管理学-组织-PPT课件
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管理学第5章 组织
下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分
发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
１、职能设计 以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职 能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
１、人力汇集作用 个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织 形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
２、人力放大作用 整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
１、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事 是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学 校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织 当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人， 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管 理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
管理的组织
在工程技术领域，同样的机器零件，由于 钳工的经验和水平不同，装配出来的机器在 性能上可能相差很大。
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
(6)通过职权关系和信息系统,把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
《组织》PPT课件
以经济生产为导向的 整合组织
组织
在于协调各种冲突，
以经济生产为核心， 运用一切资源扩大组 织的经济生产力。公 司、银行、饭店等。
以政治为导向的组织
实现政治目的，重点 在于权利的产生与分
引导人群向某种固定 的目标发展，以保持 一定的社会秩序。法 院、政党等。
模型维持组织
维持固定的社会形势， 来确保社会的平衡发 展。如学校、社团、
04:41:14
36
B. 职能制
1. 职能制的结构
2. 职能制的优缺点
1. 职能制的结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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2. 职能制的优缺点
优点:
（1）专业化程度和水平 大大提高，
（2）发挥专家的作用； （3）减轻了直线领导人
的工作负担； （4）使各管理者的选用
巴纳德(C·I·Barnard) 认为：组织是有意识 的加以协调的两个或 两个以上的人的活动 或力量的协作系统。
哈罗德·孔茨认为： 组织是正式的有意形 成的职务结构或职位 结构。
曼尼（J·D·Money） 认为：当人们为了一 定的目的集中其力量 时，组织就会产生， 只要存在着两个以上 的人的协作劳动就存 在组织。
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22
组织结构示意图
总经理
生产经理 市场经理 财务经理 人事经理 工程经理 研发经理
领班
领班 工人
领班
（一）组织的横向结构——部门的划分
１.职能部门化 2. 产品部门化
其他部门化
——人数 ——时间
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理学第二章PPT课件
2023/12/31
在规模上，一般规模较小，结构简 单； 业主制企业一般所有与控制一体化 的。
2023/12/31
2.业主制企业的优点与缺点 优点: 建立和停业的程序简单，所有权转 让灵活； 经营方式灵活，决策迅速； 不存在代理风险。
2023/12/31
缺点： 企业本身财力有限； 企业的存续与业主的自然寿命相联系。 适用性：业主制企业通常存在于零售商 业、个体农业。手工业等领域，由零售 商店铺、注册医生、律师、家庭农场组 成。
2023/12/31
二、作为系统的组织
（一）系统
• 伯塔朗菲将系统定义为“处于一定 的相互关系中并与环境发生关系的 各组成部分（要素）的总体（集） ”。
• 系统是由相互联系、相互作用的若 干要素结合而成的、具有特定功能 的有机整体。
2023/12/31
（1）整体性 （2）开放性 （3）动态稳定性 （4）等级秩序性 （5）同等结果性 （6）目标性 （7）结构与功能性
3.公司一般情况下投资主体是多元 化的。
4.公司具有特定的治理结构。
5.公司是依照有关法律进行登记、 注册的经济组织。
2023/12/31
（二）公司的种类 1.从公司的债务清偿责任方面考察 无限责任公司（无限公司） 它是由两个以上无限责任股东组成 的公司 。 有限责任公司（有限公司） 它是由一定人数的有限责任股东所 组成的公司。
2023/12/31
2.股份有限公司 股份有限公司，其全部资本划分为 等额股份，股东以其所持股份为限 对公司承担责任，公司以其全部资 产对公司债务承担责任。
2023/12/31
股份有限公司的特征： （1）股份有限公司的股东的法律 规定。 （2）股份有限公司的资本总额平 分为金额相等的股份，公司发行股 票。股东拥有权利大小与其持有的 股份即购买的股票的多少成比例。
在规模上，一般规模较小，结构简 单； 业主制企业一般所有与控制一体化 的。
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2.业主制企业的优点与缺点 优点: 建立和停业的程序简单，所有权转 让灵活； 经营方式灵活，决策迅速； 不存在代理风险。
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缺点： 企业本身财力有限； 企业的存续与业主的自然寿命相联系。 适用性：业主制企业通常存在于零售商 业、个体农业。手工业等领域，由零售 商店铺、注册医生、律师、家庭农场组 成。
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二、作为系统的组织
（一）系统
• 伯塔朗菲将系统定义为“处于一定 的相互关系中并与环境发生关系的 各组成部分（要素）的总体（集） ”。
• 系统是由相互联系、相互作用的若 干要素结合而成的、具有特定功能 的有机整体。
