章MRP、MRPII与ERP
产品及零部件 X： 提前期=2 批量=净需要量 现有库存=0 低层码=0 Y： 提前期=3 批量=净需要量 现有库存=0 低层码=0 A： 提前期=1 批量=10 现有库存=5 低层码=1 C： 提前期=2 批量=20 现有库存=63 安全库存=15 低层码=2
处理项目 总需要量 预计到货量 0 现有数 净需要量 计划订单入库 计划发出订货量 总需要量 预计到货量 0 现有数 净需要量 计划订单入库 计划发出订货量 总需要量 预计到货量 5 现有数 净需要量 计划订单入库 计划发出订货量 总需要量 预计到货量 48 现有数 净需要量 计划订单入库 计划发出订货量 1 5 5 0 2 7 7 0
计划投入量
医院看病的真实故事
• 三个月前，母亲害眼病，需要几瓶滴眼液，大夫开出处方，到收费处交完款之后，到药房拿 药，却不料无货。（诊室、收费处与药房没有做到药品信息共享）。以后三个月，该药迟迟没 有进货。于是决定退款，因为这之前收费处与药房均说，只要有药费收据和医生的处方，无论 何时均可退款。 • 今晨到医院的过程： 1、先到药房窗口咨询今日药品是否来到，回答为否，决定退款； 2、到收费处退款，收费处为四个窗口，第一窗口收费小姐一听退款脸色就沉下来，看过单据 之后，称不是她收的款，应找收款者退款。天哪，三个月了，谁还记得收款人？（服务态度恶 劣） 3、到第二窗口询问，小姐态度较好，称此票需经药房签字方可退款（目视管理不到位）； 4、到药房窗口请求签字，药剂师称需经主任签字； 5、到药房主任办公室签字； 6、签完字，到收款处退款。收款护士查询微机后称，因医院信息中心每两月清理一次收款数 据，三个月前的这个数据已不存在，因此她无法退款。需经班长同意才能够退款。 （医院清除了数据，真是对信息的巨大浪费。这些数据完全可以通过数据挖掘、数据分析，做 很好的客户关系管理与药品供需分析，提高医院的核心竞争力） 7、等了20分钟，班长来到，看了发票之后，称需药房重签，需药房写清详细的退药品种、数 量。（无比愤怒，却不敢发作） 8、再进药房，药房主任说这是故意刁难，坚决不再重签，令我进退两难。经再三说好话，药 房主任同意给班长打个电话，解释一下。 9、打过电话之后，我到收款处找班长签字，收款小姐将七十五元八角的药费退出，历时两个 小时十五分钟。
第七章 MRP、MRPⅡ与ERP(生产与运作)
第一节 MRP概述
一、订货点法 订货点法是基于以下假设： (1)假定库存项目的需求是常数，即需求是连续 的，库存消耗是稳定的； (2)对多项库存设定一个固定的安全库存，而不 考虑需求的变化与库存项目之间的联系； (3)提前期是常数而不计需求期的变化。
第一节 MRP概述
在以上假设条件下，订货点法用于库存管理会出现以下 问题： (1)订货点法面向的是相互独立的需求项目。 (2)订货点法的需求量和需求期是通过对库存历史数据资 料预测而得到的。 (3)订货点法假定需求是连续的，并按以往的平均消耗率 间接地提出需求时间，保证库存在任何时刻都维持在一 定水平。 (4)为装配成产品，要求部件、组件、零件和原材料等各 库存项目的数量必须配套。
B计划投入量
C 总需求量 可用库存量40 净需求量 计划交货量 计划投入量 D 总需求量 可用库存量30 净需求量 计划交货量 计划投入量 1530 30 30 1560 1560 0 1530 1530 1200 40 40 40
400
1600 0 1560 1560 1200 0 1200 1200 250 0 250 0 250 250
库存管理 物料信息 工作中心 工艺路线
物料需求计划 能力需求计划 是 否
总账
可行否
采购单 供应商信息 应付款 采购管理
加工单 执行层
车间管理
成本会计
第五章、MRP II ERP原理与应用-主生产计划
数据来源自销售管理子系统
表体：
系统运算后生成的中间信息
2
18
2.MPS报表——竖式报表
竖式报表对照的现实供给（订单下达状况）和需求（任务的来源） 的来源和处理状况。
19
2.MPS报表——综合主生产计划
时区 时段 18寸
21寸 25寸 29寸 34寸
需求时区 1 100 100 200 300 2 3 300
200 300
200 200 200
100 200
100 100 100
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பைடு நூலகம்
1.主生产计划表的计算
1.3计划接收量 指正在执行中的订单上的数量。计划产出量若经确认，根据 软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往 往是在计划日期前已在执行的将来计划日期之后到达的下达订 单数量。人工添加的接收量也可在此行显示。 1.4净需求量 满足毛需求和安全库存裕量的目标数量。 净毛需求＝毛需求量－计划接收量－可利用库存量 可利用库存量＝（现有库存－安全库存－已分配量） 当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的需求时，净需求量 为零。
15
1.MPS的时间基准
（4）时区 主生产计划有需求时区、计划时区和预测时区。MPS通过设 立这三个时区，从此确定订单从一类状态变化到另一类状态 时计划与控制的重点。将订单分成三种不同的状态，计划状 态、确认状态和下达状态。
清华大学出版社企业资源计划（ERP）教程考试重点2
清华大学出版社企业资源计划（ERP）教程考试重点2
第一篇：清华大学出版社企业资源计划(ERP)教程考试重点2 A卷
一、单选
ERP的核心思想是实现对整个供应链的有效管理。核心内容是：生产控制、物流管理和财务管理。（生产计划与控制管理）主生产计划（Mster Production Schedule，简称MPS）详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求与所使用的资源取得一致。MPS编制原则：最少项目、独立具体、关键项目、全面代表、适当裕量、适当稳定原则。