2023/12/31
（1）整体性 （2）开放性 （3）动态稳定性 （4）等级秩序性 （5）同等结果性 （6）目标性 （7）结构与功能性
3.公司一般情况下投资主体是多元 化的。
4.公司具有特定的治理结构。
5.公司是依照有关法律进行登记、 注册的经济组织。
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（二）公司的种类 1.从公司的债务清偿责任方面考察 无限责任公司（无限公司） 它是由两个以上无限责任股东组成 的公司 。 有限责任公司（有限公司） 它是由一定人数的有限责任股东所 组成的公司。
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2.股份有限公司 股份有限公司，其全部资本划分为 等额股份，股东以其所持股份为限 对公司承担责任，公司以其全部资 产对公司债务承担责任。
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股份有限公司的特征： （1）股份有限公司的股东的法律 规定。 （2）股份有限公司的资本总额平 分为金额相等的股份，公司发行股 票。股东拥有权利大小与其持有的 股份即购买的股票的多少成比例。
《管理学》第4章 组织
（三）组织结构的基本类型
直线—职能制
稳定的外部环境
事业部制
复杂的外部环境
模拟分权制
适用于连续作业的大型企业
矩阵制
复杂而具有多变需求的环境
混合式结构
（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益
直线制（简单结构）
案例
GE实现了从最初的职能制向 “分权式的事业部制”再到 “战略事业单位”的加入，之 后走向相对的集权制即“执行 部制”，再到现在的网络系统 结构。 杜邦公司由最早的单人决策制 到集团式经营体制再到充分适 应市场的多分部体制到最后发 展成三头马车式的管理体制。 杜邦公司的执行委员会和多分 部的管理机构，就是在不断对 集权和分权进行调整的情况下 适应需要而建立的。
案例
松下(中国)的角色置换与索尼对区 域结构的调整基本上是如出一辙。 IBM公司在应对当前全球化市场竞 争的战略制定与结构调整中，除保 留原有的矩阵结构外，在组织结构 的金字塔的层级之间进行扁平式设 计，变分支机构为利润中心，来保 证地区市场的反应速度，同时，组 织扁平保证信息的有效上传，便为 总部对战略资产、资源、责任以及 决定的战略调控，最终实现总部对 全球的总体部署。
问题
权责关系的界定常常不易于明确，存在权力争斗 管理人员野心膨胀
案例
索尼公司将原有的日本、美国、欧 洲三大区调整为亚洲、欧洲、美洲 三大运营中心，并采用区域代表管 理制，强调区域特色，建立地区总 部，其实是将原控于总部的部分决 策权利下移，这样便于地区总部及 时根据环境与资源做出灵活的市场 反应，是分权的过程。 加强总部在战略上的调控，本质上 是对跨国公司业务最为核心的战略 资产、资源、责任以及决定的集权。 这样，地区总部能保证地区市场的 快速反应，而全球总部又能在地区 总部的有效信息中做出战略上的调 控，保证全球效率。
管理学-组织
优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
22
2、职能制组织结构形式 职能制图示：
经理
职能部门 1
职能部门 2
基层单位
基层单位
基层单位
23
职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
2、目标明确原则
根据组织的目标来构建组织，因此目标 要明确。
16
3、权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是
相辅相成的，权大责小或责大权小对组 织来说都是很危险的。 4、管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接 而有效地领导其下属人数的限度。
影响管理幅度的因素：（1）管理组 织规模与问题的复杂程度；（2）领导与 下属的的能力；（3）授权程度；（4） 组织沟通渠道的状况。
9
六、直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息、咨询、建 议，支持与协助直 线主管工作的关系。
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
10
七、管理幅度与管理层次
13
三、组织结构设计的任务
1、职务分析与设计（基础性工作） 根据组织的任务确定需要那些岗位与职
务，职务的类型与数量，每个职务任职者的 素质要求、权力范围和应负职责。 2、部门划分与设计（横向）
是根据不同标准，将组织活动分解为不 同的岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有职能、 工艺、产品、区域、用户等
8
3、分权与授权的关系
（1）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获 得了较多的决策权。
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
12
组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
相关主题
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12
行销副总经理
总经理 生产副总经理
财务副总经理
广告
销售
生产
采购
会计
财务
工业工程 生产制造 生产控制 质量控制
13
组织结构的特点
1.复杂性 2.规范性 3.集权性
14
1.2组织分类
从不同的角度，组织可以划分为不同的类别。
1.按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和大型组织； 2.按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性 组织； 3.按内部是否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式 组织。
的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。 6）工作关系 根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作
需要与企业其他部门(人员)的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。 7）操作技能 描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求
，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善 和提升?