采购管理（Procurement Management）是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
物料清单（Bill of Material, BOM），是指产品所需零部件明细表及其结构，即描述了制造产品所需的原材料与零件、部件、总装件之的从属关系，它是定义产品结构的技术文件。一个BOM文件至少应包括3个数据项：标识代码、需求量和层次码。BOM文件的生成步骤：1）描述产品结构树2）产生零件清单3）确定工艺流程4）基本BOM 的建立5）基本BOM的扩展6）BOM的重构7）多层BOM的生成8）全部产品BOM的开发。BOM可分为：计划BOM、制造BOM、采购BOM、成本BOM。车间管理是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。车间管理的主要任务：1）健全车间生产组织，合理组织生产2）完善车间管理制度3）加强劳动组织4）加强工艺纪律5）大搞技术革新，促进技术进步6）管好、用好固定资产7）加强核算工作8）建立车间指标体系9）车间利润评价。车间管理的职能：1）制订计划2）组织指挥3）
会计信息系统(第2版)》答案
第1章
学习目标：
通过本章学习，你应该掌握：
●企业信息化发展所经历的四个重要阶段，MRP→MRPII→ERP→ERPII，了解每
个阶段的特点和主要内容
●信息化发展的九大主要趋势
●企业信息系统所体现的主要管理思想
●企业信息系统的主要功能组成
本章小结
本章主要介绍了：
企业信息化发展的四个阶段：从物料需求计划到制造资源计划，再到企业资源规划，以及最新的ERPII，以及这四个阶段的主要特征。
随着信息技术的发展，企业的信息化也体现出很多发展规律，本章也作了详细的介绍。
随着人们对企业信息化认识的加深，ERP被赋予了更深刻和更广泛的内涵，本章对这些内涵和特征进行了详细介绍。
完整的ERP系统应包含基础系统、业务运营系统、决策支持系统三部分。本章介绍了这三部分的主要内容和作用。
复习思考题：
1. 企业信息化经历了哪几个发展阶段？每个阶段有什么主要的特点？
2. 请画出闭环MRP的逻辑图。
3. MRPII的计划层次有哪几部分？各有什么作用？
4. 相比MRPII，ERP在哪些方面做了扩展？
5. ERPII系统有哪6个基本特征？
6. 从企业信息化发展过程中，可以看到有哪些发展规律？
7. ERP体现了哪些主要的管理思想？
8. 完整的ERP系统包含几个层次的功能？
9. 在ERP系统所管理的业务中，有哪三方面的内容？
10. 决策支持系统有什么作用？
参考答案：
1. 企业信息化经历了四个发展阶段，各自特点如下：
●物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)：能根据有关数据计算出相关
物料需求的准确时间与数量，主要用于库存控制，并及时调整原有的补充订货计
MRPII的计划层次
MRPII的计划层次
引言
MRPII（Manufacturing Resource Planning II）是一种用于生产管理
的计划系统，它是MRP（Material Requirements Planning，物料需求
计划）系统的进一步发展和完善。MRPII系统通过集成和管理企业内
部各个层次的计划，从而实现生产资源的最优利用和生产计划的高效
执行。本文将重点介绍MRPII的计划层次，包括战略计划、运营计划
和控制计划。
1. 战略计划
战略计划是企业的长期计划，它涵盖了企业的整体战略目标和发展
方向。在MRPII系统中，战略计划主要包括以下内容：
•企业愿景和使命：明确企业的长期发展目标和核心价值观。
•市场分析和竞争环境：了解市场需求和竞争对手的情况，为企业的产品和服务定位提供参考。
•产品组合和产品路线图：确定企业的产品组合和产品发展计划，包括产品的设计、开发、生产和销售等方面。
•生产能力和资源需求：评估企业的生产能力和资源需求，为后续的运营计划提供依据。
战略计划是MRPII系统的基础，它为企业的运营计划和控制计划提供了指导和支持。
2. 运营计划
运营计划是将战略计划转化为可执行的操作计划，以实现企业的生产目标和要求。在MRPII系统中，运营计划主要包括以下内容：•生产计划：确定产品的生产数量、生产周期和生产排程等信息，以满足市场需求和交货日期。
•物料计划：根据生产计划，计算和确定所需的物料和零部件的数量和交货时间，以保证生产进程的连续性和顺畅性。
•工序计划：安排和调度生产工序的顺序和时间，为生产线提供指导和支持。
第3章 ERP的计划体系
C
合
5
计 41
5
38 2 18 180 18 180 190 11. 4
5
38
5
38
5
38
5
34
5
34
5
34
5
34
5
41
5
41
5
41
60
452 合计 212 2120 207 2070 (50)
产品规划（以产品系列 B 举例） 3 4 5 6 7 8 9 10 18 18 18 15 15 15 15 20 180 180 180 150 150 150 150 200 17 17 17 17 14 15 17 18 170 170 170 170 140 150 170 180 180 170 160 180 170 170 190 170 12 12 12 10 10. 5 11. 8 11. 5 14. 1 11 12 20 20 200 200 18 20 180 200 150 150 16 16
满足经营规划 的产量 可用资源
销售与运作 规划
3.3 生产规划 2.生产规划的作用 • 1）经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量表达 • 2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。