18
组织设计
组织运行
组织变革
设计 方针 与原
则
职能 设计与 建立组 人员 考核 反
分析 建立 织联系 配备 与 馈
与设 组织结 与规范 与培 奖酬 与
计
构
训
修
正
打 实施 破 变革 定 势
反馈
19
2.组织设计
2.1组织设计的任务与原则 2.2组织设计的影响因素 2.3组织结构的基本类型 2.4组织的部门化设计 2.5组织的层级化设计
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
29
2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
10
组织概念的要素
1.组织目标 2.组织是一个分工和协作的体系 3.组织是由人组成的
11
组织结构：组织中各个构成要素之间的关系形式。是组织的基 本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。
组织机构包括： 1.组织的部门构成 2.组织的层次划分 3.组织规范
组织结构图提供了组织结构的基本信息，为人们了解和研究组 织结构提供了良好的思路。
多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行 竞争，而且为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁 月里，通用汽车公司又在其产品组合中，增加了从卡车到厨房 用品等多种产品。
8
1.组织理论概述
1.1组织概念 1.2组织分类 1.3组织职能的工作内容
9
1.1 组织概念
组织：由若干人组成的，为了既定目标，建立在分工 协作基础上的系统。
20
2.1组织设计的任务与原则
一、组织设计的任务 二、组织设计的原则
21
一、组织设计的任务
组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设 计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权 、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 。
具体任务包括： 1.职能与职务的分析与设计 2.部门设计：组织结构的横向设计 3.层级设计：组织结构的纵向设计
2.组织运行：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解 ，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的 检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。
3.组织变革：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以 及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发 展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。
22
职位说明书
职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内 容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，以及要 求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作 经验、处理问题的能力等。
编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推 诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法 ，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资 源管理各种功能的依据。
23
职位说明书的编制 1.职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工
作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行 全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文 件。通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次 ，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与 责任分清。
4
在这样的背景下，斯隆恩临危受命，成为通用公司的总裁。斯隆恩开始了 大刀阔斧的改革，它的改革计划如下：
1.首先，公司需要一种新的更统一的营销策略。通用公司将为不同的细分 市场设计不同的汽车。卡迪拉克将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他 各厂将依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价低于T型车的车型。
即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也面临一个根本性 的长期问题。它生产不出一种比起T型车价格较廉价而性能更优越 的汽车；其资源和能力在浪费，因为其各部门像卡迪拉克、别克、 奥克兰、欧茨和雪佛莱等主要产品在同一市场上自相残杀。另外， 公司各部门也不能有效协调，尽管公司已拥有了巨大的汽车库存， 但工厂管理者们仍继续恣意地生产。
以效率逻辑作标准，制定有 以感情逻辑作标准，只有不成文的约 明确的方针、程序、规章制 定，如有违反，则受到疏远或排斥 度，要求严格执行
按有关规定选拔产生
自然产生，往往是团体中交往最多的 或威望最高者
17
1.3组织职能的工作内容
1.组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统， 规定各个部门的划分、职责及相互关系。
24
2.职位分析的内容：
1）描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循 “3W”法，即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围 )-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容)—What。
2）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作 内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所 应担负的责任。
3
0. 开篇案例：通用汽车的危机与变革
20世纪20年代初，世界经济的衰退使汽车的需求量大为下降。在这 样的环境中，通用汽车公司在与福特公司的竞争中处于不利地位。 凭借规模经济优势，福特公司将T型车的价格降低了25%，而通用 企业公司却无法降低汽车的价格，致使通用汽车公司的汽车销量从 1920年夏季至秋季下降了75%。到1921年福特汽车公司的T型车已 占美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有 品种相加起来也只占11%。
25
3.职位说明书的形式