• 3）控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）
erp课后答案
第一章
1、ERP MRP MRP2
MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制，是一种保证既不出现短缺，也不积压库存的计划方法。MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。
制造资源计划Manufacturing Resource Planning（MRPII），它是对制造业企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系，是一种计划主导型的管理模式。MRPII 是闭环MRP的直接延伸和扩充，是在全面继承MRP和闭环MRP基础上，把企业宏观决策的经营规划、销售/分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国际化业务需要的多语言、多币制、多税务以及计算机辅助设计（CAD）技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成化系统。
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称,它是当今最先进的一种企业管理模式,在体现先进企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
MRPⅡ是以MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和计算机管理系统。它解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRP Ⅱ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以
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•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1720.1 0.1722:11:3422 :11:34 October 17, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月17 日下午1 0时11 分20.10. 1720.1 0.17
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月17 日星期 六下午1 0时11 分34秒2 2:11:34 20.10.1 7
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
总需求
198 145 257 200 330 228 200 200 200 200
物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
• 累计可承诺量：指出在不改变主生 产计划的前提下，积累到目前所考 虑的时区关于此项物料还可向客户 作出多大数量的供货承诺
客户需求
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
稳定的主生产计划
700 600 500 400 300 200 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
主生产计划的输入
• 由生产规划得到的生产预测 或市场需求预测 • 维修件预测 • 客户订单 • 粗能力计划 • 车间反馈信息
MRPII的计划层次
• 经营规划 • 销售和运作规划 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计划
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
主生产计划的维护
• 计划时界：在计划时界之前，由 主计划员对主生产计划进行手工 维护，在计划时界之后，由MRP 系统自动维护
• 在自动维护时，主计划员不对主 生产计划进行控制
2.7 MRP系统的运行方式
•重生成(Regeneration) •净改变(Net Change)
2.8 能力需求计划
• 粗能力计划 • 能力需求计划
预测的 客户订 单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0
总需求
主生产计划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175
可签约量
超可用量
累计可签约量
需求时界
计划时界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
主生产计 划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17
可签约量
175 8
0
00
0 0 150 0 366 0
超可用量
194 49 215 70 173
100
累计可签约量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699
主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算 从计划展望期的最远时区开始由远及近 逐个时区进行。如果在一个时区内实际 需求量大于计划量，超出的需求量可从 早先时区的可承诺量中预留出来，如果 在第一个时区内可承诺量是负值，则保 持负值。
•
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1720.1 0.1722:1122:11 :3422:1 1:34Oc t-20
•
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月17日 星期六1 0时11 分34秒Saturday , October 17, 2020
什么是主生产计划
• 主生产计划不是对最终项目的需 求预测
• 主生产计划是对最终项目的供应 描述
• 主生产计划用来控制MRP系统中 所有的其他计划
编制主生产计划的目的
• 按公司的目标控制MRP系统的所有 其他计划
• 接收反馈信息 • 作为编制粗能力计划的依据 • 把生产和市场需求结合起来 • 控制MRP系统的敏感性
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 下午10 时11分2 0.10.17 22:11O ctober 17, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月17 日星期 六10时1 1分34 秒22:11:3417 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午10时1 1分34 秒下午1 0时11 分22:11:3420.1 0.17
粗能力计划(RCCP)
• 只对主生产计划所需的关 键生产能力进行估算，给 出能力需求的概貌
• 用以评估主生产计划的可 行性
能力需求计划(CRP) CRP把MRP的物料 数量转化为标准负 荷小时，把物料需 求转化为能力需求。
能力需求计划(CRP)
CRP的编制过程：
1.数据输入
– 已下达生产订单 – MRP计划订单 – 工艺路线 – 工作中心 – 工厂日历
劳力 0.11
0.07
0.04
物料 0.28
0.43
0.25
管理费 0.20
0.21
0.10
工厂成本 0.59
0.71
0.39
销售费用 0.25
0.15
Байду номын сангаас
0.40
总成本
0.84
0.86
0.79
利润 0.16
0.14
0.21
销售收入 1.00
1.00
1.00
从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占
的比例比较小（平均10％），而物料成本占了
• 预计可用量：反映在未来时区将会 出现的库存量
主生产计划有关数值的计算
• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
• 是各计划层次的依据。
销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
• 展望期：12－24个月，滚动
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
主生产计划有关数值的计算
• 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区 的可承诺量累加到所考虑的时区 • 预计可用量： 同MRP的计算
需求时界
计划时界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客户订 单
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 2:11:34 22:11:3 422:11 10/17/2 020 10:11:34 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1722 :11:342 2:11Oc t-2017- Oct-20
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。22:11:3422 :11:342 2:11Saturday , October 17, 2020
销售和运作规划
• 公司领导对MRP系统的输入 • 对使用相似资源的一组相似产品
的总体计划 • 使用百分比物料清单把生产规划
分解成对各项产品的生产预测
2.6 主生产计划
• 什么是主生产计划 • 编制主生产计划的目的 • 主生产计划的输入 • 生产规划 • 主生产计划有关数值及其计算 • 主生产计划的维护
相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料 成本的比例甚至可高达75％。
物料管理的目标
• 在降低成本、减少库存资金占用的同时，
保证物料按计划流动，即保证生产过程
中的物料需求。
库存周转次数＝
年销售产品成本 库存平均价值
• 国外机械行业 一般2－6
• JIT
10以上
• 日本丰田 25
库存控制准则和功能
•
相信相信得力量。20.10.172020年10月 17日星 期六10 时11分 34秒20 .10.17
谢谢大家！
• 库存量过大被喻为“众弊之源” • 控制库存量要从两方面考虑：
– 库存目的－－ 没有目的就没有存储的必要
– 库存费用
库存目的
• 安全库存 • 预期库存（或季节库存） • 批量库存 • 在途库存 • 囤积库存
库存费用
• 物料本身的价值 • 订货费用 • 保管费用 • 物料短缺造成的损失
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1720 .10.17Saturday , October 17, 2020
2.编制工作中心负荷报告
– 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 – 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
工作中心负荷图
能力
200
可用能力
180 150
100
50
0
时区
能力需求计划(CRP)
3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制
– 投入产出报告 – 劳力报告 – 设备运行记录
2.9 物料管理和订货批量