1）表头格式 注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。 2）任职条件 描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及
其他条件。 3）工作要求 主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工
作本身的性质、数量、范围、时效性等全方位考虑。 4）责任范围 描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。 5）管理结构 描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理
2.其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新 的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人 不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细 分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业 务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部 门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题 ；它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的 反映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。它 通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分叉 的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一 办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个星 期的时间。
7
1927~1937年间，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却盈利20 亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至45%，而一度 占压倒性优势的福特公司，其市场份额却减至16%。
16
正式组织与非正式组织的区别
项目
形成原因 表现形式 成员范围
行为标准
领导者的 产生方式
正式组织
非正式组织
为了实现共同目标而有意识 因人们性格、爱好、交往、感情等逐
地组织起来
渐形成，并无自觉的共同目标
是有形的组织，表现为组织 是无形的组织，无任何成文的表现形
图、职务说明书等
式
按组织设计规定的层次、部 自愿结合，不受正式组织规定的层次 门配备合格的人员，人数相 、部门、职务等的限制，人数不定 对稳定
15
正式组织 非正式组织
案例：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交 通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来 ，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理 工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊 、齐心协力地开展工作。
行销副总经理
总经理 生产副总经理
财务副总经理
广告
销售
生产
采购
会计
财务
工业工程 生产制造 生产控制 质量控制
13
组织结构的特点
1.复杂性 2.规范性 3.集权性
14
1.2组织分类
从不同的角度，组织可以划分为不同的类别。
1.按组织规模划分，可分为小型组织、中型组织和大型组织； 2.按社会职能划分，可分为文化性组织、经济性组织和政治性 组织； 3.按内部是否有正式分工关系划分，可分为正式组织和非正式 组织。
的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的层次和数量。 6）工作关系 根据职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作
需要与企业其他部门(人员)的联系要求，描述相互关系的重要性和发生频率等。 7）操作技能 描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求
，所要求的技能水平。操作技能对于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善 和提升?
18
组织设计
组织运行
组织变革
设计 方针 与原
则
职能 设计与 建立组 人员 考核 反
分析 建立 织联系 配备 与 馈
与设 组织结 与规范 与培 奖酬 与
计
构
训
修
正
打 实施 破 变革 定 势
反馈
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2.组织设计
2.1组织设计的任务与原则 2.2组织设计的影响因素 2.3组织结构的基本类型 2.4组织的部门化设计 2.5组织的层级化设计
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
29
2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
10
组织概念的要素
1.组织目标 2.组织是一个分工和协作的体系 3.组织是由人组成的
11
组织结构：组织中各个构成要素之间的关系形式。是组织的基 本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。
组织机构包括： 1.组织的部门构成 2.组织的层次划分 3.组织规范
组织结构图提供了组织结构的基本信息，为人们了解和研究组 织结构提供了良好的思路。
多部门结构的产生不仅使得通用公司能以新的策略成功地进行 竞争，而且为公司生产线的不断扩大提供了舞台。在以后的岁 月里，通用汽车公司又在其产品组合中，增加了从卡车到厨房 用品等多种产品。
8
1.组织理论概述
1.1组织概念 1.2组织分类 1.3组织职能的工作内容
9
1.1 组织概念
组织：由若干人组成的，为了既定目标，建立在分工 协作基础上的系统。
20
2.1组织设计的任务与原则
一、组织设计的任务 二、组织设计的原则
21
一、组织设计的任务
组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设 计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权 、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 。
具体任务包括： 1.职能与职务的分析与设计 2.部门设计：组织结构的横向设计 3.层级设计：组织结构的纵向设计
2.组织运行：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解 ，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的 检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。
3.组织变革：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以 及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发 展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。
22
职位说明书
职务说明书要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内 容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，以及要 求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作 经验、处理问题的能力等。
编制职务说明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推 诿的有效方法。同时，制定职务说明书有利于改进工作方法 ，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资 源管理各种功能的依据。
23
职位说明书的编制 1.职位分析：主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工
作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行 全面的分析、描述和记录，然后形成重要文字说明一一概念文 件。通过职务分析可以明确每个工作职务在企业中所处的层次 ，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与 责任分清。
4
在这样的背景下，斯隆恩临危受命，成为通用公司的总裁。斯隆恩开始了 大刀阔斧的改革，它的改革计划如下：
1.首先，公司需要一种新的更统一的营销策略。通用公司将为不同的细分 市场设计不同的汽车。卡迪拉克将为最高层收入的买主生产豪华汽车，其他 各厂将依次为较低收入阶层服务，而雪佛莱将是售价低于T型车的车型。
即使除了衰退所引起的困难之外，通用汽车公司也面临一个根本性 的长期问题。它生产不出一种比起T型车价格较廉价而性能更优越 的汽车；其资源和能力在浪费，因为其各部门像卡迪拉克、别克、 奥克兰、欧茨和雪佛莱等主要产品在同一市场上自相残杀。另外， 公司各部门也不能有效协调，尽管公司已拥有了巨大的汽车库存， 但工厂管理者们仍继续恣意地生产。
以效率逻辑作标准，制定有 以感情逻辑作标准，只有不成文的约 明确的方针、程序、规章制 定，如有违反，则受到疏远或排斥 度，要求严格执行
按有关规定选拔产生
自然产生，往往是团体中交往最多的 或威望最高者
17
1.3组织职能的工作内容
1.组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统， 规定各个部门的划分、职责及相互关系。
24
2.职位分析的内容：
1）描述职务目标 企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循 “3W”法，即为什么要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围 )-Within；本职务主要干哪些工作(工作内容)—What。
2）确定职务职责 光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作 内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所 应担负的责任。
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0. 开篇案例：通用汽车的危机与变革
20世纪20年代初，世界经济的衰退使汽车的需求量大为下降。在这 样的环境中，通用汽车公司在与福特公司的竞争中处于不利地位。 凭借规模经济优势，福特公司将T型车的价格降低了25%，而通用 企业公司却无法降低汽车的价格，致使通用汽车公司的汽车销量从 1920年夏季至秋季下降了75%。到1921年福特汽车公司的T型车已 占美国汽车市场的55%的份额，而雪佛莱只占4%，通用汽车所有 品种相加起来也只占11%。
25
3.职位说明书的形式
1）表头格式 注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。 2）任职条件 描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及
其他条件。 3）工作要求 主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工
作本身的性质、数量、范围、时效性等全方位考虑。 4）责任范围 描述该职务所承担的主要责任及其影响范围。 5）管理结构 描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理
2.其次，斯隆恩研究了通用的组织结构，认为需要做一次巨大的变革。新 的组织将是多部门的结构，总公司要拥有一批年富力强的专业人员。任何人 不得干涉各部门作出各种业务决策的基本自主权。每一部门均为其指定的细 分市场制造并销售汽车。每一部门尤其自己的管理队伍，有权作出自己的业 务决策。通用公司总部并不插手日常事务，其主要职能是审查并估价每一部 门的业绩，计划并协调整体战略。总部还负责公司的科研、法律和金融问题 ；它还将对市场价格作出调查，以确保公司内部会计所利用的价格能很好的 反映实际成本，这使得公司每一部门像一个单独的企业一样。
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。它 通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分叉 的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或一 办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个星 期的时间。
7
1927~1937年间，福特公司亏损2亿美元，而通用公司却盈利20 亿美元以上。通用公司的市场份额至1940年增至45%，而一度 占压倒性优势的福特公司，其市场份额却减至16%。
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正式组织与非正式组织的区别
项目
形成原因 表现形式 成员范围
行为标准
领导者的 产生方式
正式组织
非正式组织
为了实现共同目标而有意识 因人们性格、爱好、交往、感情等逐
地组织起来
渐形成，并无自觉的共同目标
是有形的组织，表现为组织 是无形的组织，无任何成文的表现形
图、职务说明书等
式
按组织设计规定的层次、部 自愿结合，不受正式组织规定的层次 门配备合格的人员，人数相 、部门、职务等的限制，人数不定 对稳定
15
正式组织 非正式组织
案例：在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交 通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来 ，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理 工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊 、齐心协力地开展工作。